J 公司從 1989 年創立至今大約 30 個年頭，員工人數 10 員擴展至今 日 100 位員工的企業，想必有許多經營上的困難需要處理，如果沒有獨 到成功之領導方式，怎會有今日發展成就。本研究根據訪談領導階層管 理者的資料內容，使用強弱危機分析進行歸納並整理個案公司的優勢、
劣勢、機會、威脅。
A. 優勢(Strength)
1. 針對企業組織型態:
(1) 組織型態較簡單、容易設立
個案公司為四位表兄弟共同出資經營，投資成員簡單，無外 人干涉。
(2) 合夥撤資後仍然得以生存
個案公司組織型態目前尚未發展股票上市櫃公司無股權問 題，未來如有一方撤資，該企業仍然得以生存。
(3) 所得利潤只需要課稅一次
個案公司以合夥策略經營契約為基礎，以共同獲利分配契約 作為計算盈餘的依據，所得利潤只需課稅一次。
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2. 針對最高決策判斷:
(1) 不同形式之決策制定多元
決策的第一步，就是找出必須擬定和執行的關鍵決策，決策 制定的多元，以符合瞬息萬變的市場需求，亦是幫公司創造 最大的價值。
(2) 培養基層單位自行解決事情的能力
個案公司依照客觀事實，授權單位主管進行決策之判斷，培 養基層單位主管自行解決的能力，異常發生狀況亦能儘快於 第一時間排解。
(3) 養成二代人員或年輕員工獨立思考的模式
個案公司領導階層主管盡可能減少主觀的認定，放手讓二代 人員或是年輕員工參與公司重要決定，培養二代人員或年輕 員工有獨立思考、自行判斷的能力。
3. 針對未來接班計畫:
(1) 第一代得以提早退休
個案公司創立人葉先生對第二代接班人，尤其是自己的子女 提供相關的資源，並有目的地學習在商場上或成為業主需要 具備的職能。本個案公司創立人葉先生表示，未來當然是希 望兒子接棒，自己可以提早退休安享晚年。
(2) 企業永續經營
提早準備未來接班人計劃，可讓企業免於曝露未來無法永續 生存的風險。
(3) 內部人才提升
個案公司亦有提倡內部人員提升計畫，可使企業未來更具競 爭力。
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(5) 多角化經營
個案公司事業體除了車燈相關產業類別之外，進而跨足電子 光電半導體相關產業，並成立光電半導體事業部從事相關設 備及精密零組件研發、製程改善及客製化機台服務…等等，
近年來也應用多年的車燈產線自動化設備的經驗，轉向研發 植物工廠，藉由其累積的知名度，進一步延伸事業版圖持續 擴大，以提高個案公司的整體營業額。
B. 劣勢(Weakness)
1. 針對企業組織型態:
(1) 利潤稀釋、盈餘難分配
合夥必然有股權分配的問題產生，個案公司如有盈餘須進行 分配情況時，如有其中一位合夥人反對，便會導致盈餘無法 分配。
(2) 產權轉讓困難
因個案公司為四位表兄弟共同出資經營，如有一方退出恐怕 會造成財務上的困難，而且必須得到所有合伙人的同意才可 進行撤資，窒礙難行。
(3) 不能發行股票
個案公司為中小型企業，以我國公司法令規定，資本額尚未 達到發行股票的條件，對於公司組織之任何優惠措施亦不能 適用。
2. 針對最高決策判斷:
(1) 機制混亂、制度不清
領導主管階層意見不合的時候，意見眾多公司機制混亂，執 行員工無所適從，辦事效率不佳，容易耽誤決策時間。
(2) 內部分歧，決策推諉
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個案公司內部員工多為家族成員，容易有派系分別，造成公 司內部分歧不團結。
3. 針對未來接班計畫:
(1) 二代不容易接收到真實情況
部分員工容易誤認為這些年輕的家族成員可能是未來的接 班人，就在跟前作秀討好，並沒有把實際狀況呈現。
(2) 第一代無法退休，企業無法永續經營
企業如果沒有提早準備未來接班人計劃，第一代無法如期退 休，還可能會讓企業曝露在無人傳承的風險中。
4. 針對內部衝突排解:
(1) 無法聽取反對意見
個案公司為家族企業，內部員工及領導階層大多互相為家族 成員，當衝突狀況發生的時候，排解主管如有親戚關係，多 數會袒護自方親戚，較不喜歡聽反對意見。
5. 針對企業文化價值:
(1) 制度不清難以推展公司治理
公司推行「公司治理」勢在必行的，事實上，個案公司可能 知道問題發生在哪裡，但是牽涉到分家權益、家族的恩怨情 仇時，本來應該治理分明的事也變得難以治理。尤其在傳 統家族企業裡，治理問題一天不去正視，相對經營的穩定度 也會一天比一天弱。
C. 機會(Opportunity)
1. 針對企業組織型態: 擴大公司資本額，擴充海外市場
隨著公司經營活動的發展變化，個案公司可增加資本額，擴
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大經營規模、拓展業務，提高公司的經濟價值。
2. 針對最高決策判斷: 組織重整
內部重新整理整頓，人事去蕪存菁，隨時修正調整決策方 向，以達到最佳領導狀態，個案公司相對參與決策的成員較 少，因此決策的效率會較快。
3. 針對未來接班計畫: 提升內部人才，創新求變
求新求變，努力厚植本身優勢及實力，聚焦內部人才提升，
不被市場淘汰，激勵單位主管有向上提升的企圖心。
4. 針對內部衝突排解: 員工向心力增強
傳遞公司重點訊息，激勵員工振奮士氣，增強員工的向心力。
5. 針對企業文化價值: 多角化經營，新產業轉型開發
多角化經營的最大好處就是風險小，多樣化的產品可以分散 分險，因為不會每一項產品都賺錢，也不會每項產品都虧 錢，經營起來相對較安全。
D. 威脅(Threat)
1. 針對企業組織型態:
全球經濟景氣衰退，車燈大廠面臨訂單縮減，大環境價錢一 直下調，毛利減少。
2. 針對最高決策判斷:
市場動態瞬息萬變，決策難以推展執行。
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Strength：優勢
◎ 組織型態簡單。
Weakness：劣勢
◎ 利潤稀釋，盈餘難分配。
Opportunity：機會
◎ 擴充海外市場。
◎ 組織重整。
◎ 求新求變，努力厚植本身優勢及 實力不被淘汰。
◎ 新產業開發轉型。
Threat：威脅
◎ 大環境價錢一直下調，毛利減
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SO 攻擊策略：
1. 新產業轉型，EX:植物工廠。
2. 擴大合作夥伴，打響公司知名度。
3. 海外市場擴充。
WO 補強策略：
1. 定期的人員培訓。
2. 建立公司標準作業流程。
3. 增加公司內部人員互動。
4. 落實代理人及接班人管理制度。
WT 迴避策略：
1. 有系統的人員培訓(服務品質/專業態度/累積經驗)。
2. 找出利基市場，加強行銷策略。
3. 制定明確的管理制度。
本研究根據上述 SWOT 分析結果，制定 ST 策略、WO 策略、SO 策略、WT 策略，其內容如下所示：
ST 預防策略：
1. 研究發展新產品，提升服務品質。
2. 加強事業夥伴之策略聯盟。
3. 提供快速及時且完善的售後服務。
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本研究經訪談結果及比對SWOT 分析之後發現 J 公司的領導方法 較屬於權威式領導的風格；儘管具有權威型領導風格的公司可能產生優 秀的決策，但是這樣的領導風格很少能加強員工的滿意度和親密感，進 一步的說，這樣的領導方式並不能培養員工的主動性和責任感，況且群 體氣氛和士氣都不盡理想，推脫、冷漠、低凝聚力甚至怨恨，都是對權 威型領導的回應，並且形成了領導者是一派體系，而實際執行單位成員 又是一派體系這樣的形式產生，員工之間極少的交流，也妨礙了公司士 氣的提升和凝聚力的形成。
總而言之，權威式領導在許多情境下或許相當成功，但其運用也 是有範圍的，我們應該看當時情境如何，而決定採用何種的領導方式進 行，因此提供下列建議參考：
(1)領導者應適時聆聽實際執行單位同仁的意見，注意一些非語言的癥 候，以瞭解員工的需要、感受、互動和衝突。此時，領導者應把基層員 工同仁當作一個整體而非一盤散沙看待。
(2)領導者所扮演的角色是顧問、老師或教練，而不是團體的主管。
(3)領導者應建立適當的領導行為模式，鼓勵員工互相模仿學習。
(4)領導者應建立一種贊許的氣氛，鼓勵同事間互相表達意見和感受。
(5)領導者應鼓勵實際執行單位，解決任何維繫問題或程序問題。
(6)領導者應放棄對實際執行單位的控制，讓各單位在決策上做最後的抉 擇。
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