商品化與服務化

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第二章 文獻探討

本章第一節為商品化與服務化文獻歸納，闡述企業為迎戰商品化壓力，而興 起的服務化趨勢及內涵，使企業以整合方案取代單純產品提供，及方案提供對企 業帶來的利益；第二節整理顧客中心與傳統產品中心思維的差異，顯示出企業往 方案提供轉型，勢必產生組織結構調整的必要；第三節則彙整解決方案相關文獻，

逐項說明方案的起源與發展、本質內涵與學者提出的分類方法；第四節探討方案 供應商類型、應具備的能耐及面臨的管理挑戰；第五節檢視目前學者針對方案企 業，所提出的組織建構模型，以待下一章節與實務運作相對照、加以驗證。

第一節 商品化與服務化

創造價值，是所有企業存在的必要條件，凡策略、行銷等管理課題，無不著 眼於如何提升顧客價值，以成為企業的超額利潤來源。然而，所有產品及服務無 可避免地，得歷經商品化(commoditization)─意指具差異特性、高經濟價值的產品，

逐漸被消費者視為標準品，而喪失經濟價值的過程；該現象被視為成熟市場的症 狀，此時的產品在消費者心目中差異性低、甚至毫無差別可言(Kotler, 2002)。(Moore, 2004)認為商品化實際發生在：產品進入成熟期，已被主流市場接納後，消費者逐 漸習慣、乃至將此產品視為理所當然，轉而尋找其他替代品的階段。(Matthyssens &

Vandenbempt, 2008)則更進一步將商品化定義為：「侵蝕競爭優勢潛力、進而削弱所 有企業財務表現的一個動態程序」，並解釋四階段內容如下：

 階段一：優越市場定位(Superior Market Position)：自左上角橢圓圖形開始，

企業初期以差異化的產品獲取獨特的市場地位，享有產品生命週期中早 期的高毛利表現。

 階段二：商品化(Commoditization)：迫於標準化壓力、顧客產品使用經驗 累積、競爭廠商模仿因素，產生商品化現象，顧客逐漸熟悉該產品類型、

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對產品規格形成一致的認知，降低企業的獨特性與議價力。

 階段三：利潤擠壓(Profit Squeeze)：由於顧客議價力高漲、同業跟進加劇 競爭程度，使企業為防止顧客流失，一方面壓低產品價格，一方面提高 銷售、行銷及品牌支出，削弱財務績效表現。

 階段四：再定義/再創造顧客價值(Redefine/Create Additional Customer Value)：企業得透過再創造、重新定義顧客價值，以再度獲取市場上的優 異定位，而勢必又將重啟一連串的循環。

圖 2-1 商品化：驅動與影響

資料來源：Matthyssens, P., & Vandenbempt, K.(2008), ‘Moving from basic offerings to value-added solutions: Strategies, barriers and alignment’ Industrial

Marketing Management, 37(3), P.317

雖然商品化速度快慢各異，卻是每項產品無法逃脫的宿命，如何抵擋商品化 的壓力，(Robinson, Clarke-Hill, & Clarkson, 2002)擁護服務化(servitization)能創造差 異化、以對抗商品化陷阱。服務化的概念首先由(Vandermerwe & Rada, 1988)提出，

指出越來越多的企業，藉由提供整套產品組合、服務、後續支援及知識，以增添 企業自身核心事業的價值。根據(Lay & Jung Erceg, 2002)的研究結果顯示，以服務

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為基礎的競爭，比加速創新與科技發展、改善產品品質、因應顧客需求、成本領 導、提升速度等策略性課題，能讓廠商獲得最高毛利。(Vargo & Lusch, 2004)則研 究轉型成功的公司，其管理者皆改變附加服務為必要之惡的認知，視服務為加值 活動，進而產生截然不同的行銷思維：企業只能試圖提供顧客價值定位，與消費 者一同參與價值創造的過程、並由消費者決定實際價值。(Neely, Benedettini, &

Visnjic, 2011)進一步將服務化趨勢，具體拆解成五種內涵：

(1) 產品→解決方案：企業整合服務與原有產品為一完整解決方案。

(2) 產出→績效表現：合約中不只載明交易產品範圍，還需詳述方案預期表 現、保證方案的可用性，甚至以方案的績效計價。

(3) 交易→關係導向：簽訂以營運績效為基礎的合約，使企業需與顧客發展較

「交易」關係更為長期的「顧客關係」。

(4) 供應商→網絡夥伴：需多位元件供應商共同合作、以提供複雜性高的服務

，形成多對多的網絡夥伴關係。

(5) 元素→生態系統：對方案企業來說，某專案的供應商夥伴可能是另一專 案的競爭對手，產業中的互動關係可視為一生態系統。

圖 2-2 由產品往服務移轉

資料來源：Neely, A., Benedettini, O., & Visnjic, I. (2011). ‘The servitization of manufacturing: Further evidence’, paper presented at 18the EurOMA Conference

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就企業的角度而言，由產品改為方案提供的具體動因，可歸納成以下三層面：

(一)經濟利益高：整合服務可拉長生命週期(Knecht, Leszinski, & Weber, 1993;

Phillips et al., 1999; Potts, 1988)、享有較產品更高的服務毛利率(Anderson, Fornell, & Rust, 1997)、產生更豐富且穩定的營收，如(Wise & Baumgartner, 1999)對美國製造業的研究顯示，自 1990 年代末期開始，固定設備的服 務收益，已是新產品銷售價值的 10~30 倍。

(二)顧客需求上升：科技日新月異、經營環境不確定性高，使顧客提高對服 務需求，助長外包的興起，有助於顧客簡化組織規模、降低管理複雜度，

達到專注核心本業、維持組織彈性的用意(Oliva & Kallenberg, 2003)。

(三)建立競爭優勢：方案融合產品與服務，較單純產品提供來的無形、依賴 人力，使得競爭者相對難以模仿，可成為持續性的競爭優勢來(Shepherd &

Ahmed, 2000)。此外，(Brady et al., 2005)則提到，供應商藉由負責方案後 續營運、維護，可獲得顧客使用困擾的第一手關鍵資訊，回饋給後端產 品單位，有助於未來產品的設計與功能改善。