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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
2008 年金融海嘯以來，企業或個人用戶普遍提高對環境變動的警覺性，面對 投資及購買決策時更加顧慮風險、緊縮預算，加深供應廠商面臨轉型的體認：單 獨依賴產品銷售維持獲利的營運模式無以為繼，整合產品與服務的「解決方案」
方能直搗顧客痛點核心、降低顧客使用及後續維修風險，進而保證對顧客產生實 質效益。著名的管理大師彼得杜拉克曾提醒企業：「顧客考慮的絕不是產品，而是 產品能為顧客帶來的─效益。」1990 年代末期以來，跨國先趨企業紛紛體認到產 品只是價值的載具，紛紛吹起方案改革的號角：IBM 轉型提供產品與服務整合的 方案成功，而重獲產業領導地位、ABB 成立顧客別利潤中心，負責聆聽顧客需求、
指引方案創造(Slywotzky, 1998)、2006 年 DHL 在八個地區推動「客戶首選」方案，
以六個標準差的概念，提供顧客中心、流程最佳化的服務，並自 2009 年擴大推動 至全球超過 220 個國家(林讓均，民 99 年)、去年戴爾宣布投資十億美元於全球各 地成立解決方案中心(謝艾利，民 101 年)，至台灣鴻海、台積電、廣達、研華、友 訊、友達等知名企業，近來皆主打提供全套方案，以因應顧客對軟體、硬體與服 務無縫整合的需求。
(Reena Jana, 2007)於 Business Week 指出，「服務創新」將是下一件重要的事；
台灣遠見雜誌 2010 年亦選該詞為年度熱字，進一步闡述此概念非侷限於服務業，
而是各產業均需構思的創新服務系統─商機發掘、顧客介面、服務內容改革。眾所 皆知的微笑曲線中，右段的「服務」才是廠商的獲利高位，一向以成本控制、效 率見長的台灣高科技業與製造產業，固守有形產品的提供，近年來淪為毛利率驟 降的處境。因此，今年行政院宣告啟動產業加值轉型，其中「製造業服務化」策 略，意味著二、三級產業間的界線日趨模糊，製造廠商整合單純產品與服務提供
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為解決方案，有助企業於全球化競爭下突圍，意味著台灣企業正奮力跳脫產品、
技術掛帥的思維，迎接服務時代方案導向的新典範。
方案相關課題亦有眾多學者撰文探討：面臨製造業成長停滯、毛利表現衰退，
廠商於產品提供之外，應轉型整合服務，以延長生命週期、獲取競爭優勢(Phillips, Ochs, & Schrock, 1999; Shepherd & Ahmed, 2000; Wise & Baumgartner, 1999)；解決 方案的淵源、近代的定義及內涵演變(Davies & Brady, 2000b; Foote, Galbraith, Hope,
& Miller, 2001; Tuli, Kohli, & Bharadwaj, 2007)；因應方案管理趨勢及挑戰，方案企 業所採用的新型態組織設計結構；(Andrew Davies, 2006; Brady, Davies, & Gann, 2005; Galbraith, 2002; Matthyssens & Vandenbempt, 2008)；方案企業為提供完整方案，
應具備的能耐(Brady et al., 2005; Storbacka, 2011)；與供應商建立的網絡關係，對方 案成敗的影響(Windahl & Lakemond, 2006)；針對各家零散的方案主題討論，提出 整合性的概念分析架構(Nordin & Kowalkowski, 2010)等等，在在顯示出方案管理議 題的蓬勃發展，尚未有一定論。
儘管全球 63%的財星 100 大企業皆提供整合產品與服務的客製化方案(Sharma, Lucier, & Molloy, 2002)，麥肯錫一份訪問 200 位 Furtune1000 公司銷售主管的研究 中卻指出：50%的方案提供企業實際上僅獲得中等利潤，25%的公司甚至面臨虧損 窘境(Stanley & Wojcik, 2005)。縱然強調解決方案策略轉型的相關報導豐富，對於 企業如何完成解決方案改革，卻鮮少多加著墨。再加上國內相關學術研究缺乏，
無法因應方興未艾的改革風潮，各家企業僅能於實務摸索中前進。當企業擬定策 略之後，便得面臨組織結構的調整課題，組織的策略需與適當的組織結構相搭配，
因此組織建構的設計對轉型成敗所造成的影響，實不容小覷。故本篇論文擬透過 文獻探討、個案企業資料，整理出方案解決型組織的建構模型，佐以方案先驅企 業的實務研究，分析其於轉型提供解決方案中採取的組織轉型作為，以期提供研 究結果供當今台灣企業參考。
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第二節 研究目的與問題
當今二、三級產業的界線日趨模糊，製造業往服務業靠攏，代表經營邏輯、
重心的大幅度翻轉，自然對塑造組織營運生態的組織架構產生衝擊，突顯傳統上 單純的功能別、地理別、產品別組織已不再適用。本研究目的為：探討企業過去 僅提供產品，而隨著消費者日漸習以為常、競爭者模仿跟進，面臨產品差異化程 度下降、毛利降低、競品叢生的商品化壓力時，轉而謀求結合難以模仿的服務、
提供全套解決方案，可採用何種高度顧客中心型組織結構，以管理組織成長與顧 客需求間的折衝，達到圍繞顧客打造組織、以顧客期望方式進行交易的境界。
由於國內尚未有相關主題的研究，對提供解決方案的組織，尚未有一約定俗 稱的名詞代稱。國外文獻則多以「solution organization」統稱，故本研究擬用「方 案解決型組織」一詞，描述對顧客提供整套解決方案、跳脫產品範疇的企業；選 用「建構」一詞，闡述如何打造相應的組織結構內涵與程序，及維繫組織運作的 相關機制。並沿襲上段所述的研究目的，進一步提出的研究問題如下：
一、解決方案的近代發展及本質為何?與時代背景有何對應關係?
二、方案企業的特性與其提供的方案類型、生命週期及組織結構的關係為何?
三、方案企業可參考怎樣的組織設計結構，及當前的指標性企業運作現況?對台灣 企業的啟示為何?
第三節 研究方法
本研究採用質性研究的「個案分析法」，以次級文獻彙整為基礎，內容涵蓋服 務趨勢、解決方案企業組織打造原則相關文獻，並藉由實務界轉型成功企業的實 際案例，驗證學者提出的組織結構模型，進而觀察實務應用層面的相關調整。
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一、研究設計
質化研究，是由多種方法組合而成，以解釋性、自然主義的方式，對主題進 行研究(Denzin & Lincoln, 1994)。(徐宗國，1997)指出，質化研究泛指任何非經由 統計程序或其他量化手續而產生研究結果的方法，其主題可以是對人的生活、人 們的故事、行為，以及組織運作、社會運動或人際關係的研究。質化研究的重點，
不在操弄操作變項，或證驗假設、回答問題，而是探討問題在脈絡中的複雜性，
從研究對象本身的架構來了解行為；研究者多用參與觀察、調查、深度訪談、個 案分析等方法，先進入研究對象的世界，系統化地記錄所看到的、得到的資料，
然後加以分析(歐用生，1989)。
(Yin, 1994)認為，當研究者對於當代的社會現象提出「為什麼」及「如何」的 研究問題，並對研究現象控制程度低時，多傾向採用個案研究法；反之，若研究 者對當代的社會現象提出「是誰」、「何地」、「什麼」的問題時，則多採用調查法。
所謂個案，即是對真實狀況的一種描述(Andrews, 1951)；個案研究是指針對一特殊 事體，而非同時針對眾多個體所進行的一套研究程序，其研究的單位可是個人、
家庭、機關、社區、或國家等，以便對社會事實有一透徹認識，此一認識是無法 經由統計分析得到的(葉重新, 2001)。大致可分成六種資料蒐集方法：訪談、參與 觀察、觀察、書面文件、檔案資料及實體成品，每種方法都各有其優缺點，研究 時應涵蓋多種資料來源，以相互驗證、避免單一來源的謬誤(Yin, 1994)。
二、研究對象
本篇論文探討解決方案型組織的結構模式，因此鎖定的個案公司必須有以下 特點：(一)曾遭遇組織發展難題，為再創競爭優勢而轉型提供解決方案、調整組織 結構的企業；(二)變革成果歷經時間考驗、至今發展良好，甚至因而獲取新競爭優 勢的企業；(三)豐富而可靠的資訊揭露。由於 IBM 與 P&G 公司相當符合以上條件，
遂作為本次個案討論的指標企業，以歸納出解決方案型組織設計的參考依據。
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三、資料蒐集
本篇論文採用文獻調查與檔案文件兩者相互對照的方式；文獻調查主題涉及
「解決方案」、「組織設計」、「組織架構」、「方案導向」、「顧客中心」、「服務化」
等議題，涵蓋近代學術期刊文章、專書內容探討。檔案文件的範圍則取自企業官 方網站、年報、出版刊物、報章雜誌、管理書籍、商業評論等等。由於當今資訊 快速流通，此舉能協助我們快速、廣泛地蒐集各種資料，且在企業運作相關訊息 揭露皆有明確規範下，能儘量確保資料的正確性。
四、研究限制
由於各學者對於提供解決方案的組織，尚未有一約定俗成的名詞代稱，類似 的服務提供轉型概念，散落在各種主題的文獻中，文獻蒐集整理恐未能完備。且 探討解決方案相關的文獻，尚處於瞎子摸象的階段，尚未有明確的觀察角度與共 識，僅少數學者取材自先進企業的實務，而提出若干組織架構模型，非抹煞其他 組織結構同樣適用的可能性，僅提出目前運作良好的結構模型以供參考。此外，
由於個案皆屬於美國企業，研究者無法及時更新、進行實際訪談，故透過多方的 二手資料對照與驗證，採用檔案研究法的方式，以突破地理與時間的限制，但仍 無法完全排除書面資料與實際運作出現落差的可能。
此外，組織建構層面涉及廣泛，舉凡流程、結構、人員、獎酬制度等議題均 涵蓋其中，本研究著重結構、輔以流程運作的部分，以審慎觀察靜態組織結構下 各單位動態的互動模式。
第四節 研究流程
本研究第一章首先闡述研究的必要性與動機、確立研究目的與問題，並選定、
介紹本研究之方法；第二章則探討相關學者文獻，從當代服務化趨勢出發，產生
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研究背景與動機
研究目的與問題
研究方法
文獻探討 個案資料蒐集
個案研究分析
研究結論與建議
企業提高顧客中心程度、往顧客中心型組織轉型的需求，並整理解決方案本質歷
企業提高顧客中心程度、往顧客中心型組織轉型的需求，並整理解決方案本質歷