組織結構演變

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等新興市場成長力道，使該部分市場收入占總體 23%，提升至 2015 年占公司總體 的 30%(吳怡靜，2011 年)。

第二節 組織結構演變

 轉型前

歷史悠久的 IBM，其組織架構往兩個方向演進，分別是強大地域性單位、及 研發基礎科技技術的產品事業部；如同當時其他的跨國企業，IBM 在國際擴張的 過程中，學習到為因應國與國間的貿易障礙、當地經濟情勢差異，企業得雇用當 地人，而在 160 個國家擁有半獨立的營運單位，擁有各自的銷售人員、供應鏈、

財務、人力資源及所謂的後勤單位，某些國家更擁有獨立的製造工廠及研發團隊，

總體來說為地理別基礎的多事業部組織結構。曾經，這樣的組織結構帶給 IBM 最 具效率的跨國經營，有助於打進各國本土市場、就近貼近客戶，並且運用當地資 源。然而如此權力高度劃分的結果，使各國家經理大權在握，不利後繼者路‧葛 斯納的變革推動。另一方面，過去 IBM 採行產銷大型電腦產品的單一策略，需仰 賴全世界營運單位協調發展、製造及銷售，使 IBM 一直很重視不同營運單位間的 緊密協調、建立各單位需達成共識的爭議評斷制度，雖然尊重異見一度是 1970 年 代 IBM 的創新來源，但是隨著資訊化時代急速發展、個人電腦破除壟斷局面，長 久下來造就決策緩慢的官僚組織，卻成為 IBM1990 年代失敗的根源之一。

 轉型後

1993年路‧葛斯納上任時，便體認到IBM的地理別事業部結構，使各國家經理 只在乎本國的損益，對全球型顧客在其他地區的需求置之不理，且單單在美國就 有一個全國性總部、八個區域性總部，區域之下尚轄有無數地區總部，最後還有 更小的地方性單位，彼此各自為政、獨立作業，造成員工對地區單位的忠誠甚至

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高於IBM的情況。每個階層還設有陣容龐大的幕僚單位，員工忙著在高聳的組織結 構中脫穎而出，無暇顧及顧客的整合需求，並使國家經理得以對遙遠的總部隱瞞 重要資訊。於是路‧葛斯納便啟動一連串的組織結構改革。1994年，他扭轉了原 本國家、產品別的導向，將IBM依顧客產業別分成十二個企業團隊，負責五千家最 大的客戶，占公司全球百分之七十五的營收。而每一個產業單位，將全權負責所 有的預算和人事，成員包括來自IBM實驗室的研究員、軟體工程師、及外聘的專家，

一舉解決業務代表缺乏了解顧客問題能力的詬病，使全新組織的團隊能和顧客對 話，由單純賣商品的業務員、轉型為專業的顧問角色。至此，IBM已走向矩陣式管 理，正式回應跨國公司客戶的需求，提供不在乎地域的顧客量身設計的資訊處理 系統；藉由此一全球型的顧客中心組織，IBM可更快速地偵測營運問題點、回應轉 變中的顧客需求。同時，為呼應重新定義IBM為提供顧客完整解決方案的公司，刻 意與原銷售自家產品的業務員相區隔，以獲得顧客的信服，而成立獨立的全球服 務事業部。歷經葛斯納和繼任者多次組織架構重整後，組織結構現為產品/方案、

顧客、地理、功能別的四維矩陣式組織(Galbraith, 2005)。

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資料來源：Galbraith, J. R. (2005). ‘Designing The Customer-centric Organization:

A Guide to Strategy, Structure, and Process’. San Francisco: Jossey-Bass, P.98

根據(Galbraith, 2005)所述，各維面經理的職責如下：產品經理，負責特定產 品銷售額、毛利、市占率及市場滲透；顧客經理，負責特定顧客滿意度、週轉率、

毛利率；區域經理，負責特定區銷售額、毛利及產品的市場占有率，但無權決定 該區提供何種產品給顧客；總公司層級功能經理，則負責全球整合、提供功能性 支援給其他構面。轉型後的組織型態屬於前後端型組織，前端單位是各區域下分 產業的顧客團隊，扮演 IBM 在顧客面前的統一窗口；後端單位則由硬體、軟體、

全球服務組成，負責設計、導入及銷售產品給客戶。另設置方案負責人(Solution Owner)，職責等同於產品經理，需協調各單位為顧客進行客製化服務。若是適用

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