以系統思考探討經營理念對企業經營的動態影響過程—以XXX公司為例

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(1)國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 以系統思考探討經營理念對企業經營的動態影響過程—以XXX公司為例. 研究生：簡彰昱撰指導教授：楊碩英博士中華民國九十六年十二月.

(2) 謝. 詞. 回首在中山的七百多個日子裡，所遇到的一切人、事、物都像是在為我的人生旅途添加更豐富的色彩與開拓更寬廣的未來。讓我覺得當初因緣際會能夠來到中山，或許真的是冥冥之中安排好的。還記得一進來學校，拿著加簽單給楊老師簽名的緊張情景，但上了楊老師的課卻深深地感受到一股吸引力，希望能夠在學習型組織領域裡充實自己、找到自己，真的很感激楊老師的引領以及對我人生的啟發，讓我接觸到找回自己的道路！同時也十分感謝屠益民老師與杜強國老師對我論文的指導，為我指點迷津，讓我的論文能夠更完整、更精彩。另外，要謝謝一直與我同在的研究室好伙伴們。世珍學長跟毓瑩學姐無條件的付出，指點我們做論文該注意的細節，為了怕我們產生惰性而不斷地恐嚇我們，而且還總是必須花掉自己的時間來解答我們十萬個為什麼的論文問題；小棠也是不斷地要幫我修正我的因果圖；一起奮鬥的論文伙伴們，聖欽、修賢、宜馨、玫貞、均輔、宜建，和你們一起互相討論、分享，使我能夠不斷釐清自己的方向，同時產生新的想法完成這篇論文；研究室裡的學長姐、學弟妹們，因為你們讓我感受到研究室的樂趣與溫暖；MBA96 的好朋友們，阿宗、阿根、翔雯、秀儒、佩佩與婉蓉等等，與我一起分享我的酸甜苦辣；幫助我完成論文的大功臣 Diana，如果沒有遇到妳，我就沒有辦法這麼順利能夠完成論文了；以及在背後支持我的家人，讓我能夠無後顧之憂的唸書！真的，要感謝的人實在是太多了！有些甚至是無法用言語能夠形容的感謝，但卻深深地刻印在我心底，永遠也不會忘記！論文的結束代表碩士生涯即將告一段落，但自己的路還再等著自己去開創。最後，很謝謝李洪志師父，讓我在這兩年內有幸能夠接觸到大法，並且遇到這麼多貴人，讓自己的心靈更成熟，也更懂得如何走正、走好自己的路。簡彰昱謹識中華民國九十六年七月于西子灣 I.

(3) 中文提要. 企業的經營理念在企業中有著至關重要的影響，一個好的經營理念能夠為企業帶來良好的利潤及長期穩定的發展；而一個不好的經營理念，卻容易造成員工、企業、甚至是社會的損失。既然經營理念對於企業的整體運作有這麼大的影響，那麼經營理念究竟是如何實際影響企業經營的動態運作過程呢？本研究採用系統思考的方法，以 XXX 公司為個案，實際探索企業的經營理念對於企業經營的動態影響過程。並且得出以下結論： 1.. 因為「以人為本」的經營理念，使得在上位者能夠真正的關心員工，不任意辭退員工、願意讓員工學習、傾聽員工的聲音增加彼此的互動並且調節員工的負荷量。在長期的影響下，增加了員工對公司的向心力、減輕員工的工作壓力、提升專案品質，並且減輕了員工的離職率。. 2.. 在「以人為本」經營理念的長期影響，配合著長期嚴格的甄選人才、公平的薪資制度以及預先的調節員工負荷量等動態搭配的情況下，使得公司在成長的時候，能夠避免滾起員工離職率的地雷結構，成為支持公司成長的持續動能。. 3.. 印證經營理念帶給公司的影響是全面性的、非常大的；同時也使我們瞭解到「以人為本」的經營理念，對於公司的成長及經營是具有正助益的。. 【關鍵字】：系統思考、經營理念、以人為本. II.

(4) Abstract. Title：Using Systems Thinking to Discuss How Management Ideology Affects Business Dynamic Influence Process - XXX Co. As the Study Case. A business ideology has very significant influences on a company. A well-thought business ideology can bring great profits and long-term sustainable developments; on the other hand, a flawed business ideology often creates losses for the employees, business itself and even the society. Since the importance of business ideology to a business is undeniable; how then, is the business ideology play a part in the business dynamic influence process and what influences does it have on the actual management process of a company?. This paper is proceeded through the method of systems thinking, using XXX Co. as the study case, to discuss how management ideology affects business dynamic influence process. The conclusions found are as follow:. 1. By following “people-oriented” management ideology, managers at higher positions truly care for their employees, and do not lay off any employees arbitrarily, willing for employees to learn, increase interactions with employees by listening attentively to their true thoughts and adjust employee work loads accordingly. In the long run, employee cohesions toward the company strengthen, employee work pressure lessen, project quality elevated and employee leave rate lowered. 2. Under the influences of “people-oriented” management ideology, in combination with a strict job selection process, a fair and unbiased wage system, and dynamic. III.

(5) criteria such as employee work loads. Thus, the firm can achieve sustainability in business growth without triggering the landmine structure of employee leaves. 3. It is been proven that the influences of business ideology to a company are immense and very broad. At the same time, it made us realize that the “people-oriented” business ideology has a positive affects and impacts on the growth and business management of a company.. 【Keyword】：Systems Thinking, Management Ideology, People-Oriented. IV.

(6) 目. 錄. 謝詞......................................................................................................................... I 中文提要.................................................................................................................... II Abstract .....................................................................................................................III 圖目錄................................................................................................................. VII 表目錄................................................................................................................VIII. 第一章緒論....................................................................................................1 第一節研究動機.......................................................................................................1 第二節研究目的.......................................................................................................2 第三節研究架構.......................................................................................................2. 第二章文獻探討 ...........................................................................................4 第一節經營理念.......................................................................................................4 第二節經營理念與企業經營的關係.......................................................................8. 第三章研究方法 .........................................................................................10 一、訪談法..........................................................................................................10 二、分析工具：系統思考..................................................................................11. 第四章個案公司介紹與分析 ....................................................................15 第一節個案公司介紹.............................................................................................15 一、公司歷史沿革..............................................................................................15 二、公司組織結構..............................................................................................15 三、公司營運概況..............................................................................................16 四、公司作業流程..............................................................................................17 第二節「以人為本」的經營理念.........................................................................18 第三節個案分析.....................................................................................................21 一、投資成長環路..............................................................................................23 二、員工負荷量環路..........................................................................................24 三、員工負荷量調節環路..................................................................................25 四、業務成長與人員雇用環路..........................................................................28 五、員工離職增強環路......................................................................................30 六、員工訓練調節環路......................................................................................31 七、甄選員工與員工互助合作的影響..............................................................33 八、員工向心力的影響之一..............................................................................37 九、員工向心力的影響之二..............................................................................39. V.

(7) 十、以人為本的理念的影響之一......................................................................42 十一、以人為本的理念的影響之二..................................................................44 十二、以人為本的理念的影響之三..................................................................46 十三、公司體整動態搭配的情況......................................................................48 小結.......................................................................................................................50. 第五章結論與建議 .....................................................................................53 第一節結論.............................................................................................................53 一、結論..............................................................................................................53 二、管理意涵......................................................................................................54 第二節研究限制與建議.........................................................................................55. 參考文獻 ........................................................................................................56 附錄...............................................................................................................60 第一次訪談紀錄.......................................................................................................60 第二次訪談紀錄.......................................................................................................63 第三次訪談紀錄.......................................................................................................78 第四次訪談紀錄.......................................................................................................90 第五次訪談紀錄.......................................................................................................93 第六次訪談紀錄.......................................................................................................95 第七次訪談紀錄.....................................................................................................102. VI.

(8) 圖目錄圖 1 本研究之研究架構流程.......................................................................................3 圖 2 「正回饋環」（左）與「負回饋環」（右）....................................................14 圖 3 公司組織結構（資料來源：本研究整理）....................................................16 圖 4 專案流程（本研究整理）................................................................................18 圖 5 公司簡圖............................................................................................................22 圖 6 投資成長環路....................................................................................................23 圖 7 員工負荷量環....................................................................................................24 圖 8 預期與知覺的負荷量差距................................................................................26 圖 9 員工負荷量調節環............................................................................................27 圖 10 業務成長與人員雇用環路..............................................................................29 圖 11 員工離職增強環路..........................................................................................30 圖 12 預期與實際專案品質的差距..........................................................................32 圖 13 員工訓練調節環路..........................................................................................32 圖 14 甄選員工的情況..............................................................................................34 圖 15 甄選員工與員工互助合作的影響..................................................................36 圖 16 員工向心力的影響之一..................................................................................38 圖 17 員工向心力的影響之二..................................................................................41 圖 18 以人為本的理念的影響之一..........................................................................43 圖 19 以人為本的理念的影響之二..........................................................................45 圖 20 以人為本的理念的影響之三..........................................................................47 圖 21 公司整體動態搭配的情況..............................................................................49. VII.

(9) 表目錄表 1 相關學者對理念的定義與解釋..........................................................................4 表 2 相關學者對經營理念形成的看法......................................................................6 表 3 相關學者對於經營理念的詮釋及看法..............................................................7 表 4 受訪對象............................................................................................................11 表 5 系統思考語言圖示............................................................................................13 表 6 因果回饋圖符號的定義與範例........................................................................13 表 7 「以人為本」的經營理念................................................................................19 表 8 薪資制度............................................................................................................40. VIII.

(10) 第一章緒論. 第一節研究動機. 企業的經營理念好或壞對企業的影響至關重大，當企業的經營者眼前只有利益時，企業員工將會被視為是可以壓榨的機器，同時也只是獲取利潤的一顆棋子而已，即使企業一開始能夠獲取利潤，終究還是免不了走向衰敗之路；而當企業的經營者是真的為了實現理念、造福社會時，員工在此企業裡將能夠發揮自己最大的能力，進而為組織創造出最大價值。在《觀念—許文龍和他的奇美王國》裡，許文龍先生所說過的一句話：「企業行為是用來追求幸福人生，千萬不要為了追求企業利潤，而犧牲了幸福人生。」，也因此在他這種獨特、無私、順應人性的經營理念下，奇美非常注重員工、股東、顧客的福利，讓員工都肯為奇美貢獻自己最大的心力、顧客也願意與他們長期合作，因而造就了日前國際聞名世界第一 1. ABS 大廠。而根據一份針對 986 家各種產業裡的高績效企業的研究顯示，實行以人為本. 的經營管理與營收、市場價值與獲利的增加有正向關係。另外還有一個研究證明實踐以人為本的經營理念能夠獲得利潤、品質、生產力的利益。此研究觀察同時在 1988 年美國股市上市的 136 家非金融業公司，這些公司大小差不多、所在的產業環境也類似，唯一的差別只在於公司對待與回饋員工的方式，有些公司將員工視為競爭優勢的來源。五年後，只有百分之六十的公司存活下來（2Pfeffer & 3. Veiga , 1999）。. 1. ABS：是一種工程塑膠，是丙烯腈、丁二烯、苯乙烯三種石化原料的共聚合物，是製造家電、電腦、電話、電視、音響、玩具乃至於飛機等交通工具不可或缺的塑膠原料。 2 傑佛瑞‧菲佛（Jeffrey Pfeffer）為史丹佛大學商學院研究所組織行為學之迪伊二世（Thomas D. Dee II）講座教授，他自一九七九年起即在史丹佛教書。 3 John F. Veiga 為康乃迪克大學教授。 1.

(11) 綜合以上，我們可以得知企業的經營理念帶給企業的影響是非常大的，一個好的、能夠順應人性的經營理念更能夠帶給企業穩定地利潤及長期發展，進而造就社會大眾的福利。因此，本研究主要是想要探討企業的經營理念在這複雜運作的企業系統互動過程中帶給組織整體什麼樣的影響；並且期望能夠給其他企業一個參照，讓其他企業能夠清楚整體互動的影響過程。. 第二節研究目的本研究的目的有以下三點： 1. 透過系統思考以較整體的觀點分析企業這個動態性複雜的系統，並且分析經營理念這個軟性變數對企業整體的運作系統所帶來的實際影響。 2. 探討經營理念在企業系統運作裡扮演什麼樣的角色，影響了什麼變數以及之間的互動因果關係。 3. 以實際個案訪談，印證經營理念對於企業的整體運作過程是具有重大的影響效果的。. 第三節研究架構本研究架構，如圖 1 所示，一開始先界定研究的動機與目的，接下來界定研究的問題，以及蒐集資料的方式。蒐集資料的方式主要有兩種，第一種是蒐集第一手資料，採取對公司內部人員的訪談，對象有老闆、專案經理、翻譯人員等等；第二種是蒐集二手的資料，也就是其他相關公司的資訊；並且確定文獻探討的方向以進行蒐集整理的行動。在文獻探討、蒐集資料過程中，同時也進行因果回饋圖的建立及分析，最後得出本研究的重要結論。本研究分為五章，第一章為緒論，包括研究動機、研究目的及研究架構；第二章為文獻探討，整理及探討經營理念的相關文獻；第三章為研究方法，主要以訪談法及系統思考為主要的方法工具；第四章是進行個案公司的介紹及因果圖分析；最後，提出結論。 2.

(12) 界定研究動機與目的. 確立研究方法. 資料蒐集方式. 文獻探討. 深度訪談. 建立因果回饋圖進行分析. 結論. 圖 1 本研究之研究架構流程. 3. 蒐集二手資料.

(13) 第二章文獻探討本章文獻探討，第一節主要是針對經營理念的本質以及經營理念的形成進行文獻回顧並且對經營理念的進行定義解釋；第二節則是探討經營理念與企業經營的關係。. 第一節經營理念一、經營理念的本質經營理念的本質包括了理念、信仰與價值，以下分別詳述：（一）理念理念是最早是由西方哲學家 Tracy 所提出，以下整理了各家學者對於理念的定義與解釋，如表 1。. 表 1 相關學者對理念的定義與解釋學者. 定義與解釋理念可以將一群人維繫在一起，並以因果關係解釋世上. Beyer (1981) 的事物。 Brunsson (1982) Dunbar et al. (1982) Abravanel (1983) Weiss and Miller (1987). 理念本身就是一種觀念。理念是在特定的時間和情境下反應社會經驗之信仰。理念是由若干基本觀念和活動經驗所結合的信仰體系。理念來自結構利益和衝突，為上層結構用以統治下層結構的工具。. 4.

(14) Beyer et al. (1988) 理念是發源於特定社會情境的若干觀念，並不容易體會。資料來源：陳正雄整理，2005 由上述所彙整出各家學者的觀點，可以得知理念是由基本觀念和活動經驗所結合的信仰體系，並且可以將一群人維繫在一起，同時也是上層結構用以統治下層結構的工具。（二）信仰與價值信仰是指對事物真實性或因果關係所作之假設，亦即相信事物是否為真或是假，以及進行某種行動所會發生特定的結果。同時也是指導人們行為的主要參考依據。而價值則是由個人或社會的觀點對特定行為模式或社會現實持有偏好，也代表著對某些事物存有好惡之心。這些偏好存在道德的判斷，使人藉以評斷是非善惡。價值代表一個人價值觀的相對順序，每個人對事物都有一套價值觀，而形成一個價值體系，係由個人對若干價值觀，排列其相對重要性所組成的。（陳正雄，2005） Goll and Zeitz (1991) 指出信仰與價值之間有增強作用，信仰會提供行動的正當性，當一件事被認為是真實的或可能性很高時，將會影響其行動的偏好。二、經營理念的形成企業經營理念的形成因素有許多種，並且是經過長時間漸漸累積而形成的。Press(1990)也曾指出舉凡重要的競爭環境、管理實務、高階經營者的背景皆是影響經營理念形成的因素。以下按照年代先後次序整理了各家學者對於經營理念形成的看法，如表 2所示。. 5.

(15) 表 2 相關學者對經營理念形成的看法學者. 形成的因素經營理念起源於員工在企業中尋求職權，經營理念. Bendix (1956) 可以用來說明和判斷這些職權。高階決策者認知到的環境動盪程度會影響其信 Burn and Stalker 仰，並將體驗到企業應保持彈性以因應環境的變 (1961) 化。美國公司高階經營者，在有關生存、利潤和管理的 Reimann (1974). 經營理念非常類似，但其重要順序因結構特性與對環境的認知不同而有所差異。企業中各次級單位亦有其本身的價值體系，可能會. Metcalfe (1982). 修正企業的經營理念，甚至加以取代，但可能性有限。員工會因自己的身份和經驗而有特定的經營理. Dunbar et al. (1982). 念，尤其是企業當權者最熱衷於體現經營理念，因為這是維持權力的基礎。主張企業的部門主管為維持其部門利益，會形成特. Lena (1983) 定的經營理念，以使其本身的權力合理化。高階經營者的背景因素，如年齡、專長、教育程度 Hambrick and 與社會經濟背景等，皆可能影響經營理念的形成， Mason(1984) 尤其是組織的創建者扮演著重要的角色。伴隨組織的發展，企業對外尋找經理人，以配合現 Miller and Joulouse 有的組織文化和環境的挑戰，隨後經由組織成員的 (1986) 互動而使組織方向更為確定。. 6.

(16) 特定的組織結構，如規模擴大和官僚化引發的控制 Weiss and Miller(1987) 問題，將影響經營理念的產生。. 認為價值觀是一種社會認知的過程，是個人適應環 Weiner (1988) 境的結果，環境壓力會塑造企業的經營理念。. 舉凡重要的競爭環境、管理實務、高階經營者的背 Press (1990) 景皆是影響經營理念形成的因素。. Goll and Zeitz. 研究美國製造業發現環境壓力對經營理念的影響力非常輕微。. (1991). 經營理念的形成並非來自天生或直覺，也非透過正 Wilton and Hoyer 式的教育，而是來自經驗，係在不斷改變的殘酷環 (1991) 境中學習而來。資料來源：陳正雄整理，2005 三、經營理念的意義以下依年代的先後次序，整理了相關學者對於企業的經營理念的詮釋及看法，如表 3 所示。表 3 相關學者對於經營理念的詮釋及看法學者. 詮釋及看法. Dilthey (1957). 經營理念是一種世界觀，並非達成特殊目的之工具。經營理念是組織重要精英的信仰，並據此預. Hage and Dewar (1973) 測組織未來的行動。 Thompson (1980). 經營理念是主要決策者所公開表示的觀點。. 7.

(17) 經營理念為企業高階主管的主要信仰和價 Hartly (1983) 值，提供組織成員活動的參考架構。經營理念是企業關於顧客服務、員工關係和 Press (1990) 社會承諾的基礎。企業在經營過程中或許有疑惑或衝突發 Lodge (1990). 生，經營理念便是取捨的標準、扮演仲裁的. Wilton and Hoyer (1991). 角色，企業有為了堅持經營理念，有時甚至會犠牲效率。. 資料來源：陳正雄整理，2005. 綜合以上各家學者對經營理念的觀點，我們可以瞭解到經營理念是企業高階經營當局的主要信仰和價值，是組織成員活動的參考架構，也是企業的基本信條，同時界定企業的經營範疇、營運方式與優先順序，以及人性觀、社會觀與世界觀。（劉家駒，1998）. 第二節經營理念與企業經營的關係經營理念主要是來自於高階主管的信仰和價值，透過高階主管的宣揚及與員工彼此間的互動，使得經營理念會慢慢傳遞到整個組織裡，形成組織裡的一種指導方針與企業文化。Press(1990)也曾經提過，經營理念會成為企業對內的員工關係及對外的顧客服務與社會承諾的基礎。在世界經理文摘第 27 期裡面曾提到享譽國際的雀巢公司，由於具有獨特的經營理念及大膽的企業戰略，使得雀巢能夠徹底執行「以人為本」的經營、非常重視員工的培養；擁有優異的生產技術、非常重視產品的品質，以提供消費者有 8.

(18) 良好的產品；不追求短期的利益而以長期的觀點來擬定經營戰略；塑造出「雀巢精神」的企業文化讓員工彼此互相信任、工作氣氛融洽，並且讓員工對企業所做的奉獻和自己本身的升遷意識可以適度地取得平衡；透過雀巢精神所引發的雀巢綜效使得雀巢公司在世界市場上和其他強大企業競爭時，可以以世界性的資源在生產技術和品質上超越同業，而成為世界最大的綜合食品業。綜合以上我們可以得知企業的經營理念對企業的影響是全面性的，不僅會影響企業的經營形態、方式，也會影響到整個組織外部與內部的互動關係，並且形成組織特有的企業文化。. 9.

(19) 第三章研究方法本研究主要是透過訪談法蒐集個案資料，並且以系統思考為分析工具，透過因果環路圖的表達方式，呈現個案公司的研究結果。. 一、訪談法訪談法是允許研究者在每一段訪問中，依照受訪者經驗、情況調整問題的內容，使此法獲得的受訪者資料，尤其是意見、價值、感受等個人內在層面的資訊較其他研究方式更為詳細。有時為了獲得更完整深入的資料，針對同一受訪者可能需要進行一次以上的訪問。訪談法可分為三種形式進行，說明如下：（一）結構式訪談：又稱標準化訪談。研究者人員先設計好一份標準化的問卷，訪問者需依循問題順序進行訪問，不能自行做任何更動，這種方式與問卷調查相似，只不過受訪者的答案沒有預設的格式而已。雖然這樣較缺乏彈性，但因為問題格式統一，故此訪問結果便於用作比較分析。（二）非結構式訪談：研究者事先不需擬定既定標準化的問卷內容，而是由訪問者依照研究目的，提出較廣泛一般性的問題，並允許受訪者自由作答，再依其答覆內容決定後續追問的問題。這種方式有利於拓寬和加深社會問題的研究。（三）半結構式訪談：此法為前二者之折衷，進行的方式是研究者應事先擬出問題大綱， 10.

(20) 提供予訪問者做為發問的依據，但訪問者不需依照問題順序來訪問，仍可以視受訪者的回答，隨時調整、延伸問題。「半結構式訪談」兼具結構性與非結構性訪問的特性，訪員可以控制問答的方向確保訪談品質、縮短訪談耗費的時間，但仍可為研究者帶來受訪個體之於研究問題深入而詳盡。本研究進行的流程是先選定訪談的樣本，然後擬定形式，同時攜帶錄音筆錄音，訪談完畢後則進行資料整理，受訪對象如表 4 所示。. 表 4 受訪對象時間. 受訪對象. 受訪者職位. 3月3日. A 主管. 專案經理. 3 月 11 日. A 主管. 專案經理. 3 月 25 日. A 主管. 專案經理. 4 月 25 日. B 主管. 專案經理. 4 月 25 日. C 員工. 編譯部門員工. 4 月 25 日. 董事長. 董事長. 5月4日. A 主管. 專案經理. 資料來源：本研究整理二、分析工具：系統思考. （一）何謂系統思考系統(system)是由一組彼此相互關聯、交互影響和依賴的元件所構成的複雜整體(Anderson & Johnson,1997)。系統思考(systems thinking)是一種對系統概括和表面性的認知(Forrester,1994)，是一項看清複雜狀況背後的結構，以及分 11.

(21) 辨高槓桿解與低槓桿解差異所在的一種修練。為了達成這個目標，系統思考提供一種新的語言，以重新建構我們的思考方式。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊含極廣的原理，可以使我們敏銳覺知屬於整體的微妙「搭配」，幫助我們理解並解決現實世界中複雜的問題。系統思考從瞭解一個簡單的概念回饋(feedback)開始。回饋可以說明，行動如何互相推波助瀾或互相抵消。在系統思考中，回饋是一個廣泛的概念；意指任何影響力的反覆回流，是一種迴圈不息的「動環」。而且每一影響既是因也是果，沒有什麼事情只受到一個方向的影響。它有助於學習識別反復發生的結構類型。系統思考是一種豐富的語言，用以描述各種不同的環狀互動關係及其變化形態。它的最終目的，在於幫助我們更清楚地看見複雜事件背後運作的簡單結構，而使人類社會不再那麼複雜。(聖吉，郭進隆譯,1994,p.105-107)。（二）系統思考的語言聖吉提出系統思考的基本語言有三類，分別為不斷增強的正回饋環效應、反覆調節的負回饋環路效應、以及時間滯延的影響。不斷增強的回饋 (reinforcing feedback)帶來的是滾雪球的效應，為成長的引擎，不論何時，只要事情是在一直成長的狀況下，你便可以確定是增強的回饋在運作，而它的影響可以是正面，也可以是負面的；反覆調節的回饋(balancing feedback)代表著是一個不斷修正、尋求穩定的系統，以維持某些目標，不論何時，只要發現有目標導向的行為，就是有調節作用(或穩定作用)的回饋在運作。此外，許多包含時間滯延的回饋環路會干擾影響的過程，而使得行動的結果以漸進的方式產生 (聖吉，郭進隆譯，1994，p.114)。系統思考工具語言的表示方法，包括增強環路、調節環路、正影響（同方向變動）、負影響（反方向變動），如表 5 所示。. 12.

(22) 表 5 系統思考語言圖示. 資料來源：李世珍整理,2001. （三）因果回饋圖本研究以因果回饋圖（Causal Feedback Loop Diagram，簡稱CLD）作為系統思考的表達工具。在因果回饋圖中，變數與變數間會產生同向（以「＋」號表示）或反向（以「－」號表示）的關係，以表 6 的例子來看，當品質愈好，在其他條件不變下，銷售會愈好；反之，當產品價格愈高，在其他條件不變之下，銷售會變差（Sterman,2000）。. 表 6 因果回饋圖符號的定義與範例. 資料來源：李世珍,2001,整理自 Sterman,2000. 13.

(23) 一般而言，決定因果回饋圖為正環或負環的方式有兩種，包括正環回饋與負環回饋，如圖 2所示： 1. 計算負號連結的數量：計算負號數量的方法，是最快判定正環或負環的方法。如果負號的數量為偶數，則此環路的極性即為「正」，稱之為「增強環路」或「正環」；反之，如果負號的數量為奇數，則此環路的極性為「負」，稱之為「調節環路」或「負環」。 2. 追蹤環路結果的改變：在決定環路極性的方法中，比較正確的方法是追蹤環路的改變情況。如果回饋環路中增強了最初的變數屬性，則稱之為「增強環路」；反之，如果回饋環路中減少了最初的變數屬性，則稱之為「調節環路」。＋. X. －. R. Y. X. B. ＋. Y. ＋. 圖 2 「正回饋環」（左）與「負回饋環」（右）（四）採用系統思考的原因在企業的經營過程中，存在著許多動態性複雜的結構，因此，本研究採用系統思考的方式，企圖瞭解背後動態性複雜的運作過程，看見主要的因果互動關係及變化形態，並且以因果回饋圖分析其背後的動態影響過程。. 14.

(24) 第四章個案公司介紹與分析. 第一節個案公司介紹. 一、公司歷史沿革 XXX 公司是由董事長與其夥伴在 1997 年所創立的，目地是希望能夠建立一個提供更良好的中文化品質服務，目前是台灣本地化產業的領導公司之一，並且是通過 LISA(Localization Industry Standards Association)國際認證的台灣代表廠商，提供關於繁體中文、簡體中文、韓文、日文等語文市場兼顧品質與效率的本地化服務。公司從一開始擁有 20 個具有專業知識的員工及各種領域專業知識的兼職翻譯人員 35 人開始，到目前為止公司員工大約有 500 人。公司原來的目標是為本地廠商提供本地化服務，但自 1998 年初起，將重心轉向於外地客戶上。現在，超過 90%以上的客戶為主要的國際公司。二、公司組織結構公司分為四個層級，如圖 3 所示，可以得知在員工數眾多的情況下，組織的結構是非常扁平的，大體上分為四大塊： 1.. 專案經理：負責外部對客專案戶聯繫與內部組織專案團隊，並且會參與整個專案的流程。. 4. 2.. R＆D 測試部門：負責測試及除錯原本專案語言程式。. 3.. 品質管理部門：內部專案程式轉換及翻譯品質控管，包含4QA 及 QC。. 4.. 行政會計部門：與公司營運流程較無直接關係，負責有關公司行政作業. QA (Quality Assurance)：品質保證；QC (Quality Control)：品質管制資料來源：國立編譯館學術名詞資訊網 http://dic.nict.gov.tw/%7Edic/dic_idx.php 15.

(25) 及財務會計的項目。. 董事長. 總經理. 行政會計. R＆D 測試部門. QA/QC 品質管理部門. 專案經理（客戶窗口）. 譯者、審稿團隊（含內部、外部）. 譯者、審稿團隊（含內部、外部）. 圖 3 公司組織結構（資料來源：本研究整理）. 三、公司營運概況（一）市場概況：本地化服務市場是位於國內產業的前端，而且是佔了一個很重要的位子，因為必須透過語言的轉換將軟體本地化，國內的廠商才能夠使用。 2004 年是本地化服務市場最旺盛的時期，到目前為止整個世界的市場量開始逐漸萎縮，不過公司的客戶 95％以上是長期固定的客戶，因此利潤仍然維持很穩定的狀態。. 16.

(26) （二）營業項目：分為軟體5本地化作業、文件本地化作業、網站本地化作業、多媒體本地化作業及桌上排版等五大部份，並且針對本地化作業擁有一套專案的管理流程。（三）公司客戶：目前合作直接客戶有 Microsoft、賽門鐵克（symantec）、HP、IBM、 PHILPS 等國外大廠。四、公司作業流程在客戶要求報價下單時，專案經理會先與進行的其他團隊進行內部會議判斷專案的規模大小、使用的工具、需要的工作時數以及時間限制等，之後再與客戶下單並且進行起始會議，確定初步的專案排程規劃。在專案開始時，專案經理會安排翻譯人員、審稿人員與程式工程師等的工作流程，將其組合為一個團隊來完成本地化專案。而 QA 人員則負責確保本地化專案的品質，並在完成 QA 程序後，對專案經理提出 QA 報告。在此期間，專案經理會持續與客戶聯繫，並回報工作進度，完成後將專案遞交給客戶。在專案進行過程會經過一開始的軟體程式檢測，看是否有程式轉換上語法的錯誤，如果無誤就會進行下一個軟體語言翻譯的階段，最後在語言轉換後再一次進行軟體檢測，如果中間有問題，就會回報給專案經理，修正錯誤，再重新跑一次流程，以確保品質最佳化，進行專案的作業流程，如圖 4。. 5. 本地化作業是讓現有的軟體產品的介面語文轉換成當地語文的程序。本地化作業的目標是將產品使用的術語與文字轉換，調整為目標語文所熟悉的區域文化和語文習慣，這些項目包括文字、使用者介面、控制項目、圖形、音效與多媒體檔案、特殊格式、日期、貨幣等等。 17.

(27) 專案經理接單. 軟體程式檢測. 軟體語言翻譯. 軟體檢測. 專案經理交案. 回報問題及進度. 圖 4 專案流程（本研究整理）. 第二節「以人為本」的經營理念由前面文獻探討可知領導階層的經營理念對整個組織的影響是非常大的，因此本節探討董事長經歷過什麼樣的背景而養成他「以人為本」的經營理念，並且介紹董事長對於「以人為本」的經營理念。. （一）背景經歷董事長，是一個傳統的農家子弟，因為家裡的經濟狀況不好，所以他去讀軍校搞砲彈研發，後來考公費留學成功了，到美國去深造，到那邊除了繼續研發砲彈之外，他又修了電機及其他的東西，回來台灣之後他已經三十多歲了，因為在經濟上他還是不能夠養活他的狀態，所以他去當軍人，在之後的這一段期間，他又去讀文學、修外文、修法律等等有關人文這一塊的東西，而他在這個過程當中，他發現為什麼學理工 1+1＝2 的想法，用在人文的時候竟然行不通，而且為什麼人文的想法是 0.5+1＝2，這跟他之前接觸理工的知識完全不一樣，也給他很大的衝擊。後來經歷過宗教的研究洗禮及生意上的失敗後，使他開始由原本很自大的 18.

(28) 想法開始轉變為懂得謙虛並且能夠接受自己的缺點，慢慢地去彌補自己的缺點，而也開始學習認識不同人有不一樣的看法，因為每個人都有自己不同的一面，因此不需要去改變別人，同時也就不存在著去說服別人的問題，而擁有不同的知識背景及經驗過社會的歷練後，也造就了他以人為本的理念。（編碼： 6. 2-25、6-1、7-1）. （二）經營理念從下表中我們可以看出，董事長非常注重人性化的需求與考量，不管是在公司整體營運方面、對待員工方面以及對待外部的競爭對手都是以順應人性為出發點作根本的考量。因此，我們可以得知董事長的經營理念是十分「以人為本」、非常順應人性需求的。以下為董事長「以人為本」的經營理念的表格整理，以表 7 說明之：表 7 「以人為本」的經營理念經. 公司. 6. 理. 念. 1.. 希望能夠藉由這個公司，聚集一群有理念的人，然後找尋共同的生活方式，並且不只是講究「人和」而已，還講究一個「聚」，就是希望能夠有向心力。（編碼： 2-23、3-14）. 2.. 希望能夠作對社會有益的事情，但是想要創造一個富而好麗的社會，必須要能夠對這個社會產生影響，也就是做最真的事，這是一種堅持，而且希望不光是自己好別人也好，因為社會的很多東西都是共容共存的，而這樣才是一個良性循環。（編碼：3-28）. 3.. 在這個本地化服務的資訊產業裡面，最難的是對於「人」的經營，因為要賺錢所靠的是智慧財，而不是把人視為操作的機器，在這家公司裡，「人」是最主要的。（編碼：6-2）. 4.. 認為所有的科技，如果你是落在科技層面，就是比功能、比大小、比價格，那是相對價值；可是如果你是因為人而. 整體. 方面. 營. 編碼格式：前面的數字代表訪談的紀錄；後面的數字代表訪談內容裡的編號. 19.

(29) 產生的價值，那是唯一的價值，絕對的價值。科技很厲害、很強，但是人不會使用、不想用、不好用那就是失敗，所以把一切都回歸到人性。（編碼：3-23） 5.. 重視公司整體的溝通，不只是塑造一個適合員工工作的環境，還有尋求員工心靈的那一塊共同的聚集地。（編碼：3-14）. 1.. 很重視員工溝通，在員工遇到問題時，會希望能夠聽到員工心底的聲音，解決員工的問題，並且會做最後一個把關，詢問員工還有沒有話要說，是不是保證把想要表達的話都表達出來了？如果沒有的話，還可以透過 email 讓我知道，以確保員工溝通的順暢。（編碼：2-25）. 2.. 選人的標準很嚴格，即使時間花費較久，但選進來的人都是能夠認同公司理念的人，因此能夠使公司達到人「聚」的效果。（編碼：2-23、7-6）. 3.. 不會隨便主動去淘汰人，因為他覺得基本上能夠在公司待下去的人，都是能夠認同公司理念的人。（編碼：2-23）. 4.. 會很尊重多數決的決定，並且將錯誤認為是學習成長的機會，因為他認為有些人就是要碰到錯了，學到那個教訓跟經驗才會成長，不能因為這樣而抹滅掉他學習的機會。（編碼：2-35）. 5.. 給底層員工很高的自主空間，但有很重要的理念就是做事一定要用心做，唯有用心做、用心去體會、用心去看一切的東西，那個東西別人才會接受。（編碼：5-10、7-5）. 6.. 討厭取巧的人，尤其是那種自己不做事，但卻是去邀功的那一種人，對於這種人是一律嚴懲，他不會因為要一個人才的存在而讓整個團隊失去他的動力，寧可不要一個人才，也不要讓整體團隊失去凝聚力。（編碼：2-6）. 7.. 不會因為一個人的能力來決定說這個人是不是人才，他會去看這個人做事的堅持度，因為有些人做事的速度不一樣，可是他不會因此而抹滅掉這些人的表現空間，他是很尊重每一個員工單獨的個體，很尊重多元化的。（編碼：2-6）. 8.. 很關心員工，雖然要跑很多地方，但是會透過總經理知道員工的特質、個性，最近所發生的事情等等。（編碼：7-2）. 員工. 方面. 20.

(30) 1. 對外方面. 面對翻譯社的競爭者，雖然他們可以搶的到的是翻譯那個環節的東西，卻不會因為我們獨佔就不讓他們生存，所以我們會採取策略聯盟，或是我們釋出公司的一些專案，希望是大家都可以賺得到錢，不用因為搶案子而造成彼此的關係不好，秉持著有錢大家賺的理念。（編碼：2-15）. 資料來源：本研究整理. 第三節個案分析因為董事長的經營理念灌輸到整個企業文化中，並且影響整個結構，因此本節透過因果回饋圖探討「以人為本」的理念對公司整體運作的影響。個案公司的簡圖如下，如圖 5，本節將個案公司分成三部份分析： 1.. 第一部份：圖形的左半部，主要是在描述有關於簡圖中 R1、R2 及 B1、B2、B3 環路的部份，也就是公司的成長環路以及抑制環路的部分。. 2.. 第二部份：圖形的右半部，主要是在描述有關於簡圖中公司透過「以人為本」的理念加上 R3 正環的滾動所長期培養出來的企業文化對公司左半部成長環路及抑制環路的影響。. 3.. 第三部份：總結第一部份與第二部份，透過詳圖，如圖 21，描述分析公司整體動態搭配的情況。. 以下由公司的投資成長環路開始一一分別詳述：. 21.

(31) 主管預期員工的負. 雇人. ＋. ＋. －. 員工. 荷量水準. 差距. －. 離職率. 數量. B2. ＋. 企業的程度. －＋. ＋. R2. ＋. 員工適合. 員工. 主動互相. 員工認知的. ＋. ＋. 是一體的程度. ＋. B1. 工作壓力. 甄選標準. 互動分享. 員工知覺公司. －. 員工負荷量. ＋. ＋向心力. ＋. 投資設備. 專案數量. ＋－. R1. 專案品質. ＋口碑. 品質水準. 願意傾聽及. ＋＋＋－＋. 溝通的程度＋. 處理. 差距預期專案. 以人為本. ＋. ＋. B3 專案能力訓練. ＋. 員工. 圖 5 公司簡圖. 22. 程度. ＋. ＋. 幫忙的程度. －. R3. 的理念. ＋.

(32) 第一部份一、投資成長環路 XXX 公司一開始是由老闆親自去外面與客戶洽談，並且尋找可以接手的專案，當客戶願意與 XXX 公司合作後，所接下的專案數量會使得收入增加，收入增加後，公司會將收入所得的一部份比例用來投資更新設備（編碼：1-6），因為隨著科技變遷的速度越來越快，所接手的專案的複雜度也越來越高，勢必需要不斷地更新、擴大電腦設備（編碼：7-21），以應付顧客的專案需求，也因此隨著設備的更新，才能夠提供更好的專案品質，專案的品質良好，能夠符合顧客的需求，將會使顧客的滿意度提高，而顧客滿意度的上升，顧客也願意提供更多的專案給 XXX 公司，如此構成了的 R1 增強環路部分；同時隨著顧客滿意度的提升，長期來講，品質好的名聲會漸漸擴散到市場上，形成口碑效應，而良好的口碑越擴散，將使得市場上的其他公司也越願意與 XXX 公司合作專案，使得專案數量增加，因此形成了另一個增強環路 R2，如圖 6 所示：. 收入. 投資設備. ＋＋＋. 專案數量. R1 專案品質. ＋口碑. R2. 顧客滿意度. 圖 6 投資成長環路 23. ＋.

(33) 二、員工負荷量環路公司所接手的專案數量越多，也代表著公司員工必須處理的專案數量變多，員工手上同時擁有許多專案要處理，並且在各個專案的期限內把手上的專案完結，因此使得公司整體的員工負荷量越重，公司整體的員工負荷量越重，會使得員工所認知到的工作壓力會更大，員工所認知的工作壓力越大，會導致員工處理專案的錯誤率提升、對於手上每個專案的用心程度下降，因而使得專案的品質不斷地下降，專案品質下降，將會使顧客認為專案不合預期或是漏洞百出，因此滿意度漸漸地下降，並且開始產生抱怨，同時顧客也會不願意將專案提供給 XXX 公司，最後使得 XXX 公司所接手的專案數量變少，員工負荷量也得以減輕，此種情況形成了一種自動調節的負環結構 B1，如圖 7 所示：. 員工負荷量. ＋. ＋. B1. 員工認知的工作壓力. ＋收入. 投資設備. ＋＋＋. 專案數量. 專案品質. ＋. R2. 口碑. －. R1. 顧客滿意度. ＋. ＋. 圖 7 員工負荷量環. 24.

(34) 三、員工負荷量調節環路要使主管知覺到員工負荷量的來源有兩個，第一個是根據開會的次數，第二個則是透過觀察員工在執行專案時的行為來察覺的。第一個根據訪談的內容：「客戶會因為需要而找上我們。然後，我們針對客戶的需要提供客製化服務的報價。客戶接受了，我們便開始Kick-off Meeting，也就是所謂的起始會議，會議對外為經理對客戶，對內為對工作團隊，包含審稿、品管、研發、業務、行銷等，統一由專案經理分配分工統籌或和客戶協調；我們是採取責任制，但是我們在分配專案與時間的時候，我們會先彼此溝通過，確定你的日產量，可以在這個期限內完成，才會分派下去。」（編碼：1-5、2-30）由此我們可以得知，當專案數量越多的時候，主管開會的次數會越多，這也代表需要分派的工作量也越多，而在分配專案與時間的時候，主管與員工會先溝通最近的狀況，是否可以在某個期限內完成才會分派下去，因此隨著主管開會的次數越多，主管所知覺到的員工負荷量也越高。第二個根據訪談稿的內容：「我們負荷量比較大的時候，比較外向的人會直接說，我們會幫他調整；比較內向的人，就由我們專案經理去觀察、幫他調整，所以我們有的時候也有點像監視器，必須隨時幫他調整，也有點像保母。」（編碼：3-12）由此可知，透過員工直接與主管溝通或是由主管仔細觀察員工在執行專案期間的行為，就可以得知員工的負荷量，因此，當員工負荷量大的時候，主管知覺員工的負荷量也會越來越大。而主管知覺員工的負荷量會與主管原本預期員工的負荷量水準形成一個差距，主管預期員工負荷量越高的時候與主管知覺員工的負荷量差距越小；而當主管知覺員工的負荷量超過主管預期員工的負荷量水準時，主管知覺員工的負荷量 25.

(35) 越大，差距也就越大，如圖 8所示，而當差距越大的時候，公司就會採取外包的政策來解決短期的員工負荷量太高的問題，而且尋求的外包對象，不僅要事先溝通彼此的理念一不一樣，而且都是要和公司一樣很重視給客戶東西的品質的。所以當差距越大，外包越多；外包越多，員工的負荷量也就可以減輕了，因此構成了一個負環的結構B2，如圖 9所示。. 差距預期的負荷量. 知覺的負荷量圖 8 預期與知覺的負荷量差距. 根據上述，雖然短期內是採取外包解決員工負荷量的問題，但是另一方面也會引發他們進行甄選員工的行動，差距越大，甄選的人越多；甄選的員工越多，公司的員工數量越多，但需要經過一段時間滯延後，大約是在三個月的適應期，等新進員工熟悉整個作業流程以及作業項目之後，正式上場之後才可以減輕員工的負荷量，形成了負環的結構 B3，如圖 9 所示。. 26.

(36) 主管預期員工的負荷量水準. －. ＋差距. ＋. 雇人. ＋＋主管知覺員工的負荷量. 外包. B2. B3 員工數量. ＋＋＋. －. 員工負荷量. 主管開會次數. －＋. B1. 員工認知的工作壓力. ＋. ＋收入. 投資設備. ＋＋＋. 專案數量. 專案品質. ＋. R2. 口碑. －. R1. 顧客滿意度. ＋. ＋. 圖 9 員工負荷量調節環. 27.

(37) 四、業務成長與人員雇用環路由圖 10 可知 R1、R2 構成了成長環路，透過業務量的累積、增加收入、投資設備、增加專案品質，促使顧客滿意度上升及口碑的傳遞加速公司業務量的成長，而引發了負環 B1 的啟動，使得員工的負荷量越來越重、員工所認知的壓力越也越來大，產生調節的作用。而員工的負荷量越重與原本預期員工的負荷量水準產生差距越來越大，使得公司必須進行雇人的行動，增加員工數量以減輕負荷量，而且需要一段時間滯延讓新進員工經過訓練及適應後才能夠真正處理專案，如負環 B3 所示，如果不預先進行雇人的行動，人手不夠使得員工的負荷量過重，而難以應付快速的業務量成長，最後使得專案的品質下降，而導致成長的衰退。此現象就如同《第五項修練》裡所提到的成長與投資不足的基模環路一樣，「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，反而使得績效越來越差，最後可能導致成長逆轉而使需求大幅下滑。（聖吉，郭進隆譯， p.182）可是根據訪談的內容：「其實我們公司是蠻有策略性的，因為我們會知道說，依照這種市場的成長量跟繁榮的景象，我們勢必要擴張，所以我們會在擴張前就開始找了，例如：我們在 104 人力銀行會掛整年的，所以一直會有人來面試。」（編碼：7-20），我們可以得知，公司在業務量成長的時候是會預先做雇人的行動，避免員工負荷量長期累積在過重的壓力底下，並且在成長時又能夠維持一定的專案品質。. 28.

(38) 主管預期員工的負荷量水準. －. ＋差距. ＋. 雇人. ＋＋主管知覺員工的負荷量. 外包. B2. B3 員工數量. ＋＋＋主管開會次數. －. 員工負荷量. －＋. B1. 員工認知的工作壓力. ＋. ＋收入. 投資設備. ＋＋＋. 專案數量. －. R1 專案品質. ＋. R2. 口碑. 顧客滿意度. ＋. ＋. 圖 10 業務成長與人員雇用環路. 29.

(39) 五、員工離職增強環路當員工負荷量越來越重的時候，會導致員工認知的工作壓力越大；員工認知的工作壓力越大，會導致員工離職率的上升；員工離職率的上升會使得公司員工數量不斷地減少；員工數量不斷地減少，代表能夠處理專案數量的人員立即的減少，促使員工的負荷量再次的升高，形成了一個不斷成長的增強環路，如圖 11 所示，圖中的時間滯延在員工數量增加的時候必須經過一段時間的培養才可以減輕負荷量，而在員工數量減少的時候會馬上造成員工負荷量的加重。主管預期員工的負荷. －. ＋差距. ＋. 雇人. ＋主管知覺員工的負荷量. ＋－外包. B2. B3. ＋＋＋主管開會次. 員工負荷量. R3 －＋. B1. 員工認知的工作壓力. ＋. ＋收入. 投資設. ＋＋＋. 專案數量. －. R1 專案品質. ＋. R2. 口碑. ＋. 顧客滿意度. ＋圖 11 員工離職增強環路 30. ＋. 員工數量. －. 員工離職率.

(40) 六、員工訓練調節環路由於公司很強調專案品質，因為他們認為品質要做的好，才能夠帶來滿意的顧客，並且建立公司良好的形象，而且可由訪談內容：「我們有一個年度目標，就是『品質、品質，還是品質』，就是要把品質做好，把最簡單的事情做好，然後重複、重複，再重複」（編碼：7-18）裡就可以得知他們是非常重視專案品質的，同時從內容裡可以推測預期的專案品質水準越高的時候，代表與實際的專案品質差距就越大，而預期的專案品質與實際專案品質的差距，如圖 12，因此當專案的品質與預期的專案品質水準的差距越來越大的時候，公司就會進行訓練員工的行動，透過在職的訓練或是讀書會等等，透過員工在專業技能方面的進修或加強訓練，經過一段時間的培養後，慢慢地增加員工處理專案的能力，以回復、穩固專案的品質，達到公司所要求的高品質目標，構成了一個調節的負環，如圖 13 所示。. 預期的專案品質水準差距實際的專案品質. 31.

(41) 圖 12 預期與實際專案品質的差距. 主管預期員工的負荷量水準. ＋差距. ＋. 雇人. ＋＋主管知覺員工的負荷. 外包. B2. 員工數量. ＋＋＋. 主管開會次數. －. B3. －. 員工負荷量. B1. 員工認知的工作壓力. ＋. ＋收入. 投資設備. ＋＋＋. 專案數量. －. R1 專案品質. ＋. R2. 口碑. ＋. 顧客滿意度＋. －＋. 差距預期專案品質水準. B4. 處理專案能力. ＋. ＋＋. 訓練員工. 圖 13 員工訓練調節環路. 32. ＋. R3 －＋. 員工離職率.

(42) 第二部份七、甄選員工與員工互助合作的影響公司對於甄選人才這一塊的標準是非常的高的，而且每一次的面試都是由高階主管親自與面試者面談的，如果公司老闆在國內，也一定會親自面試（編碼： 2-8），以顯示這家公司對甄選人才的重視程度。公司不希望因為要快速的甄選到員工解決了短期甄選員工的問題，而使得找到的員工不是企業符合所要的。此公司所採取的方式是需要經過一段時間滯延，但是卻能夠真正找到符合公司所需要人才的根本解，所以甄選的過程相對其他公司來講也需要比較久的時間，但是能夠進來的員工都是能接受公司理念與工作環境的人，如圖 14，我們可以由以下的訪談內容得知他是如何甄選以及甄選什麼樣特質的人才進來的：. 甄選的基本流程（編碼：7-6）： 1.. 筆試：首先，透過人事組長熱忱關心的行為，檢測你是否能夠接受之後在這樣的環境下工作而不會感受到壓力；同時透過很厚的筆試卷，出有關於科技類的考題，也考驗你有關於邏輯、處理事情的輕重緩急、以及觀察周遭變動的敏銳度等等，除了你要具備跟同樣環境出來的人有一樣的技能之外，你在邏輯思考、判斷力，還有在你的很多的細心的程度上，你必須跟他們是不一樣的。跟其他公司比較起來，在我們公司裡可是很嚴格的。在第一關與第二關之間故意隔一段時間，大約是二十天之後才通知你，以考驗你的耐心以及你對於這份工作的態度，是否是真正想要這份工作。. 2.. 上機測試關：透過情境題的測驗，考驗你怎麼樣去應變及解決突發的電腦問題，以考 33.

(43) 驗你的靈活度跟應變能力。. 3.. 面試關：我們會很直接，把你所有的考量點，包括薪資、福利、待遇、以後的工作負荷量、將來分派到那一個部門，之後一些狀況都會很直接跟你講，就看你可不可以接受（編碼：3-13），這是一個蠻直接單刀直入的一塊，同時如果你跟我們的主管面試合就來，不合就去了，所謂合就來就是指你是否能夠接受你主管這樣的理念，而且在面試裡，主管會設定一些條件，讓他對自己作自我的釐清，也就是讓彼此都能夠瞭解。而透過這些流程甄選進來的人，細心是最主要的，而且還要有耐心及貼心及. 用心，也就是去負責一個案子，要有把他負責做到好的精神，因為那是一種負責任的態度，這些都是在跟主管面試的時候就會感覺的出來，而且其實在找人這一個關卡，找對了人之後，後面自然而然就很容易融入了。（編碼：2-8）. ＋. 快速選到員工. B. －. 甄選員工的行動. －. B ＋甄選到適合的員工圖 14 甄選員工的情況. 34. －. R.

(44) 由以上可得知，由於公司的甄選標準很高，甄選進來的員工適合公司理念的程度也越高；員工適合企業的程度越高，融入企業所花費的時間就會越少，員工自然而然就很容易融入這家企業裡；而融入企業所花費的時間越少，代表著員工知覺公司是一體的程度越高，也就是員工覺得公司給他們的感覺就像是「家」一樣（編碼：2-29、5-7）；而員工知覺公司是一體的程度越高，會增加他們彼此之間主動互相幫忙的程度，例如：在訪談內容裡，有員工提到在他們公司文化裡，大家是互相合作的（編碼：4-14）；而且當有情況很緊急的時候，他們是不會袖手旁觀的，而且包括他們的副總經理，也會親自下來幫忙（編碼：2-3）；而公司裡大家都願意主動地彼此互相幫忙合作，所以也減輕了員工所認知到的工作壓力。也因為主動幫忙的程度高，使得員工所認知的工作壓力在原本的員工負荷量底下得以減輕，而員工所認知的工作壓力減輕，讓專案品質能夠維持穩定甚至於提升，因此而減少了 B1 負環調節的作用，讓 R1、R2 兩個增強環路能夠不斷地運作而帶動公司專案數量的成長，如圖 15 所示。. 35.

(45) －. 主管預期員工的負. ＋差距. ＋. 荷量水準. 員工適合企業的程度. 雇人. ＋. ＋. 員工. ＋. 主管知覺. 外包. B2. 員工的負荷量. B3. ＋. 員工數量. ＋主管. 員工認知的. ＋收入. R3. 費的時間. ＋. ＋員工知覺公司. －＋. B1. ＋. －. 融入企業所花. 離職率. －. 員工負荷量. 開會次數. －. 主動互相幫忙的程度. ＋. －. 工作壓力投資設備. ＋＋＋. 專案數量. －. R1. 專案品質. ＋. R2. 口碑. ＋. 顧客滿意度＋. －＋. 差距預期專案品質水準. ＋. B4 處理專案能力. 訓練. ＋. ＋. 員工. 圖 15 甄選員工與員工互助合作的影響. 36. 是一體的程度. ＋. 甄選標準.

(46) 八、員工向心力的影響之一透過嚴格把關的甄選流程，能夠進來的員工能夠符合企業所需的程度也越高；員工也能越快融入企業，更容易感受到公司裡面大家是一體的氣氛，根據訪談的內容：「A 主管：我們公司比較單純，公司裡得每一個人都是很獨一無二的，其實都不同，但是我們的思想、理念同質性很高，就是我們很有向心力（編碼： 3-30）；B 主管：會讓我待在這家公司這麼久的原因，最重要的是公司讓我有一種很穩定的感覺，還有與公司同事的互動氣氛都很溫和、能夠彼此溝通，蠻有家的感覺。在我剛進來的時候還沒有，這是後來慢慢轉變而來的。而且我們公司員工的流動率很低，一年大概走一、二個而已。」（編碼：4-10），因此可以推論員工知覺到公司是一體的程度越高，員工對於公司的向心力也越高，進而使員工待在公司的意願越高、待在公司的時間也越久。待在公司的意願越高與待在公司的時間越久，第一個方面根據待在公司六年主管的訪談內容：「一件事情作久了會有熟悉的感覺，我喜歡那種上手的感覺，雖然工作上的內容範圍變動很大，但在我一開始的前幾年已經看過了，所以後來都很熟悉了。」（編碼：4-10），同時根據7經驗曲線效應，任務做多次了、時間久了會使得員工增加對於專案的熟悉度；專案的熟悉度越高，將可以促使專案品質的提升，而增加 R1、R2 正環的滾動成長；第二個會使得員工離職率的下降，避免滾起 R3 的正環、加速員工負荷量的負擔，而使得提前的人才的訓練可以抵消甚至是大於人才的流失，讓 B3 調節環可以發揮調節員工負荷量的作用，減輕員工的負荷量，如圖 16。. 7. 經驗曲線效應：是指一項任務越常執行，做它的代價越小。任務可以是任何的產品或服務，數量每翻一輪，代價值（包括行政管理、營銷、分配、製造）下降一個常量百分比。這個更廣泛的效應是六十年代末由布魯斯·亨得森在波士頓諮詢集團公司 Boston Consulting Group (BCG) 首次提出的。BCG 在七十年代的研究觀察了不同行業的經驗曲線效應發現這個值在百分之十到二十五之間。 37.

(47) －. 主管預期員工的負荷量水準. ＋差距. ＋. 員工適合企業的程度. 雇人. ＋. ＋. ＋. 主管知覺員工的負荷. 外包. B2. ＋＋. 主管開會次數. －. 員工負荷量. 收入. ＋. ＋. R1. 專案品質. ＋. R2. 口碑. －. ＋. 差距預期專案品質水準. ＋. 專案熟悉度. ＋. ＋. ＋＋. 能力. ＋. 圖 16 員工向心力的影響之一. 38. ＋向心力. B4 處理專案訓練員工. ＋. 待在公司的意願與時間. 顧客滿意度＋. －. 員工知覺公司是一體的程度. －. 投資設備. 專案數量. ＋. R3. ＋＋. 融入企業所花費的時間. －. 主動互相幫忙的程度. 員工認知的工作壓力. ＋. ＋. －. －＋. B1. 員工離職率. B3 員工數量. －. ＋. ＋. 甄選標準.

(48) 九、員工向心力的影響之二根據前面所描述的，透過嚴格把關的甄選流程，能夠進來的員工能夠符合企業所需的程度也越高；員工也能越快融入企業，更容易感受到公司裡面大家是一體的氣氛；而員工知覺到公司是一體的程度越高，員工對於公司的向心力也越高；而對公司的向心力，會影響員工願意為公司付出的心力，所以當員工向心力越高，員工願意為公司付出的心力也越高，同時加上員工的薪資制度，如表 8 所示，可以讓員工感受到公平的原則。同時訪談內容裡有提到：「我們在員工面試的時候，我們就有問過為什麼選擇這份工作的理由，然後在三個月適應期滿的時候我們還會再約談一次，那個時候我們也追會問一個很實際的問題，問你為什麼會想要這份工作，在三個月之後為什麼你還想要繼續工作，其實你會發現他們的回答都是一樣的，這份工作比起外面業務的工作薪水沒有很多，薪水也頂多是一般的水準，但是你會發現他們會覺得這是一個，可以自我要求成長的地方，我們可以給他除了薪水之外，還有環境跟那種訓練，還有自我要求，你會發現他們每個人的答案都不一樣，但是他們還是會堅持在這邊工作，所以考量點應該是說我們不要去危及到基本生存的能力之下，我們可以去追求個人理想的那種感覺。」（編碼：3-15）而根據兩因素理論（Herzberg, 1959），因為薪資制度成為員工的保健因素，配合公司裡員工一體的感覺、良好的工作氣氛以及這是可以自我要求成長的地方，讓員工感受到對公司具有向心力，而成為了員工的激勵因素，進而使員工會更用心在所負責的專案上面，使得專案品質可以提升，滾起 R1、R2 的正環成長，如圖 17 所示。. 39.

(49) 表 8 薪資制度項目. 內. 容. 專注指標在於個人的表現，你創造出你自己多少價值，就根據你這一塊價值給你多少錢，很人性化，每個人的薪資制度的方向. 薪資狀況都不一樣。根據每個人的需求不一樣，可是當你提出薪水要比較高的要求，也要達的到那個薪水所要達到的水準才行。（編碼：3-26）. 以年為單位，執行層面的員工約期較短，管理層面的人薪水的約期約期較長，採取固定薪資制。（編碼：3-27）. 以個人對公司的貢獻度、績效，以及年資來衡量，配合衡量薪水的面向. 市場行情、通膨的情況等客觀條件來衡量薪水，而不是只有主管單獨主觀的意見。（編碼：3-27、7-9）. 透過主管的考核，加上客戶的回饋（主管會分清客戶的回饋是屬於情緒性的還是具有建設性的），建設性的才績效衡量的方法列入考核，同時員工有權利可以跟主管提出申訴。（編碼：7-8、7-9）資料來源：本研究訪談內容整理. 40.

(50) 主管預期員工的負荷量水準. ＋＋. 差距. 員工適合企業的程度. 雇人. ＋. ＋. 外包. B2. B3 員工數量. ＋＋. 主管開會次數. 員工負荷量. －＋. B1. 收入. 主動互相幫忙的程度. 員工認知的工作壓力. ＋. R1. R2. 口碑. －. 專案品質. ＋. ＋＋. 顧客滿意度＋. －＋. 差距預期專案品質水準. 員工知覺公司是一體的程度. ＋＋. ＋向心力. 專案熟悉度. ＋. 願意為公司付出的心力. ＋. ＋. ＋. ＋. B4 處理專案. 薪資制度. 能力. 訓練員工. ＋. 待在公司的意願與時間. 投資設備. 專案數量. ＋. －. ＋＋. －. ＋. R3. 融入企業所花費的時間. －. ＋. ＋. 員工離職率. ＋－. 主管知覺員工的負荷. －. ＋. 圖 17 員工向心力的影響之二. 41. ＋. 甄選標準.

(51) 十、以人為本的理念的影響之一根據訪談的內容裡說到，老闆：「真正的人本，是指你對一件事跟物，你是從欣賞的角度，你會感恩，為什麼會感恩呢？即使是一次的偶然、因緣際會，至於結果的好、壞、對、錯那都是自己下的定義，都是自己所想的，但是就我來看那是老天給我的一個機會讓我去做選擇，那個選擇就決定不同，而對我來說，我就會想第一個是不是非常獨特，就是唯一是你、唯一是我，是不是只發生這一次，你下次來找我的時候，這一次跟那一次也就不一樣了，但選擇權還是在你，你決定怎麼去對待他，因為我會想這是獨特的，所以我會去感恩、去疼惜，就這樣子而已，而這就造就不同的面向。」（編碼：6-1）；A 主管：「我們老闆說所有的科技，如果你是落在科技層面，就是比功能、比大小、比價格，那是相對價值；可是如果你是因為人而產生的價值，那是唯一的價值，絕對的價值。科技很厲害、很強，但是人不會使用、不想用、不好用那就是失敗阿，我們是把一切都回歸到人性。」（編碼：3-23）可得知老闆將「以人為本」的理念實行到整個企業中，因此第一個會使得高層產生不隨便主動辭退人的行為，因為老闆認為經過這麼嚴格的甄選過程與三個月的適應期還能待下來的員工（編碼：2-6），就代表著這位員工是符合公司的理念、適合公司的人，因此會產生不隨便主動辭退人的行為；第二個會使得主管會做出主動地關心員工的行為（編碼：7-5），因為他們認為人是公司最重要的資產。透過不隨便主動辭退人的行為以及主管關心員工的行為，使員工知覺到受到尊重的程度增加，而不是只被當作是企業賺錢的工具而已；而員工感受到尊重，會增進彼此的互動關係；彼此的互動關係越好，會增加員工知覺公司是一體的程度，也就是員工會覺得這裡像一個家的感覺（編碼：2-29、5-7）；員工覺得公司是一體的程度提高，也會使他們更願意彼此互相地分享，又進一步增進彼此間的關係，如此引起 R4 正環加速循環滾動，使得公司裡的人員關係更加緊密，如圖 18 所示，也促使員工對於公司向心力的提升。 42.

(52) 主管預期員工的負荷量水準. ＋＋. 差距. 員工適合企業的程度. 雇人. ＋. ＋. 外包. B2. B3 員工數量. ＋＋. 主管開會次數. －. 員工負荷量. 員工認知的工作壓力. ＋收入. ＋. 專案數量. R1. 專案品質. ＋. R2. 口碑. －＋＋. 顧客滿意度＋. －＋. 差距預期專案品質水準. ＋＋. 專案熟悉度. R4. ＋. ＋＋. 員工知覺受到尊重的程度. ＋＋＋. ＋. ＋. 以人為本的理念. 圖 18 以人為本的理念的影響之一. 43. ＋. 主管關心不隨便主動員工的行為辭退人的行為. 薪資制度. 能力. ＋. 願意分享的程度. ＋願意為公司付出的心力. ＋. 彼此互動關係. ＋. 待在公司的意願與時間. B4 處理專案訓練員工. ＋向心力. ＋＋. 員工知覺公司是一體的程度. －. 投資設備. 甄選標準. ＋＋. R3 主動互相幫忙的程度. ＋. 融入企業所花費的時間. －. ＋. －＋. B1. ＋. 員工離職率. ＋－. 主管知覺員工的負荷. －. ＋.

(53) 十一、以人為本的理念的影響之二根據訪談內容裡提到：「A 主管：我老闆跟我說，有些人就是要碰到錯了，學到那個教訓跟經驗才會成長，你為什麼要抹滅掉他學習的機會(編碼：2-35)；B 主管：他們會很關切這個問題，因為這會影響到公司的聲譽問題，可是他們不會對你採取責罵的狀態，但他們會很緊張，覺得一個案子怎麼會出錯，高層不會採用罵的方式，反而是自己會想要趕快把問題解決（編碼：4-6）；A 員工：當自己犯錯的時候，上司會跟你說錯在哪裡，怎麼樣改掉，下次不要再犯，不會用罵的，只會用講的，反而是自己也會盡量要求自己減少犯錯的頻率。」（編碼：5-2）由上述可以推論，因為老闆「以人為本」的理念，他會覺得員工或多或少都會犯錯，或許就是需要學到教訓跟經驗才會成長，所以高層會將錯誤視為是一種學習的機會，而當高層將錯誤視為是一種學習的機會的程度越高，他就越不會去責罵員工，畢竟錯誤已經發生了，要如何解決問題才是重點，而且避免下次再次發生就好，這高層這種態度，也會使員工自己產生願意負責的態度，認為自己要趕快補救，自己也會更要求自己，不僅是對自己負責也是對公司、客戶負責，這也對於公司的專案責任制是一個很重要的影響因素，對於公司的向心力也會因此而提升。對於公司的向心力提升，也會使得本身願意為公司付出的心力提升以及更願意待在這裡為公司工作，增加對專案的熟悉度，整體來說降低了員工離職率、提升了專案品質，避免 R3 員工離職的正環滾動，減低員工負荷量，同時促使 R1、 R2 正環的滾動，帶動公司業績的成長，如圖 19 所示。. 44.

(54) －. 主管預期員工的負. 企業的程度. 差距. ＋. 荷量水準. 員工適合. ＋雇人. ＋. 員工. ＋主管知覺. 外包. B2. 員工的負荷量. B3. ＋. 數量. ＋＋. 主管. －. 員工負荷量. 開會次數. 收入. 員工知覺公司. R3 幫忙的程度. 向心力待在公司的意願與＋. ＋專案. ＋＋. 專案數量. 專案品質. ＋. R2. 口碑. 熟悉度. －. R1. ＋. ＋. 時間. 願意為公司. ＋. 付出的心力. ＋. 顧客滿意度＋. 差距預期專案品質水準. ＋＋. ＋. ＋. 的程度. ＋. 員工知覺受到. 願意負責. 尊重的程度. ＋. ＋. －. 主管關心. 員工犯錯被. ＋. ＋. 員工的行為. 罵的程度. ＋. 不隨便主動. 辭退人的行為. －. ＋. 將錯誤視為學. B4處理專案. 習機會的程度. 能力訓練. 願意分享. 的程度. 薪資制度. －＋. ＋＋. －. 投資設備. 互動關係. ＋. 主動互相. 工作壓力. 彼此. R4. 是一體的程度. 員工認知的. ＋. ＋. ＋＋. ＋. －＋. B1. 花費的時間. －員工. 甄選標準. 融入企業所. 離職率. －. ＋. －. ＋. ＋. 以人為本的理念. 員工. 圖 19 以人為本的理念的影響之二 45.