第四章 個案公司介紹與分析
第三節 個案分析
因為董事長的經營理念灌輸到整個企業文化中，並且影響整個結構，因此本 節透過因果回饋圖探討「以人為本」的理念對公司整體運作的影響。
個案公司的簡圖如下，如圖 5，本節將個案公司分成三部份分析：
1. 第一部份：
圖形的左半部，主要是在描述有關於簡圖中 R1、R2及 B1、B2、B3環路的部 份，也就是公司的成長環路以及抑制環路的部分。
2. 第二部份：
圖形的右半部，主要是在描述有關於簡圖中公司透過「以人為本」的理念加 上 R3正環的滾動所長期培養出來的企業文化對公司左半部成長環路及抑制 環路的影響。
3. 第三部份：
總結第一部份與第二部份，透過詳圖，如圖 21，描述分析公司整體動態搭 配的情況。
以下由公司的投資成長環路開始一一分別詳述：
圖 5 公司簡圖
第一部份
一、投資成長環路
XXX 公司一開始是由老闆親自去外面與客戶洽談，並且尋找可以接手的專 案，當客戶願意與 XXX 公司合作後，所接下的專案數量會使得收入增加，收入 增加後，公司會將收入所得的一部份比例用來投資更新設備（編碼：1-6），因為 隨著科技變遷的速度越來越快，所接手的專案的複雜度也越來越高，勢必需要不 斷地更新、擴大電腦設備（編碼：7-21），以應付顧客的專案需求，也因此隨著 設備的更新，才能夠提供更好的專案品質，專案的品質良好，能夠符合顧客的需 求，將會使顧客的滿意度提高，而顧客滿意度的上升，顧客也願意提供更多的專 案給 XXX 公司，如此構成了的 R1增強環路部分；同時隨著顧客滿意度的提升，
長期來講，品質好的名聲會漸漸擴散到市場上，形成口碑效應，而良好的口碑越 擴散，將使得市場上的其他公司也越願意與 XXX 公司合作專案，使得專案數量 增加，因此形成了另一個增強環路 R2，如圖 6 所示：
圖 6 投資成長環路 收入
專案數量
投資設備
顧客滿意度 口碑
R
1R
2＋
＋
＋
＋
＋
專案品質
二、員工負荷量環路
公司所接手的專案數量越多，也代表著公司員工必須處理的專案數量變多，
員工手上同時擁有許多專案要處理，並且在各個專案的期限內把手上的專案完 結，因此使得公司整體的員工負荷量越重，公司整體的員工負荷量越重，會使得 員工所認知到的工作壓力會更大，員工所認知的工作壓力越大，會導致員工處理 專案的錯誤率提升、對於手上每個專案的用心程度下降，因而使得專案的品質不 斷地下降，專案品質下降，將會使顧客認為專案不合預期或是漏洞百出，因此滿 意度漸漸地下降，並且開始產生抱怨，同時顧客也會不願意將專案提供給 XXX 公司，最後使得 XXX 公司所接手的專案數量變少，員工負荷量也得以減輕，此 種情況形成了一種自動調節的負環結構 B1，如圖 7 所示：
圖 7 員工負荷量環 收入
專案數量
投資設備
專案品質
顧客滿意度 口碑
R
1R
2＋
＋
＋
＋
＋
＋
員工負荷量
員工認知的 工作壓力
B
1＋ ＋
－
＋
三、員工負荷量調節環路
要使主管知覺到員工負荷量的來源有兩個，第一個是根據開會的次數，第二 個則是透過觀察員工在執行專案時的行為來察覺的。
第一個根據訪談的內容：「客戶會因為需要而找上我們。然後，我們針對客 戶的需要提供客製化服務的報價。客戶接受了，我們便開始Kick-off Meeting，也 就是所謂的起始會議，會議對外為經理對客戶，對內為對工作團隊，包含審稿、
品管、研發、業務、行銷等，統一由專案經理分配分工統籌或和客戶協調；我們 是採取責任制，但是我們在分配專案與時間的時候，我們會先彼此溝通過，確定 你的日產量，可以在這個期限內完成，才會分派下去。」（編碼：1-5、2-30）
由此我們可以得知，當專案數量越多的時候，主管開會的次數會越多，這也 代表需要分派的工作量也越多，而在分配專案與時間的時候，主管與員工會先溝 通最近的狀況，是否可以在某個期限內完成才會分派下去，因此隨著主管開會的 次數越多，主管所知覺到的員工負荷量也越高。
第二個根據訪談稿的內容：「我們負荷量比較大的時候，比較外向的人會直 接說，我們會幫他調整；比較內向的人，就由我們專案經理去觀察、幫他調整，
所以我們有的時候也有點像監視器，必須隨時幫他調整，也有點像保母。」（編 碼：3-12）
由此可知，透過員工直接與主管溝通或是由主管仔細觀察員工在執行專案期 間的行為，就可以得知員工的負荷量，因此，當員工負荷量大的時候，主管知覺 員工的負荷量也會越來越大。
而主管知覺員工的負荷量會與主管原本預期員工的負荷量水準形成一個差 距，主管預期員工負荷量越高的時候與主管知覺員工的負荷量差距越小；而當主 管知覺員工的負荷量超過主管預期員工的負荷量水準時，主管知覺員工的負荷量
越大，差距也就越大，如圖 8所示，而當差距越大的時候，公司就會採取外包的 政策來解決短期的員工負荷量太高的問題，而且尋求的外包對象，不僅要事先溝 通彼此的理念一不一樣，而且都是要和公司一樣很重視給客戶東西的品質的。所 以當差距越大，外包越多；外包越多，員工的負荷量也就可以減輕了，因此構成 了一個負環的結構B2，如圖 9所示。
圖 8 預期與知覺的負荷量差距
根據上述，雖然短期內是採取外包解決員工負荷量的問題，但是另一方面也 會引發他們進行甄選員工的行動，差距越大，甄選的人越多；甄選的員工越多，
公司的員工數量越多，但需要經過一段時間滯延後，大約是在三個月的適應期，
等新進員工熟悉整個作業流程以及作業項目之後，正式上場之後才可以減輕員工 的負荷量，形成了負環的結構 B3，如圖 9 所示。
預期的 負荷量
知覺的 負荷量
差距
圖 9 員工負荷量調節環
四、業務成長與人員雇用環路
由圖 10 可知 R1、R2構成了成長環路，透過業務量的累積、增加收入、投 資設備、增加專案品質，促使顧客滿意度上升及口碑的傳遞加速公司業務量的成 長，而引發了負環 B1的啟動，使得員工的負荷量越來越重、員工所認知的壓力 越也越來大，產生調節的作用。
而員工的負荷量越重與原本預期員工的負荷量水準產生差距越來越大，使得 公司必須進行雇人的行動，增加員工數量以減輕負荷量，而且需要一段時間滯延 讓新進員工經過訓練及適應後才能夠真正處理專案，如負環 B3所示，如果不預 先進行雇人的行動，人手不夠使得員工的負荷量過重，而難以應付快速的業務量 成長，最後使得專案的品質下降，而導致成長的衰退。
此現象就如同《第五項修練》裡所提到的成長與投資不足的基模環路一樣，
「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，反而使得 績效越來越差，最後可能導致成長逆轉而使需求大幅下滑。（聖吉，郭進隆譯，
p.182）
可是根據訪談的內容：「其實我們公司是蠻有策略性的，因為我們會知道說，
依照這種市場的成長量跟繁榮的景象，我們勢必要擴張，所以我們會在擴張前就 開始找了，例如：我們在 104 人力銀行會掛整年的，所以一直會有人來面試。」
（編碼：7-20），我們可以得知，公司在業務量成長的時候是會預先做雇人的行 動，避免員工負荷量長期累積在過重的壓力底下，並且在成長時又能夠維持一定 的專案品質。
圖 10 業務成長與人員雇用環路
五、員工離職增強環路
六、員工訓練調節環路
由於公司很強調專案品質，因為他們認為品質要做的好，才能夠帶來滿意的 顧客，並且建立公司良好的形象，而且可由訪談內容：「我們有一個年度目標，
就是『品質、品質，還是品質』，就是要把品質做好，把最簡單的事情做好，然 後重複、重複，再重複」（編碼：7-18）裡就可以得知他們是非常重視專案品質 的，同時從內容裡可以推測預期的專案品質水準越高的時候，代表與實際的專案 品質差距就越大，而預期的專案品質與實際專案品質的差距，如圖 12，因此當 專案的品質與預期的專案品質水準的差距越來越大的時候，公司就會進行訓練員 工的行動，透過在職的訓練或是讀書會等等，透過員工在專業技能方面的進修或 加強訓練，經過一段時間的培養後，慢慢地增加員工處理專案的能力，以回復、
穩固專案的品質，達到公司所要求的高品質目標，構成了一個調節的負環，如圖 13 所示。
實際的 專案品質 差距
預期的 專案品質
水準
圖 12 預期與實際專案品質的差距
第二部份
七、甄選員工與員工互助合作的影響
公司對於甄選人才這一塊的標準是非常的高的，而且每一次的面試都是由高 階主管親自與面試者面談的，如果公司老闆在國內，也一定會親自面試（編碼：
2-8）
，以顯示這家公司對甄選人才的重視程度。公司不希望因為要快速的甄選到員工解決了短期甄選員工的問題，而使得找 到的員工不是企業符合所要的。此公司所採取的方式是需要經過一段時間滯延，
但是卻能夠真正找到符合公司所需要人才的根本解，所以甄選的過程相對其他公 司來講也需要比較久的時間，但是能夠進來的員工都是能接受公司理念與工作環 境的人，如圖 14，我們可以由以下的訪談內容得知他是如何甄選以及甄選什麼
但是卻能夠真正找到符合公司所需要人才的根本解，所以甄選的過程相對其他公 司來講也需要比較久的時間，但是能夠進來的員工都是能接受公司理念與工作環 境的人，如圖 14，我們可以由以下的訪談內容得知他是如何甄選以及甄選什麼