領導統御對傳產家族企業營運之研究-以J公司為例

國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班

碩士論文

領導統御對傳產家族企業營運之研究

-以 J 公司為例

A Study of Leadership for Family Business in Traditional

Enterprise - The Case of J Company

研 究 生：郭雅馨 撰

指導教授：李博志 博士

指導教授：

楊詠凱 博士

指導教授：

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誌謝

工作職場十年，再次拾起書本踏入校園是場美麗的邂逅，騎著校園 單車呼吸著高大校園裡菁菁綠植的芬多精，是一件快樂的事情；兩年的 時光匆匆而過，回首這段時光，心中有很多的感觸，從剛進研究所的一 切新鮮，慢慢學習成長，點點滴滴，研究所的求學時光，將隨著這本論 文的產生，畫下了美好的句點。 這些日子要感謝的人很多，亞太系學長姊們的鼓勵加油打氣，同事 們工作上的相互幫忙，除此之外，尤其感謝爸爸每日不厭其煩的接送著 我台南與高雄大學之間駕駛的辛勞，雖然常常因為趕時間塞車而遲到， 但也無妨於讀書這件幸福的事情上；感謝媽媽總是匆忙著煮飯帶便當， 讓我在上學途中不至於餓肚子影響學習效率；感謝姊姊姊夫不令給予我 建議與不同的思維思考，家人的支持鼓勵是我前進最大的動力，感謝有 您們做我堅強的後盾，使我無後顧之憂全力以赴，支撐著我完成研究所 的學業。 最要感謝的是我的恩師，李博志教授，對我的耐心指導，讓我在論 文寫作上的問題，都能得到很好的指導並順利解決，在此誠摯地感謝老 師的協助。 轉眼已經是畢業之際，而這段修業期間同學們的相互討論、分享心 情也讓我銘記在心，最後祝福大家都有美好的未來，在工作、家庭、生 活都幸福快樂。此獻給所有我愛及愛我的人，致上最誠摯的謝忱與敬意， 感謝大家，因為有您們讓我的生命更加豐富美好。 郭雅馨 謹誌 國立高雄大學亞太工商管理學系 中華民國一零七年六月

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領導統御對傳產家族企業營運之研究

-以 J 公司為例

指導教授：李博志 博士 楊詠凱 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 學生：郭雅馨 國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班

摘要

家族企業由家庭組織型態逐漸發展擴大過程，隨著時間過去家族企 業開始面臨到是否繼續經營下去的問題，普遍的傳產家族企業對於接班 計劃仍無明確的安排，這樣的情況也讓家族企業面臨到前所未有的考 驗。本研究透過個案研究法，選定個案公司了解其過去的領導經營方式， 並以 SWOT 分析個案公司的現況，提出未來營運的策略建議。 研究分析結果顯示，傳產家族企業通常有一位關鍵的家族成員，位 居整個組織的中心，就像整個太陽系裡的太陽。這位關鍵人物代表公司 的身分形象，讓公司各種不同的利益，符合一些明確定義的價值觀和一 個共同願景。如果有一位家族成員（或是少數幾位同心合力的成員），在 家族企業裡扮演適當的角色，對招募、留住人才和公司績效，是有幫助 的。 另外，家族企業應及早佈局接班計劃，並力求接班過程的完整，建 立良好機制，達到家族企業永續經營的使命，使企業價值與家族價值緊 密結合，家族企業中員工與家族成員間具有良好的凝聚力與忠誠度，才 能得以永續經營。 關鍵字： 領導統御、傳統產業、家族企業、SWOT 分析

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A Study of Leadership for Family Business in Traditional

Enterprise - The Case of J Company

Advisor(s): Po-Chih Lee, Ph.D Yung-Kai Yang, Ph.D

Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung

Student：Ya-Hsin Kuo

Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung

ABSTRACT

The family business gradually expands and expands the family organization pattern. As time went by, family businesses began to face the problem of whether to continue to operate. There is still no clear arrangement for the succession plan of a family-owned family business. This situation also makes family businesses face an unprecedented test. This study uses case studies. Selected case companies understand their past leadership practices. And using SWOT to analyze the current situation of the case companies, Suggest future operational strategies.

Research and analysis results show that Family-owned family businesses usually have a key family member who is at the center of the entire

organization, just like the sun in the entire solar system. This key figure represents the identity image of the company. Let the company's various interests meet some well-defined values and a common vision. If there is a family member (or a few members who work together), playing an

IV talent and company performance.

In addition, family businesses should plan succession plans as early as possible, and strive to complete the succession process, establish a good mechanism to achieve the mission of family-owned enterprises for continuous operation, and make the company's value and family values closely integrated. The family-owned company has good employees and family members. Cohesion and loyalty can be sustainable.

Keywords： Leadership、Traditional Enterprise、Family Business 、 SWOT Analysis

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目錄

誌謝... I 摘要... II ABSTRACT... III 表目錄 ... VII 圖目錄 ... VIII 第壹章 緒論... 1 第一節 研究背景及動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 2 第三節 研究流程 ... 3 第貳章 文獻探討... 4 第一節 家族企業 ... 4 第二節 傳統產業 ... 7 第三節 領導統御 ... 10 第四節 質性研究 ... 15 第五節 個案研究 ... 16 第六節 深入訪談 ... 16 第七節 SWOT 分析 ... 17 第參章 研究方法... 22 第一節 研究架構 ... 23 第二節 訪談對象 ... 24 第三節 訪談大綱 ... 24 第肆章 J 公司個案探討... 25 第一節 個案公司簡介 ... 25 第二節 個案公司營運策略 ... 28

VI 第三節 個案公司 SWOT 分析 ... 31 第伍章 結論與建議... 39 第一節 研究結論 ... 40 第二節 研究建議 ... 41 第三節 研究限制 ... 42 第四節 未來研究方向 ... 43 參考文獻... 44 中文部份 ... 44 英文部份 ... 48 網頁資料 ... 50 附錄 1.個案訪談內容摘要... 51 附錄 2.個案訪談內容摘要... 52 附錄 3.個案訪談內容摘要... 54 附錄 4.個案訪談內容摘要... 55 附錄 5.個案訪談內容摘要... 56 

VII 表目錄 表 1．國內外研究對家族企業的定義 ... 6 表 2．傳統產業的定義 ... 9 表 3．國內外研究學者對領導的定義 ... 13 表 4．SWOT 分析 ... 18 表 5．SWOT 分析矩陣 ... 19 表 6．SWOT 定義解釋 ... 20 表 7．個案公司訪談對象 ... 24 表 8．J 公司基本資料... 26 表 9．J 公司營業項目... 27 表 10．J 公司 SWOT 分析... 37

VIII 圖目錄 圖 1．本研究流程圖 ... 3 圖 2．本研究架構圖 ... 23 圖 3．J 公司經營理念圖... 26 圖 4．J 公司組織圖... 27

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第壹章 緒論

第一節 研究背景及動機

家族企業是世界上一種普遍的組織型態之一。廣義而言，在一個企 業組織內，若其主要成員有親屬關係，就稱之為家族企業（金昌民， 2004）。家族企業的經營模式，在全球的商業環境中，扮演著重要的角 色。根據天下雜誌調查，台灣前 50 大集團中，就有超過三成以上，是 由家族或個人所掌握，由此可知，家族企業在台灣是尋常且佔有多數的 組織型態（洪治中，2008）。 家族企業是一種歷史最為悠久的企業型態，至今仍普遍存在著。在 台灣經濟發展的過程中，家族企業一直扮演著舉足輕重的角色，一間間 的家族企業見證了經濟發展的輝煌歷史，家族的光環也是一把雙面刃， 可能帶來助力，也難免形成阻力，而在家族企業由家庭組織型態逐漸發 展擴大過程，隨著時間過去家族企業開始面臨到是否繼續經營下去的問 題，台灣已逐漸進入高齡化，而普遍的傳產家族企業對於接班計劃仍無 明確的安排，這樣的情況也讓家族企業面臨到前所未有的考驗；在尚未 找尋到合適的接班人選之前，企業主本身領導統御方式該如何因應時勢 改變，這是企業管理的重大課題，也是影響著整個企業體的未來營運方 針與永續發展的方向。 本研究即是依據上述的觀點，以質性研究，透過深度訪談的方式， 由個案來分析探討「領導統御對傳產家族企業營運之研究─以 J 公司為 例」，主要的研究方法為質性分析法、深入訪談法，針對個案不同時期 營運作法及經營者的領導統御方式來進行探討。

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第二節 研究目的

家族企業可視為一個利益的共同體，歐美國家的家族治理經驗雖值 得我們借鏡，但文化與價值觀的不同，直接挑戰著西方世界規則在東方 企業的可行性；企業領導人面對公司經營，領導風範的樹立與領導方式 該如何因應改變，是一項極富挑戰性且不容易成功的工作，如何讓傳產 家族企業領導者能在這瞬息萬變的時代，以不變應萬變的繼續經營，是 本研究的目的，希望能提供傳產家族企業有個既符合經濟效益又有效的 經營架構模式，以利傳承發展，並對中小型傳產家族企業發展提供一些 建議。 本研究希望了解傳產家族公司經營者的領導風格方式，從過去二、 三十年到現在一路走來，是如何因應現今瞬息萬變的社會，夾縫中得以 繼續生存；並針對個案公司面臨的現況進行分析，未來如何在激烈競爭 的環境中，採取有效的經營策略，並找出一些新的策略可提供未來發展 參考，達到永續經營的目標。 根據前面所述，本研究目的如下: (1) 探討個案公司的領導統御方式。 (2) 以 SWOT 分析進行個案公司之營運狀況。 (3) 針對個案公司提供經營建議，作為未來營運參考。

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第三節 研究流程

根據上述研究動機與目的，本研究將進行相關理論與文獻資料的蒐 集，首先建立研究架構，並採用個案研究法，針對選定研究的個案公司， 進行個案訪談，利用 SWOT 分析歸納其訪談結果，作為本研究之結論與建 議。本研究流程如下: 圖 1．本研究流程圖 相關文獻探討與資料蒐集 建立研究架構與研究方法 選定個案公司 理論分析 結論與建議 擬定研究方向、研究動機背景與目的

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第貳章 文獻探討

第一節 家族企業

翻開世界上著名大企業的發展史，幾乎就是一部部家族企業的發展 史，家族企業在現代經濟發達的國家非常普遍，即使在美國家族企業也 是經濟的主導力量：75％以上的企業屬於家族企業，家族企業占國民生 產總值的 40％；在《財富》500 強企業中有超過 1/3 的企業可以看作是 家族企業；世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如福 特、沃爾瑪、迪士尼等。 家族企業是國內外理論界都非常感興趣的話題，關於家族企業的定 義也眾說紛紜。有人認為，如果一個要求的財產歸業主或家庭、家族所 有，並由個人或家庭、家族直接經營管理，那麼它就是家族企業；有人 說家族企業是由家族創辦並進行經營管理的企業；還有一種說法是：“企 業創始者及其最親密的合夥人（或家族）一直掌握大部分股權，他們與 經理人員維持著緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特 別是在有關財務政策、資源分配和高級人員的選拔方面。＂哈佛大學教 授唐納利＂認為：家族企業是指同一家族至少有兩代人參與這家公司的 經營管理，並且這兩代人銜接的結果使公司的政策和家族的利益與目標 有相互影響的關係。 家族企業的概念較難界定，家族企業由家族創辦，但是由家族創辦 的企業並不一定是家族企業。關於家族企業的定義可以發現家族企業應 該具備以下三個特徵： (1)家族企業由個人或家族或家族合夥創辦； (2)至少有兩代的家族成員在企業中居於高級管理層； (3)企業的經營管理及財政、財務有控制作用。

5 根據 Burkart et al.(2003)所作之研究，我們不妨這樣定義家族企 業：家族企業是指由個人或家族創辦的，並至少有兩代的家族成員在企 業的經營管理及財政、財務決策過程中均起主要作用的企業。家族企業 是企業的一種，是人們根據創業主體的不同而對企業的細分。它具有很 強的生命力，我們應該以客觀的態度去看待家族企業。家族企業具有一 般企業的共通性，又兼具家族企業所獨有的特性。正是因為有了這些特 性，使家族企業在發展過程中存在著這樣那樣的優勢和劣勢。要發展家 族企業，就要揚長避短，給家族企業一個充分發展的空間，以給社會帶 來更大的效益，推動社會經濟的發展。一個企業可否稱為“家族企業＂， 除了確認家族所有外，還應重視家族對企業的影響如何。如果家族成員 控制企業高層管理對企業地財政、財務收支有較大地影響力。那麼這個 企業即又稱為“家族企業＂，如果該家族僅持有公司部分股權，家族成 員僅為普通股東，而不參與企業實際經營管理，雖然以家族名稱命名， 但實質上並非家族企業。 根據黃光國（1991） 的整理，華人企業組織結構的特徵： （一） 家族所有； （二）規模偏小； （三）結構簡單； （四）任用自己人（引 自楊青隆、王霄、林綉月、楊中宜，2004），金昌民（2004）則將家族企 業定義為，在一個企業組織內，若其主要成員有親屬關係，就稱之為家 族企業。由此可得知，一個企業中的主要成員具有血緣關係或姻親等關 係，並掌握管理經營或決策的權力，就可稱為家族企業。

6 表 1．國內外研究對家族企業的定義 學者 定義 Lee(2004) 須具備以下條件: 1. 企業的所有權及控制權屬於同 一家族 2. 家族成員擔任高階管理階層 3. 公司中至少包含兩個世代的家 族成員

Mok and Cheung(1992) 同一家族成員或其設立之投資公

司持股比例超過 10%且在董事會 擁有席位 黃美儀(2003) 同一家族擁有董事會二分之一以 上席次，且總經理為家族企業成員 金昌民(2004) 在一企業組織內，若主要成員之間 有親屬關係，稱為家族企業 黃偉倫(2005) 同一家族直接或間接持有公司股 份二分之，或是企業之董事超過二 分之一屬於同一家族擔任或派任 者 資料來源：黃光國(1991)，形式主義與人情關係對臺灣地區國營企業發 展的影響，國家科學委員會研究彙刊。

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第二節 傳統產業

傳統產業說法見仁見智，政府單位與學術機構並無明確的見解，端 看使用者的目地及資訊取得的難易度作為取捨的標準。 (1) 政府單位的用法: 行政院主計處的行業分類，將製造業區分為「傳統產業」、「基礎 產業」和「技術密集產業」。其中，「傳統產業」包括食品業、菸草業、 紡織業、成衣及服飾業、皮革毛皮及其製品業、木竹製品業、家具及裝 設品業、紙漿紙及紙製品業、印刷及有關事業、非金屬礦物製品業和雜 項工業；「基礎產業」包括化學材料業、化學製品業、石油及煤製品業、 橡膠製品業、塑膠製品業、金屬基本業、金屬製品業等；「技術密集產業」 包括機械業、電力及電子器材業、運輸工具業、精密器械業。 經濟部為了普查，把傳統製造業設定為化學材料、化學製品、石 油及媒製品、橡膠製品、塑膠製品、食品、菸草、紡織、成衣及服飾、 皮革毛衣、木竹製品、家具及其裝飾品、紙漿及紙製品、印刷、金屬基 本工業、金屬製品、非金屬礦物及其他等十八項中行業；非傳統製造產 業包括：機械設備、電腦通信及視聽電子、電子零組件、電力機械器材 及設備、運輸工具、精密光學醫療鐘錶等六項中行業。 行政院於 89 年為加速傳統產業升級轉型提出「提升傳統產業競 爭力方案」，將傳統產業定義為「新興重要策略性產業以外的其他產業」， 包括：數位３Ｃ、精密電子元件、 精密機械設備、航太、生醫及特化、 綠色技術及高級材料工業等七大行業外，均屬於傳統產業的範圍。 事實上，以行業別區分「傳統產業」或「非傳統產業」並不適當， 因為被歸類於「傳統產業」的行業中也有成長快速的新興產品，特別是 高科技運用在傳統產業上，傳統產業也就有高科技的產品。相對的，即

8 使是被歸類於「新興產業」或「高科技業」的行業者，也將因為技術創 新或替代品的出現而步入衰退。 (2) 學術界的用法: 學術界在學術研究的主張，則採取依循市場面或技術面思維。 市場面基本看法有以下幾種：第一種是根據該一產業「曾經是」該經濟 體之「主力產業」，且其經濟市場貢獻率比重至少在 15～20％以上者， 但「在當前階段的市場地位」則已衰減至 5％以下，甚至根本不到 1％ 之水準者，都應當可予以劃歸為「傳統產業」。 蔡宏明(2000)認為傳統產業應屬於產品生命週期中之成熟期與 衰退期，亦即該產業的市場將不再增加甚至已開始衰退。王建全(2001) 則指出，傳統產業須具備兩項特質，一是產業的產量、產值及利潤呈現 長期遞減；二是衰退的原因與景氣循環無關。

9 表 2．傳統產業的定義 學者/機構 定義 主計處 製造業區分為「傳統產業」、「基礎 產業」和「技術密集產業」。「傳統 產業」包括食品業、菸草業、紡織 業、成衣及服飾業、皮革毛皮及其 製品業、木竹製品業、家具及裝設 品業、紙漿紙及紙製品業、印刷及 有關事業、非金屬礦物製品業和雜 項工業 經濟部 傳統製造業為化學材料、化學製 品、石油及媒製品、橡膠製品、塑 膠製品、食品、菸草、紡織、成衣 及服飾、皮革毛衣、木竹製品、家 具及其裝飾品、紙漿及紙製品、印 刷、金屬基本工業、金屬製品、非 金屬礦物及其他等十八項中行業 行政院 「新興重要策略性產業以外的其他 產業」包括：數位３Ｃ、精密電子 元件、 精密機械設備、航太、生醫 及特化、綠色技術及高級材料工業 等七大行業外，均屬於傳統產業的 範圍 蔡宏明(2000) 產品生命週期中之成熟期與衰退 期，亦即該產業的市場份額將不再 增加甚至已開始衰退 王建全(2001) 傳統產業須具備兩項特質，一是產業 的產量、產值及利潤呈現長期遞減； 二是衰退的原因與景氣循環無關

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第三節 領導統御

領導不是指一個職位，而是一份『職責』 ；領導是每一個階層的主 管都必須善盡的職責，從最基層的領班到最高階的 CEO，都各有其做為 主管應盡之領導責任。一個組織之中，不只是各級主管都要能夠去領導 別人，擔任專門技術職位的人員，即使不是主管，也同樣需要會領導別 人。 事實上最好的組織是從上到下人人都懂領導、都能領導。“領導＂ (leading)，就是影響、驅使他人(特定的一群人，通常是部下) ，去完 成計劃、達成預設的目標任務的一個過程。領導者在此過程中，所發揮 出來的有形與無形的影響力，則被稱為領導力。所以領導關乎 leader、 leading 和 leadership 三件事。 領導者，負責領導的那個人；在領導，影響、驅使他人去完成任務 的過程，必須是恰當的，合乎情理法的，若是以暴力、賄賂等威逼利誘 的方式脅迫別人去達成特定的目標、任務，就不是領導。不是正確的領 導力的發揮，就不是好的領導，這是拉幫結派，不是企業的經營正途。 領導者，更必須是有效的，而且能達成任務的，如果領導者並未有效的 發揮其影響力，則即使最終還是達成了目標，但這還不是領導。真正的 領導是指在一個特定的狀態之下，時間、空間、各種可用資源都受到一 定的限制，所可使用的方法也受到規範，領導者能夠影響一個人或一群 人用更有效的方法去達成一個特定目標、任務的一種過程。環境越艱難， 籌碼越少，越還能夠發揮領導力，才是好的領導。 領導的影響力是一種足夠影響別人思考和行為、影響事情的發展與 結局、影響事件的進行的能力；特別是指無形中發揮出來的，沒有直接 而明顯的試圖介入或干預。以適當的方法及嚴明的約束力，規範部屬的 工作與行動，節制及糾正其有害共同理想之行為，其重點在於組織、命 令、法紀之運用，這就是領導力的最高境界。而最前衛的領導方式有分 為下列所述:

11 (1) 轉換型領導(Transformational Leadership): Bass(1985)認為轉換型領導會使成員具有忠誠感，讓部屬感受到 尊重和信任，並透過改變成員的價值與信念、開發其潛能及給予信心等 方式來提高對組織目標的承諾，使部屬產生為組織付出個人期望外的努 力之意願和動機。轉換型領導者需要善用權力和情境等有利因素，以激 發組織成員創新的意願，並提昇工作投入的意願及能力，使組織在面臨 環境變遷時，能隨時調整其組織的運作方式，發掘出其潛在改變的機會， 以便能更快適應環境的變遷 (Bennis & Nanus, 1985)。

轉換型領導者不僅激勵部屬跟隨領導者的命令，更要求部屬堅定的 相信組織轉換的願景，並與組織共同建立願景，瞭解組織需要新生的需 求並在組織轉變的過程中給予協助與支持 (Daft, 2001)。領導者會針對 部屬的需求給予不同的關懷及適時給予鼓舞和啟發部屬的潛能，藉由這 種激勵的方式使部屬願意對組織付出更大心力來達成工作目標 (洪大 川，2012)。黃新福與林孟錡(2013)認為轉換型領導者則係指團隊內擁有 相當的支配與權力，擔任溝通、指導與激勵的角色，帶領團隊成員共同 達成團隊目標與組織願景之人。 (2)交易型領導(Transactional Leadership): Burns（1978）認為交易型領導是基於價值的互換，此種價值包 含了經濟、政治以及心理等性質，此種關係強調短暫與協商的過程，而 非持久性的關係（Allix, 2000）。林合懋（2001）認為交易型領導是透 過利益磋商與互惠交換方式，來完成共同目標，在此歷程中，雙方同意 完成特定目標後，獲得工作酬賞，以及無法完成工作時的處罰；而 Egri 與 Herman（2000）認為交易型領導者主要關心部屬的任務績效，是否有 達到組織所追求的目標，交易型領導者藉由達成約定條件所獲得報酬和 懲罰部屬的錯誤行為，來取得部屬的承諾。Robbins & Judge（2007）認 為交易型領導者會藉由角色的澄清與工作的要求來建立組織目標方向， 並以此來激勵部屬。由上述學者詮釋結果，表示交易型領導則是領導者 與部屬是以交易為基礎，當組織成員依照領導者要求執行任務並達成目

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標 時 ， 就 可 以 得 到 一 定 價 值 之 報 償 （ Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003；Kim & Shim, 2003）。

(3)權威型領導(The Authoritative Leader):

權威型領導是指示性的和獨裁的，只是在指示性和獨裁的程度上可 能有所變化。這種類型的領導風格傾向於指定單一領導者，而非幾位成 員共同分擔領導職責。權威型領導者可能宣佈討論的方向、向成員分派 特別的任務、不詢問團隊的其他成員的建議就作出決定。就像你可能猜 想的那樣，採用權威型領導風格的團隊通常很有效率，但是工作風氣和 工作質量可能不是最佳的。 權威型的領導者在工作中表現出的是一種“跟我來”的工作態度， 喜歡員工們以他為中心展開工作，這種領導風格也是最有效率的一種。 不過，一個管理者過於想成為權威，必然會削弱一個高績效團隊所需要 的人人平等的精神。因此針對這類領導所採取的辦法就是“跟屁蟲”戰 術——緊緊跟著他的步伐前進，讓他感覺到充分地被尊重。 權威型領導風格強調願景目標，號召員工為之而奮鬥，是一個有 遠見的人，懂得如何讓員工清楚地知道自己的工作是組織願景目標的一 部分，以此激勵員工。因此，這種領導手下的員工知道自己的工作十分 重要而且知道為什麼重要，還能讓員工全身心地投入到組織的目標和戰 略中，他們將員工個人的任務設定在公司願景目標的框架內，並依據這 樣的願景目標設定行動標準，不管是給予員工正面還是負面的績效反 饋，唯一的標準就是看員工的表現是否促進了公司願景目標的實現。 權威型領導強調最終的目標，但他們不會問津員工如何達到這一 目標，而是給員工充分施展自己的機會；在這一自由空間中，員工可以 不斷實踐、銳意創新和謹慎冒險。權威型領導風格因其積極作用幾乎適 合於任何商業環境，尤其適用於目標不明確的企業。權威型領導可以描 繪新的航向，給員工帶來全新的願景。不過，這種領導風格雖說威力無 窮，也不是在每一種情況下都起作用的。例如，當領導者面對的是一群 比自己更有經驗的專家或同事時，其他人就會認為他自高自大或裝腔作

13 勢；另一個局限是，當領導者因為過於追求權威而變得傲慢專橫時，他 就會破壞團隊精神。但從長遠來看，權威型領導風格是一種企業的鞭策 力量。 表 3．國內外研究學者對領導的定義 學者 國內、外學者對領導的定義 Stogdill (1950) 領導是針對組織目標並完成之而影 響群體活動的能力。 Hemphill ＆ Coons（1957） 領導是指導一群人達成共同目標的 行為。 Tannenbaum Weshler ＆ Massarik（1961） 領導是經由溝通的程序在一特定情 況下發揮人際之影 響力以達成特定 的目標。 Bowers ＆ Seashore （1969） 領導是由某些特定行為所組成的，亦 即領導是團體中 一個成員對其他成 員透過影響行為，來達成團體的共 同目標。 Hersey＆ Blanchard（1974） 領導是企圖影響一人或團體的行為。 Arthar (1982) 領導是一種過程也是一種屬性。領導 是一種非強迫性的影響來引導並協 助組織成員，以達成團體的目標。就 屬性而言，領導是指可歸因於成功進 行這些影響的人之性質或特徵。 Lundy (1986) 領導者的終極標準是需要有追隨 者，有部屬但是沒有追隨者的人，並 非一個領導者。

14 黃英忠(1989) 領導是一種影響他人或是組織的活 動，來達成領導者所設立目標的過程。 張金鑑(1990) 領導是相關首長與主管，以適當的方 法與行動，率領部屬由多人匯成一 體，使大家以集體的努力，共赴事 功，達成機關任務。 張潤書（1991） 領導是組織中之影響系統，在交互行 為下所產生的影響力表現。 許士軍(1993) 領導最普遍的定義是：「在特定情況 下，為影響一個人或一群人之行為， 使其趨向於達到某種特定目標的人 際互動 方式。」 謝文全（1993） 領導是在團體情境裡，藉著影響力， 來引導成員努力的方向，使其同心協 力齊赴目標的歷程。 羅虞村(1995) 領導是人格之效應，能指引團體活動 的行為，是團體歷程的焦點，具有團 體成員選擇、交互作用與角色分化的 功能， 是領導者影響力的發揮，是 使人順從的一門藝術，也是達成目標 的手段或工具，是一種權力關係也是 說服的方式 謝廷豪(2001) 領導是介於領導者與追隨者間的交 互關係，是在有限的資源下，為了使 組織能同心協力達成具體目標，並藉 由倡導與說服的過程產生、凝聚組織 共識，讓組織成員能結合在一起且產 生彼此相互承諾的一種動態歷程。

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第四節 質性研究

質性研究，亦稱為定性研究、質化研究，是一種在社會科學及教育 學領域常使用的研究方法，通常是相對定量研究而言。質性研究實際上 並不是指一種方法，而是許多不同研究方法的統稱，由於他們都不屬於 量化研究，所以被歸成同一類探討。質性研究的目的著重在針對蒐集的 資料，進行分析、詮釋以及呈現所發現的結果，在研究過程中，研究者 本身即是工具，研究者為了深入探討某個問題，在自然情境下，以觀察、 深入訪談或分析私人文件，廣泛蒐集資料 ，來分析受試者的內心世界與 價值觀等（朱柔若譯，2000）。 質性研究是一種避免數字、重視社會事實的詮釋。質性研究蘊含著 不同的研究策略，當這些研究策略具有下列幾項特質才可被視為是質性 研究： （1）在研究過程所收集的資料，是屬於人、地、和會談等軟性（soft） 資料，且這些資料有豐富描述（thick description）。 （2）研究問題並不是根據操作定義的變項而發展，相反的是在複雜 的情境中逐漸形成概念架構。 （3）整個研究的焦點可以在資料收集過程中逐漸清晰，而不是在研 究開始就設定等待研究者回答問題或等待研究結果驗證的假說。 （4）任何對研究現象或行為的理解，必須深入了解被研究者的內在 觀點，外在可看見的因素往往只是次要的。 （5）資料收集過程較偏重在被研究者的日常生活情境中，與被研究 者做持久的接觸與互動，從這些互動經驗中來收集全面式的資料。 從方法與策略層次來界定質性研究，可以看到質性研究所重視的是 研究者自然的情境下，透過個案研究、個人生活史、歷史回溯、訪談、 觀察、互動或視覺等資料，來進行完整且豐富的資料收集過程，進而深 入了解研究對象如何詮釋社會行為之意義。因此，質性研究者在整個研 究過程，必須充分理解社會現象是一種不確定的事實。通常，質性研究

16 者必須在自然的情境中，透過與被研究者密切的互動過程，透過一種或 多種的資料收集方法，對所研究的社會現象或行為進行全面式的、深入 式的理解（潘淑滿，2003）。

第五節 個案研究

個案研究在於探討一個個案在特定情境下的活動性質，希望去瞭解 其中的獨特性與複雜性。研究者通常在瞭解過程而非結果，因而研究者 會著重整體觀點，瞭解現象或事件的情境脈絡而不只是特殊的變項（林 佩璇，2000）。個案研究可以說就是一種研究策略，選擇單一個案，採 用各種方法如觀察、訪談、調查、實驗等，以此蒐集完整的資料，掌握 整體的情境脈略與意義、深入分析真相、解釋原因、解決或改善其中的 方法（邱憶惠，1999），即個案研究能夠幫助研究者釐清特定的真實情 境脈絡，達成整體的瞭解。 個案研究即是對特定現象的檢視，例如一個計畫、一個事件、一個 人、一個機構、或者一個社會團體，是一個界線明確的對象而非泛指某 種過程。例如一位教師、學生可以是個案，一個新方案、一所學校也都 是一個個案，但是一個教師的教學、幾所學校間的關係都不能稱作是個 案，因為他們不是有界限的封閉系統（Stake,1995）。要瞭解一個個案 可以從兩個具體因素判斷：第一，它是一個有界限的系統；第二，系統 中存在著某種行為型態（the behavior patterns of the systems）， 研究者可以藉由此行為型態或活動性質來瞭解系統的複雜性與脈絡過程 的特性(林佩璇，2000)。

第六節 深入訪談

Miller and Crabtree（1992）指出質性研究的資料蒐集方式，主要 可經由觀察、錄製及訪談三種方式取得。Malhotra（1993）認為深度訪 談法是由面談者使用非結構性、直接的方式與受訪者接觸，是一種單獨

17 的、個人的互動方式，用來發覺受訪者基本的動機、信念、態度等。在 深度訪談的過程中，訪談者應儘可能使用最少的提示和引導問題，鼓勵 受訪者在一個沒有限制的環境裡，針對訪談主題儘可能談論自己的意 見。深度訪談法為質性研究的方法之一，其優點在於面對面訪談能擁有 最高的回答率，研究者得以觀察環境、使用非語言的溝通，以視覺作為 輔助工具（Neuman,1997；朱柔若譯，2000）。使用深度訪談的目的是為 了達成： (1)學習到無法由其他方法觀察到的事物 (2)了解社會成員不同觀點 (3)探究人際互動的關係 (4)經由其他的方式或來源證實資料 (5)檢驗先前的研究假設 (6)達成資料蒐集效率等六項目標 也因為如此，研究者在深度訪談的事前必須準備更多資料，深度訪 談才能更深入與接近受訪者的真實想法，作為進一步分析資料的依據。 為瞭解不同人們的內在觀點深入瞭解他們內心的信念、動機、價值判斷、 態度和情緒等等，「直接摘述 (direct quotations)是直接的原始資料 的基本來源，顯然反應者的情緒深度、其組織世界的方式、他們對於正 在發生知識的想法、他們的經驗，以及他們的基本知覺」。為使訪談的 信度與效度更準確，對關鍵性的議題會作交叉檢核，以求其內容之確定 與一致性，並避免言語解碼的偏差(吳芝儀、李奉儒譯, 1995 : 16)。

第七節 SWOT 分析

SWOT 分析為企業規劃策略過程中重要的一環，企業訂定經營策略 就是要決定未來發展方向與目標，因此必須充分評估企業本身的內部優 勢和劣勢與外部環境發展機會。 (1) 優勢: 企業能力上的優點，表示企業明顯優於現有競爭對手或有助於

18 本公司未來發展的各項特點。 (2) 劣勢: 企業能力上的弱點，表示明顯比對手差或對本公司未來發展形成 不利阻力的各項弱點。 (3) 機會: 指經營環境中有利的機會，表示對企業從現在到未來營運有利的 環境因素。 (4) 威脅: 即環境所可能帶給企業的不利威脅，表示對企業從現在到未來營 運不利的環境因素。 表 4．SWOT 分析 對達成目標有益的 對達成目標有害 內部組織 優勢 Strength 劣勢 Weakness 外部環境 機會 Opportunity 威脅 Threat 資料來源:Albert Humphrey(1964) Weihrich（1982）進一步將優勢與劣勢定位在內部環境的評估，機 會與威脅定位成外部環境評估。將內部優勢劣勢與外部機會威脅因素交 互配對而得到 SO 策略(最大-最大）、ST 策略（最大-最小）、WO 策略（最 小-最大）以及 WT 策略（最小-最小）等因應對策。 (1) SO 策略: 杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相 互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外 部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬 即逝，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發 展。 投入資源將強優勢能力、爭取機會，此種策略是最佳策略，企業內 外環境能密切結合，企業充分利用優勢資源，把握機會擴充發展， 取利潤。

19 (2) ST 策略: 脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、 減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮， 出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須剋服威脅，以 發揮優勢。 投入資源加強優勢能力、減低威脅，利用企業本身的優勢來克服面 對的威脅。 (3) WO 策略: 抑制性（劣勢+機會）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。 當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重 疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需 要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從 而迎合或適應外部機會。 投入資源改善弱勢能力、爭取機會，企業利用外部機會，克服本 身的劣勢。 (4) WT 策略: 問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時， 企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生 死存亡。 投入資源改善弱勢能力、降低威脅，企業必須改善劣勢以降低威 脅，此種策略是企業面臨困境所使用，例如可採用合併或縮減規模 等。 表 5．SWOT 分析矩陣 優勢 Strength 劣勢 Weakness

機會 Opportunity SO:Max-Max WO:Min-Max

威脅 Threat ST:Max-Min WT:Min-Min 資料來源:Weihrich(1982)

20 表 6．SWOT 定義解釋 學者 定義 Ansoff(1965) 策略規劃的核心架構及為策略分析，也就是 SWOT分析。 吳昆陽(1995) 企業應先分析企業內部與外部的環境，並以 競爭來進行策略分析，找出企業的生存之 道，了解環境之機會與威脅，研擬出企業的 定位，最後決定策略。 Williams（1995） SWOT分析是一種工具，組織藉由SWOT分析， 有助於獲得足夠的資訊並對組織所面臨的情 勢加以判斷，藉此，組織可以採取適當的行 動將組織的機會發揮至最大限度，而避免組 織的威脅；SWOT分析另一主要的意義在於 SWOT分析的過程包括其他成員的參與，因此 藉由討論的過程，可以獲得個人所無法獲得 的訊息。 Aaker(1998) 企業在進行策略規劃時的SWOT 分析包括了 五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產 業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分 析。 Collett（1999） 定義SWOT分析是用以分析公司或部門在市場 上相對於競爭者地位的一種方法，主要的目 的在於訂定公司策略前，辨識出所有影響組 織競爭力的主要因素。 方世榮（1999） SWOT分析通常是形成策略的起始點，在SWOT 分析中，完成組織使命的最佳策略必須能（1） 善用組織的機會與優勢，並能（2）化解組織 的威脅及（3）規避組織的劣勢。進一步指出， 所謂組織的優勢是指那些使組織能夠構想或 執行策略的技巧或能力，不同的策略需要有 不同的技能與能力，僅為少數競爭公司所擁 有的優勢，便可能夠成其獨特的能力，能夠 善用其獨特能力的組織，將可獲得競爭優 勢，並為組織帶來超過一般水準以上的經濟

21 績效；而組織的劣勢是指那些無法讓組織選 擇與執行以達成使命的策略技能與能力。 吳思華(2000) 在擬定未來發展策略前，首先應就機構的外 在環境、內在條件與經營目標加以分析，以 做為策略擬定的前提。 湯堯（2001） SWOT 分析就是利用分析外部環境的機會和 威脅與內在組織資源的優勢與劣勢，來提出 因應的策略，而所謂的機會是指對組織在達 成目標時，有助力及有幫助的環境因素；威 脅是指對組織在達成目標時，形成阻力及有 妨害的環境因素；優勢是指組織的資源依其 在追求目標和因應競爭過程中，相對上較為 有利的條件；而相對較不利的條件，則成為 劣勢。SWOT 分析適合用在動態環境中的長期 策略，當環境快速變化時，企業必須時時檢 驗其原有的經營模式是否適合新的環境。 浦南昇(2002) SWOT 分析及式策略分析，而策略分析是策略 規劃的核心架構。 資料來源: zh.wikipedia.org/wiki/強弱危機分析(維基百科)

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第參章 研究方法

本研究係採取個案研究的質性分析法，首先詳細蒐集三項資料即： (一)深度、開放性訪談；(二)直接觀察，以及(三)書面文件及文件分析(吳 芝儀、李奉儒譯, 1995 : 4)。這些經由研究者所得資料經由分析即為質性 研究成果的表現。理論運用的部份係採用SWOT 分析之架構，來探討分 析作為本研究之理論依據，藉以檢核訪談對象所述的內容，有助於問題 的發現與探討。 (1) 資料蒐集與整理 藉由資料蒐集、整理與研究議題相關的書籍、期刊、論文及檔案資 料，並詳細加以閱覽，並逐步分析、探討並作為本研究之立論依據。此 外亦可從文獻中探究本地區或其他地區過去的情境脈絡，藉以檢核主要 報導人所述的內容，俾有助於問題的發現與探討。 (2) 訪談 為瞭解不同人們的內在觀點深入瞭解他們內心的信念、動機、價值 判斷、態度和情緒等等，「直接摘述 (direct quotations)是直接的原始資料 的基本來源，顯然反應者的情緒深度、其組織世界的方式、他們對於正 在發生知識的想法、他們的經驗，以及他們的基本知覺」(吳芝儀、李奉 儒譯, 1995 : 16)。為使訪談的信度與效度更臻準確，對關鍵性的議題會 作交叉檢核，以求其內容之確定與一致性，並避免言語解碼的偏差。 (3) SWOT 分析 SWOT 分析是企業管理理論中相當有名的策略性規劃，主要是針對企 業內部優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅來進行分析，進行 SWOT 分析除了可以增進企業或自己了解本身的優勢與有利機會，同時亦可進 一步迫使企業或自己注意到本身的弱點與所面對的威脅，如此一來，將

23 可在「知己知彼」並掌握大環境趨勢變化下，督促企業或自己在既有的 基礎上，正視本身的短處與面臨的潛在危機，並加以改進與補強，以強 化企業或個人之競爭優勢，可說是一種相當有效率，且可快速釐清狀況 的輔助工具。

第一節 研究架構

本研究架構將以深度訪談的方式，以 SWOT 分析作為分析架構，探 討個案公司本身的領導統御方式，並在最後根據分析結果，提供本研究 對於個案公司未來發展的策略。根據上述發展出研究架構如下: 圖 2．本研究架構圖

領

導

統

御

方

式

未

來

營

運

發

展

策

略

深

度

訪

談

SWOT 分析 1.優勢 2.劣勢 3.機會 4.威脅

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第二節 訪談對象

訪談的對象主要是 J 公司經營管理階層，包括經營者的思考模式、 專業技術能力、領導組織的方式等。訪談的結果即可瞭解 J 公司經營者 與其管理團隊如何實踐經營理念帶領員工走向永續以及如何建立屬於自 己的企業文化風格，創造與演化自身的核心能力，獲得競爭優勢。 表 7．個案公司訪談對象 姓名 職務 年資 葉先生 董事長 30 年 曾先生 總經理 30 年 吳先生 廠長 28 年 蔡小姐 財務主管 25 年 郭小姐 業務主管 10 年

第三節 訪談大綱

本研究以個案訪談作為資料的蒐集，以 SWOT 分析之構面擬定訪 談大綱，並根據訪談者所回答，在繼續延伸題目，訪談大綱如下所述: (1) 對於公司經營階層領導方式的評論 (2) 對於公司執行階層領導方式的評論 (3) 對於公司未來發展接班的計畫 (4) 對於公司未來經營管理模式的期盼

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第肆章 J 公司個案探討

第一節 個案公司簡介

J 公司始於 1989 年由董事長葉先生與友人共同創立小型企業社，創 立初期並不是如葉董事長想的一樣順遂，當時公司人數 5~10 人，每位投 資人同時也是員工的身分，因為合夥人數過多，導致多人多意見，讓公 司一度要結束，之後葉董事長便將所有資產買回，轉由自家表兄弟合夥 投入資金繼續營運，因此 J 公司正式走入家族企業一路。 J 公司以“車燈產業＂為主要市場，一開始先幫客戶代工經過不斷 的精進技術及累積相關經驗，循序漸進到可以幫客戶生產機器設備及治 具、檢具，從製作到組裝到最後的試俥完成。1998 年成功擴展公司為現 今體系，員工人數由初創 10 位慢慢增加至現今有 100 位員工。 J 公司事業體日漸茁壯，如今不再只限於車燈產業進而跨足電子光 電半導體相關產業，於 1999 年成立光電半導體事業部從事相關設備及精 密零組件研發、製程改善及客製化機台服務…等等。 因應醫療產業的蓬勃發展下，2009 年也成立醫療藥品設備研發設計 中心，期盼能在社會責任中提供產業革新，共同為新的產業提供新的方 向。2013 年開始跨足於健康休閒產業，以健康樂活為先導，參加 2015 年度臺南市「地方產業創新研發推動計畫」(地方型 SBIR)並獲選為亮點 廠商，開始研發植物工廠，為人類生活提供安全的免農藥蔬菜之食用植 物。 走進台灣車燈聚落的中心台南市，J 公司創立至今年邁入第三十個 年頭，並不是一家年輕企業，但由於選擇不上市櫃、刻意長期保持低調， 因此在一般消費者市場聽過 J 公司的人非常少，但是在車燈 OEM 市場卻

26 是非常活躍，J 公司的使命以研發及創新為目標持續不斷的進步，希望 得以作為車燈設備製造商的技術標竿團隊為目標，共同為新的未來創造 新的紀元，踏入二十一世紀，展開多角化的經營，為持續的永續經營而 共同努力。 J 公司核心價值： (1)誠信守法：以最高道德標準自我要求，真誠善待所有利害關係人。 (2)創新求變 :了解唯一不變的就是改變，轉化改變為組織競爭優勢。 (3)合作溝通 :與供應商及客戶創造雙贏，維繫穩定長久的夥伴關係。 (4)關懷尊重 :關心員工並積極培育人才，珍惜資源並善盡社會責任。 圖 3．J 公司經營理念圖 表 8．J 公司基本資料 成立時間 1989.07.01 創立人 葉先生 目前經營者 葉先生及經營管理團隊 產銷概況 目前以車燈設備製造&電子產業製程改善為主軸

27 圖 4．J 公司組織圖 表 9．J 公司營業項目 車燈製造設備 車燈製造治具 光電半導體零組件 工程服務 車燈塗佈機 車燈壓合機 車燈氣密測漏機 車燈熱板機 車燈點燈調光機 車燈冷膠靜置機 車燈熱埋植機 車燈鎖反射鏡機 車燈銑溝機 車燈鉚合機 車燈塗佈治具 車燈壓合治具 車燈氣密治具 車燈熱板治具 車燈點燈調光治具 車燈靜置工作桌 車燈熱埋植治具 車燈鎖反射治具 車燈銑溝工作台 車燈鉚合治具 LCD SEMI PV Other

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第二節 個案公司營運策略

J 公司深耕在地台南三十年，其背後一定有它值得學習的領導營運 模式，本研究收集 J 公司的相關文獻並訪談其內部領導主管階層人員， 從中歸納出下列五點為該個案公司的營運策略: A. 關於企業組織型態: 合夥經營策略 創始人的價值觀、理念、人脈…等等，對於企業的成功非常重要， 故無形資產越豐沛的企業越適合家族企業經營，而家族企業面臨的障礙 是股權分散，不管是家族內部世代交替諸子均分分散，還是向員工或投 資人分散，皆會對企業的控制力帶來影響。本個案 J 公司組織型態為傳 產家族企業，目前尚未發展股票上市櫃公司無股權問題，其營運資金來 源為四位表兄弟共同出資籌措，故該個案公司組織型態屬於合夥型式， 以合夥策略經營契約為基礎，以共同獲利分配契約作為計算盈餘的依 據。(訪談者:財務主管蔡小姐) B. 關於最高決策判斷:客觀決策策略 企業經營的好壞與領導決策判斷有很大的關係。假設你的策略，是 幫老闆創造最大的價值，決策的第一步，就是找出必須擬定和執行的關 鍵決策。例如，成長策略的關鍵決策，和報酬導向策略的關鍵決策就不 一樣。當然，找出關鍵決策的前提，並不是要改變策略。決策重整可能 只是為了改善現有策略，若是如此，到最後你可能得比較你該專注的決 策，和你實際做的決策有多大的差異。差異愈大（組織架構造成的阻礙 愈大），就需要更大幅度的組織重整。哪些決策最好由事業單位或部門自 行決定？哪些決策需要跨事業單位的協調？例如，大型的設備添購的決 策，金額較高的案件，通常是由資深現場領導人(例如:吳廠長)進行設計 與執行協調各方利益的整合，由總經理來做最後決定；其他小額方面的 投資決策，則可交由各部門單位主管決定。而關於產品、顧客、行銷的

29 決策該由誰做，這通常涉及複雜的業務行為須做部分取捨，必須同時從 內外觀點考量，則是比較大的挑戰。該個案公司擁有很多不同的產品及 工程維修服務，哪些是關鍵決策、決策該由誰來做，因為各單位的情況 不同，可能會有很大的差異，如果單位主管無法決策的時候，最後就轉 由更上層主管總經理或是董事長進行最後的裁決。(訪談者:業務主管郭 小姐) C. 關於未來接班計畫:人才提升/接班人發展策略 第一代業主在創業過程中所領悟到的關鍵能力，皆會構成對接班人 的訓練。儘管公司的財產可以繼承方式留給子代，但是，第一代業主也 瞭解經營能力、權威並不能直接轉移，所以，第二代的學業教育、每一 個工作大多是設計過的訓練過程（李慧菊，1986）。其中，可以分成正式 教育、增加相關歷練、價值觀的薰陶等。 1.正式教育 (1)送出國念管理碩士

我也希望我的孩子可以再進修讀碩士，如果早在幾年前進修，現在

差不多也是畢業了。

(訪談者:葉董事長) (2)培養基本學能

我一直很鼓勵我的女兒，……自己能夠學會一套進修的工具，就是

現在講的終身學習，你自己就可以學一些專業。……如果有一個基本學

習的工具才有辦法，如果你不能一直 update，可能會被市場淘汰。

(訪 談者:曾總經理) 2.增加相關歷練 (1)相關的經驗與認識

他要對他要做的行業要多認識一點，多去做，未來要管理起來比較順

手。

(訪談者:曾總經理) (2)面對客戶

在讀書的時期，我也有叫孩子多參加研討會議；在很多的場合去面對

很多的客戶人群，尤其在開會的時候中午都沒有辦法休息，沒有辦法坐

30

下來，看他能不能夠接受這個情形，能不能夠接受這個經驗，看他有什

麼感想。

(訪談者:葉董事長) (3)回公司從基層做起

乾脆你就回來從基層做起，可能會比較快啦，你到外面去混，混到一

個階級可能時間會花很多喔。

(訪談者:葉董事長) 3.價值觀的薰陶磨練

我也會跟他講說在社會上工作不要跟公司計較這些錢，只要人家給你

機會，你這個三年、五年當中學習可能比你學校念的更多，你本人有那

個本事，以後你自然會把錢賺回來啊怕什麼？有一身的功夫了還怕沒有

錢賺？

(訪談者:葉董事長) 從以上這些訪談內容可得知，本個案公司創立人葉先生對第二代接 班人，尤其是自己的子女提供相關的資源，並有目的地學習在商場上或 成為業主需要具備的職能。本個案公司創立人葉先生表示，未來當然是 希望兒子能夠接續經營，但是目前不論是兒子或是家族其他第二代成員 們似乎沒有接班的意願，在考慮當前自身健康狀況還算硬朗的情況下， 只有第一代經營階層的四位老兄弟再繼續努力打拼。 D. 關於內部衝突排解: 衝突管理策略 家族企業中＂家人＂是重要的關鍵，家族治理得當遠遠比公司治理 還要重要，而家族的和諧對於家族治理是最重要的。企業必須適當安排 家族成員參與經營，使家族及非家族成員之間的關係友好， 讓每個人都 有明確的角色定義及職責劃分，以使家族經營團隊與非家族成員的領導 主管的關係和諧，使公司經營更趨穩定與順利；本個案公司領導階層表 示在面對發生內部意見相佐衝突狀況時，不論衝突方是否為家族成員， 可運用第三方的力量來解決當下的衝突，減少當下衝突的兩方正面針鋒 相對的情況產生，並可藉由其他第三方提供公平客觀的意見來緩和氣 氛、化解衝突。(訪談者:吳廠長)

31 E. 關於企業文化價值: 誠信經營策略 企業在創業之初，公司的經營組織多半較為單純，但隨著企業的成 長茁壯，家族與企業間複雜的關係及問題便油然而生，因此要如何做好 企業與家族的權責區分，以及未來如有發展上市櫃規模變大的可能，又 應如何兼顧家族及投資人利益共享等問題，就更須落實「公司治理」概 念，以強化家族企業的公司價值。本個案 J 公司企業文化價值堅守著 16 字箴言『誠信守法、創新求變、合作溝通、關懷尊重』作為該公司永續 之經營理念亦是該公司企業文化之核心價值所在。(訪談者:曾總經理)

第三節 個案公司 SWOT 分析

J 公司從 1989 年創立至今大約 30 個年頭，員工人數 10 員擴展至今 日 100 位員工的企業，想必有許多經營上的困難需要處理，如果沒有獨 到成功之領導方式，怎會有今日發展成就。本研究根據訪談領導階層管 理者的資料內容，使用強弱危機分析進行歸納並整理個案公司的優勢、 劣勢、機會、威脅。 A. 優勢(Strength) 1. 針對企業組織型態: (1) 組織型態較簡單、容易設立 個案公司為四位表兄弟共同出資經營，投資成員簡單，無外 人干涉。 (2) 合夥撤資後仍然得以生存 個案公司組織型態目前尚未發展股票上市櫃公司無股權問 題，未來如有一方撤資，該企業仍然得以生存。 (3) 所得利潤只需要課稅一次 個案公司以合夥策略經營契約為基礎，以共同獲利分配契約 作為計算盈餘的依據，所得利潤只需課稅一次。

32 2. 針對最高決策判斷: (1) 不同形式之決策制定多元 決策的第一步，就是找出必須擬定和執行的關鍵決策，決策 制定的多元，以符合瞬息萬變的市場需求，亦是幫公司創造 最大的價值。 (2) 培養基層單位自行解決事情的能力 個案公司依照客觀事實，授權單位主管進行決策之判斷，培 養基層單位主管自行解決的能力，異常發生狀況亦能儘快於 第一時間排解。 (3) 養成二代人員或年輕員工獨立思考的模式 個案公司領導階層主管盡可能減少主觀的認定，放手讓二代 人員或是年輕員工參與公司重要決定，培養二代人員或年輕 員工有獨立思考、自行判斷的能力。 3. 針對未來接班計畫: (1) 第一代得以提早退休 個案公司創立人葉先生對第二代接班人，尤其是自己的子女 提供相關的資源，並有目的地學習在商場上或成為業主需要 具備的職能。本個案公司創立人葉先生表示，未來當然是希 望兒子接棒，自己可以提早退休安享晚年。 (2) 企業永續經營 提早準備未來接班人計劃，可讓企業免於曝露未來無法永續 生存的風險。 (3) 內部人才提升 個案公司亦有提倡內部人員提升計畫，可使企業未來更具競 爭力。

33 4. 針對內部衝突排解: (1) 培養公平公正的行為模式 個案公司內部員工及領導階層人員合計約 70%為家族成員， 在發生內部意見相佐衝突狀況時，不論衝突方是否為家族成 員，可運用第三方的力量來解決當下的衝突，減少當下衝突 的兩方正面交鋒的情況產生，並可藉由其他第三方提供公平 客觀的意見來緩和氣氛、化解衝突。 5. 針對企業文化價值: (1) 車燈製造業高知名度 個案公司因製造高品質的車燈治具產品，在台灣南部地區累 積了相當高的知名度，可說是台灣南部地區車燈製造業的第 一品牌，此高知名度將有利於J 公司將產品推廣到其他縣市 或其他國家。 (2) 具有豐富的製造經驗 個案公司承接許多原廠車燈 OEM 工程專案等，從基礎的研 發設計、規劃、製造、輸出、售後維修服務等，洞悉整條車 燈生產線的細節結構。由於各個專案的承接，橫跨大到小的 工程規模，使其建立起相當豐富的製造經驗。 (3) 專業的設備與工程機械 個案公司過往豐富的製造經驗，培養車燈的專業，也因此擁 有許多相關加工的機械與專業設備母機，在案件承包時，不 會因為相關機台的缺乏而無法施作，影響品質，也不會因為 需要工具的採購而拖延加工的進度。 (4) 個案公司創立人與領導管理階層於業界經驗豐富 個案公司創立人與領導管理階層的產業經驗豐富，有多年的 經驗，並建立許多人脈及產業敏感度，可幫助個案公司取得 訂單及降低作業風險。

34 (5) 多角化經營 個案公司事業體除了車燈相關產業類別之外，進而跨足電子 光電半導體相關產業，並成立光電半導體事業部從事相關設 備及精密零組件研發、製程改善及客製化機台服務…等等， 近年來也應用多年的車燈產線自動化設備的經驗，轉向研發 植物工廠，藉由其累積的知名度，進一步延伸事業版圖持續 擴大，以提高個案公司的整體營業額。 B. 劣勢(Weakness) 1. 針對企業組織型態: (1) 利潤稀釋、盈餘難分配 合夥必然有股權分配的問題產生，個案公司如有盈餘須進行 分配情況時，如有其中一位合夥人反對，便會導致盈餘無法 分配。 (2) 產權轉讓困難 因個案公司為四位表兄弟共同出資經營，如有一方退出恐怕 會造成財務上的困難，而且必須得到所有合伙人的同意才可 進行撤資，窒礙難行。 (3) 不能發行股票 個案公司為中小型企業，以我國公司法令規定，資本額尚未 達到發行股票的條件，對於公司組織之任何優惠措施亦不能 適用。 2. 針對最高決策判斷: (1) 機制混亂、制度不清 領導主管階層意見不合的時候，意見眾多公司機制混亂，執 行員工無所適從，辦事效率不佳，容易耽誤決策時間。 (2) 內部分歧，決策推諉

35 個案公司內部員工多為家族成員，容易有派系分別，造成公 司內部分歧不團結。 3. 針對未來接班計畫: (1) 二代不容易接收到真實情況 部分員工容易誤認為這些年輕的家族成員可能是未來的接 班人，就在跟前作秀討好，並沒有把實際狀況呈現。 (2) 第一代無法退休，企業無法永續經營 企業如果沒有提早準備未來接班人計劃，第一代無法如期退 休，還可能會讓企業曝露在無人傳承的風險中。 4. 針對內部衝突排解: (1) 無法聽取反對意見 個案公司為家族企業，內部員工及領導階層大多互相為家族 成員，當衝突狀況發生的時候，排解主管如有親戚關係，多 數會袒護自方親戚，較不喜歡聽反對意見。 5. 針對企業文化價值: (1) 制度不清難以推展公司治理 公司推行「公司治理」勢在必行的，事實上，個案公司可能 知道問題發生在哪裡，但是牽涉到分家權益、家族的恩怨情 仇時，本來應該治理分明的事也變得難以治理。尤其在傳 統家族企業裡，治理問題一天不去正視，相對經營的穩定度 也會一天比一天弱。 C. 機會(Opportunity) 1. 針對企業組織型態: 擴大公司資本額，擴充海外市場 隨著公司經營活動的發展變化，個案公司可增加資本額，擴

36 大經營規模、拓展業務，提高公司的經濟價值。 2. 針對最高決策判斷: 組織重整 內部重新整理整頓，人事去蕪存菁，隨時修正調整決策方 向，以達到最佳領導狀態，個案公司相對參與決策的成員較 少，因此決策的效率會較快。 3. 針對未來接班計畫: 提升內部人才，創新求變 求新求變，努力厚植本身優勢及實力，聚焦內部人才提升， 不被市場淘汰，激勵單位主管有向上提升的企圖心。 4. 針對內部衝突排解: 員工向心力增強 傳遞公司重點訊息，激勵員工振奮士氣，增強員工的向心力。 5. 針對企業文化價值: 多角化經營，新產業轉型開發 多角化經營的最大好處就是風險小，多樣化的產品可以分散 分險，因為不會每一項產品都賺錢，也不會每項產品都虧 錢，經營起來相對較安全。 D. 威脅(Threat) 1. 針對企業組織型態: 全球經濟景氣衰退，車燈大廠面臨訂單縮減，大環境價錢一 直下調，毛利減少。 2. 針對最高決策判斷: 市場動態瞬息萬變，決策難以推展執行。

37 3. 針對未來接班計畫: 二代人員能力不足，接班出現斷層。 4. 針對內部衝突排解: 單位主管及負責人員一直調整，無法有效溝通。 5. 針對企業文化價值: 台資外移到大陸或是其他國家，可能導致企業經營出現問題。 表 10．J 公司 SWOT 分析 S W Strength：優勢 ◎ 組織型態簡單。 ◎ 決策制定多元。 ◎ 產業界知名度高。 ◎ 擁有自行研發及開發技術產品 能力。 ◎ 專業設備與製造機械。 ◎ 領導者業界多年經驗。 ◎ 多角化經營。 Weakness：劣勢 ◎ 利潤稀釋，盈餘難分配。 ◎ 機制混亂、制度不清。 ◎ 內部規劃統籌能力不足。 ◎ 內部員工太年輕缺乏經驗。 ◎ 權威式領導。 ◎ 無法接受反對意見。 O T Opportunity：機會 ◎ 擴充海外市場。 ◎ 組織重整。 ◎ 求新求變，努力厚植本身優勢及 實力不被淘汰。 ◎ 新產業開發轉型。 Threat：威脅 ◎ 大環境價錢一直下調，毛利減 少。 ◎ 市場動態瞬息萬變，決策難以推 廣執行。 ◎ 接班出現斷層。 ◎ 單位主管及負責人員一直調整， 無法有效溝通。 ◎ 台資外移到大陸或是其他國家 可能導致企業經營出現問題。 資料來源：本研究整理

38 SO 攻擊策略： 1. 新產業轉型，EX:植物工廠。 2. 擴大合作夥伴，打響公司知名度。 3. 海外市場擴充。 WO 補強策略： 1. 定期的人員培訓。 2. 建立公司標準作業流程。 3. 增加公司內部人員互動。 4. 落實代理人及接班人管理制度。 WT 迴避策略： 1. 有系統的人員培訓(服務品質/專業態度/累積經驗)。 2. 找出利基市場，加強行銷策略。 3. 制定明確的管理制度。

本研究根據上述 SWOT 分析結果，制定 ST 策略、WO 策略、SO

策略、WT 策略，其內容如下所示：

ST 預防策略：

1. 研究發展新產品，提升服務品質。 2. 加強事業夥伴之策略聯盟。

39 本研究經訪談結果及比對SWOT 分析之後發現 J 公司的領導方法 較屬於權威式領導的風格；儘管具有權威型領導風格的公司可能產生優 秀的決策，但是這樣的領導風格很少能加強員工的滿意度和親密感，進 一步的說，這樣的領導方式並不能培養員工的主動性和責任感，況且群 體氣氛和士氣都不盡理想，推脫、冷漠、低凝聚力甚至怨恨，都是對權 威型領導的回應，並且形成了領導者是一派體系，而實際執行單位成員 又是一派體系這樣的形式產生，員工之間極少的交流，也妨礙了公司士 氣的提升和凝聚力的形成。 總而言之，權威式領導在許多情境下或許相當成功，但其運用也 是有範圍的，我們應該看當時情境如何，而決定採用何種的領導方式進 行，因此提供下列建議參考： (1)領導者應適時聆聽實際執行單位同仁的意見，注意一些非語言的癥 候，以瞭解員工的需要、感受、互動和衝突。此時，領導者應把基層員 工同仁當作一個整體而非一盤散沙看待。 (2)領導者所扮演的角色是顧問、老師或教練，而不是團體的主管。 (3)領導者應建立適當的領導行為模式，鼓勵員工互相模仿學習。 (4)領導者應建立一種贊許的氣氛，鼓勵同事間互相表達意見和感受。 (5)領導者應鼓勵實際執行單位，解決任何維繫問題或程序問題。 (6)領導者應放棄對實際執行單位的控制，讓各單位在決策上做最後的抉 擇。

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第伍章 結論與建議

第一節 研究結論

本研究使用 SWOT 分析探討 J 公司的領導方式及營運策略，由研 究結果整理有以下二點重要發現： (1) 關鍵的家族成員領導者 家族企業應與非家族企業一樣，擁有公司治理的結構、讓專 業人才成長的機會，但也必須小心避免失去本身特色。我們研究的個案 公司，通常有一位關鍵的家族成員，位居整個組織的中心，就像整個太 陽系裡的太陽。這些人物代表公司的身分形象，讓公司各種不同的利益， 符合一些明確定義的價值觀和一個共同願景。他們著重的是下一代，而 不是下一季。他們也擁有堅毅的個性，希望能吸引和留住人才。如果有 一位家族成員（或是少數幾位同心合力的成員），在家族企業裡扮演適當 的角色，對招募、留住人才和公司績效，是有幫助的。 (2) 家族第二代成員沒有接班意願，應及早佈局接班計劃 目前個案公司的第二代成員並沒有明顯的接棒意願，更沒有提升 上進的企圖心，家族企業應及早佈局接班計劃，並力求接班過程的完整， 建立良好機制，達到家族企業永續經營的使命，使企業價值與家族價值 緊密結合，家族企業中員工與家族成員間具有良好的凝聚力與忠誠度， 才能得以永續經營。

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第二節 研究建議

由於受到家族企業傳統管理風格-權威式領導的影響，出現在個案 家族企業中的高階決策層多數是由以血緣、姻緣等家族關係為基礎的家 族成員或旁系血親家族成員所組成的家族系統；而中低層則是由非家族 成員組成，以專業能力、技術才能為基礎構成的企業組織。 家族企業若想要妥善管理內部人才（包括家族和非家族人才），或 是吸引優秀的外界人才，就必須建立良好的公司治理實務做法，把家族 與企業分開。 本研究對 J 公司有以下二點建議： (1) 由外部專業經理人領導 專業經理人可提供企業主一些描述性的理論參考以及規範 性的實務建議，有助於雙方的良性互動關係並提升組織經營績效。 (2) 擴展海外新南向政策 儲備擴展海外市場人才，在兼顧利潤與風險控管原則下，持 續擴展海外業務，創造更高的經濟收益。 研究者本身在研究場域工作將近十年的時間，透過觀察個案公司發 現，無論是家族或非家族的成員，與上司或部屬互動時，會因家族成員 的親屬關係，產生異於其它組織的溝通方式；有句俗語說「人前留一面， 日後好相見」，相較於西方社會，東方華人社會較講求家族倫理與人情。 本研究建議，家族企業欲成功經營，須增強現有的優勢，改善弱勢， 把握機會，拋開威脅，進而促使個案公司永續發展。對於少數不適任的 家族成員，希望能以積極輔導取代消極的裁員，加強教育訓練的投入， 培養企業內部所需要的人才，發揮最大的競爭力再創佳績永續經營。

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第三節 研究限制

本研究採取質化研究法中的個案研究法，主要藉由與個案公司的訪 談內容以及實地的觀察所得到的結果來分析個案公司目前的現況態勢， 並得出研究結論，雖然主要的資料為第一手訪談資料，但仍不可避免受 到部份原因的研究限制，如下所述: A. 訪談深度的限制: (1) 受訪者主觀的認知: 本研究訪談內容主要以理論為基礎設計題目，盡力追求訪談的完 整性，但是並沒有辦法衡量受測者的認知程度及情形，受訪對象有經營 者、中階主管及現場管理人員，受訪者可能因為主管的認知判斷或是有 現場工作人員的就當下情境判斷，導致回答有所偏頗或偏差。 (2) 公司機密較難透露: 本研究採用個案研究，因此在訪談的過程中，部分可能涉及公司 內部機密資訊，使的一些詳盡的資料無法被公開，導致論文無法呈現個 案的完整性及豐富度。 (3) 受訪者的論述能力: 受訪者是否能就其所經歷的過程清楚交代，或是其表達能力是否 能完整保留當時情境及其想法，都將成為本研究之限制。 B. 研究對象的限制: 本研究以個案公司領導階層及管理幹部作為研究個案對象，並無訪 談該個案公司基層員工做為訪談樣本，故本研究結論將因受訪者差異造 成誤差。 C. 研究資料的限制: 本研究在研究過程中主要以訪談內容作為初級資料，並蒐集文獻及 相關資訊作為次級資料，並將蒐集所得的資料作為推論與驗證的依據， 以至於資料內容可能無法全面涵蓋所有事實與細節，進而影響到本研究 之分析與推論結果。

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第四節 未來研究方向

本研究的研究範圍限制在單一車燈產業的傳統家族企業，雖 然此研究方式可以深入得知 J 公司的領導方式與營運策略，但是此研究 範圍並無法歸納整理出台灣傳統家族企業及車燈產業的整體狀況，未來 學者可以將研究範圍擴充到台灣整體車燈產業及傳統家族企業的面向加 以研究、分析，並歸納出台灣傳統家族企業及車燈產業可能所面臨的共 同問題與解決方案。 本研究所探討的 J 公司受限於目前的發展規模只發展到台灣台 南地區，依目前發展趨勢將來有機會擴展到全國或是海外，未來學者可 以探討 J 公司擴展海外據點成為過國際化企業時，應該培養具備額外的 競爭能力有哪些。 本研究僅進行質性研究分析來了解 J 公司的領導統御方式對傳 統家族企業營運的影響，建議後續研究者可搭配量化分析方法之客觀數 據，給予更適當的建議。