第二章 文獻探討
第五節 解決方案企業的組織結構
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
22
因 1990 年代中期模組化、開放標準的潮流興起，促使外部元件供應商蓬勃發展，
原本得自製元件以確保供應來源的系統販售商，現可選擇專注於「整合」此核心 價值活動，而轉型為專職系統整合商(Davies et al., 2007)。
第五節 解決方案企業的組織結構
(Kates & Galbraith, 2007)創造出方案定位量尺的概念，以利企業打造合適的顧 客中心組織結構；其中策略定位量尺的兩軸分別為：方案中產品與服務整合程度、
方案的複雜程度，兩軸組合起來，便可區分為高、中、低的組織顧客中心程度，
呈現在對角線上即為組織適用的水平協調機制及組織結構型態。其中，橫軸的方 案整合程度，由低至高可劃分成：非常低或完全無整合可言的單一產品、低整合 程度的配套銷售產品、一些整合的套裝產品、中等整合但有替代品的系統、高度 整合沒有替代品的整體系統。縱軸的方案複雜程度，其中一個衡量標準是方案所 整合的產品或服務數量，整合數量小於四個被視為複雜性低，大於十二個則顯著 增加其複雜度。另一個影響複雜度的因素是整合元件的多樣性，若顧客希望方案 具備多種功能、跨不同地理區、客製化程度高，將提高整合的複雜度。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
23
圖 2-8 策略定位量尺
參考來源：Kates, A., & Galbraith, J. R. (2007). ‘Designing Your Organization:
Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges’. San Francisco:
John Wiley & Sons Inc, P.39
再者，根據不同的顧客中心程度，方案企業應創立新角色，如顧客關係經理、
其他整合者，或採取不同的組織設計加以因應，以達成圍繞顧客打造組織、符合 顧客期望方式進行交易的境界(Galbraith, 2005)。當顧客中心程度需求高時，企業 往往採用前後端型(Front-Back)組織模式，以因應方案組織面對的難題。
前後端型組織
(Oliva & Kallenberg, 2003)研究顯示，善於利用現有客戶群服務市場機會的公 司，傾向將服務的營運及人力，與製造及產品部門相區隔，但初期發展服務階段，
仍應善用製造角色對客戶的優勢，發展方案提供知名企業建立指標性方案。(Foote
‧
et al., 2001)研究 IBM、Nokia、ABB 案例後提出前後端組織結構，融合顧客與產品 別組織的優點，以適應與回應組織策略的轉變。當方案企業具一定規模時，必定 得提供一定比例的服務與產品相搭配，若設計服務的部分採用與產品不同的組織 型態，便形成前後端型組織，可混合功能型和多事業部組織的優點(Galbraith, 2009)。
前後端型組織包含前端(front-end)、後端(back-end)與居中協調、由上而下的管理中 心(Strong Center)，三種單位的角色及職責說明及示意圖如下：
(一)後端單位─產品平台與服務組合提供者
‧
先順序、及確保前後端運作的基礎制度(Davies & Hobday, 2005)，如績效 管理、人員獎懲與內部移轉計價，以避免前後端各行其道、互踢皮球的 狀況發生。圖 2-9 前後端組織模型
參考來源：Kates, A., & Galbraith, J. R. (2007). ‘Designing Your Organization:
Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges’.San Francisco:
Jossey-Bass, P.57
表 2-2 前後端組織各單位介紹
‧
參考來源：Foote, N. W., Galbraith, J., Hope, Q., & Miller, D. (2001). ‘Making solutions the answer’. McKinsey Quarterly(3), P.89
(Miller et al., 2002)認為，方案企業要賺取經濟剩餘、訂定有利可圖的價格，必 須克服兩個障礙：其一是，方案企業得擁有「相對優勢」，以創造出比顧客自行組 裝更佳、更具成本優勢的方案；其二是，方案企業得確保「競爭優勢」，以提供比 競爭者更佳、更具成本優勢的方案。唯一克服以上障礙的方法，便是仰賴自身建 立優異的核心能耐，但如此一來卻與客製化形成矛盾，勢必得於兩者間形成妥善 的平衡。當方案企業在不同的市場機會中，屢次運用核心能耐，創造方案的可複 製性，便能確保毛利(Brady et al., 2005; Davies & Brady, 2000a)，使方案企業得以擴 大投資、加速學習，有利於核心能耐的建立與獲利；如 IBM 運用大型電腦知識至
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
27
端的標準化壓力。
(Davies & Hobday, 2005)則延續之前所提出，方案提供商可選擇是否採用外來 方案元件，扮演系統銷售或系統整合角色的概念，融入(Foote et al., 2001)所述的前 後端組織結構，而使負責發展元件的後端單位，可能存在於組織邊界之外，並以 如下前後端型組織面對顧客運作圖示意之：
圖 2-10 顧客導向組織
參考來源:Davies, A., & Hobday, M. (2005). The Business Of Projects: Managing Innovation In Complex Products And Systems. Cambridge: Cambridge University
Press, P.242
(Andrew Davies, 2006; Foote et al., 2001)將前後端模型建立，分成數個階段：首 先在原有的後端單位之外，創造新的前端單位，並挑選特定產業先驅顧客、量身 打造專屬方案，建立指標性的合作案例；接下來，需辨認合適的方案為重點發展 對象，形成團隊、提供資源加以發展，同步擴張現存的前後端單位；之後，累積 的方案知識需經後端單位進一步模組化，發展產品平台以利為不同顧客進行客製 化時控制成本；最後，大舉推動方案推廣，並以管理中心確保前後端運作順暢。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
28