個案分析與績效再設計

第一節說明依據研究流程針對個案公司進行內部整體分析分為五 個部分說明，(一)組織策略發展與分析包含：公司組織、公司目標與 內部策略架構、產品結構分析、五力分析、SWOT 分析；(二)內部流 程管理現況；(三)績效管理流程現況；(四)策略地圖；(五)再設計的關 鍵績效指標。

第二節依據待答問題調查結果：(一)過去落後指標的問題探討所遭 遇的困難，找出落後指標能夠改善的部分；(二)平衡計分卡四大構面的 建立與落後指標的差異；(三)過去KPI的行動方案執行遇到的問題調查；

(四)正增強物的調查；(五)新設計導入正增強的行動方案是否有意願實 施。

第三節依據第二小結的待答問題進行討論。

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2. 公司目標與內部策略架構：

產品設計主要以 FPGA(Field Programmable Gate Array)技術，最籠 統來說，FPGA 即為可再程式化的晶片。透過預先建立的邏輯區塊與 可程式化路由資源，不需更改麵包板或焊錫部分，即可設定這些晶片 以建置客制硬體功能。使用者可於軟體中開發數位運算系統

(Computing task) 並將之編譯為組態檔案或位元流 (Bitstream)，可包含 元件接線的相關資訊。此外，FPGA 完全為可重設性質，當使用者重 新編譯不同的電路設定時，可立刻擁有不同的特性。在過去，工程師 必須深入了解數位硬體設計，才能夠使用 FPGA 技術。然而，高階設

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（NHTSA）頒布新規定，從 2016 年出產的汽車逐步執行車輛都須安 裝倒車顯像器，2018 年 5 月全面實施，適用重量 1 萬磅以下的卡車、

巴士、小型汽車和商用廂型車。新規定指出，倒車顯像器須使駕駛能 看到車後 10 呎到 20 呎的區域。NHTSA 表示，安裝倒車顯像器將使每 輛新車增加 140 美元成本，但能加強倒車安全，而且停車更容易。美 國每年有 228 人死於輕型汽車造成的倒車事故，其中 44％是不滿 5 歲

的兒童，許多是家長釀成的悲劇，其次是逾 70 歲的老人。汽車廠商贊 同 NHTSA 的規定，還呼籲允許取消汽車兩側的後視鏡，以視野更廣 的倒車顯像器取代。線上檢索日期。取自：

http://article.wn.com/view/WNATe17ca71c3ce1a63771453ba8ccf18327/

4. 五力分析：

運用五力分析(Michael Porter's Five Forces Model,1979)，分析 A 個 案公司。進入門檻時，個案 A 公司成立僅有 2 年。投資者，當時並無顯

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購零件或替代品在無法滿足供應商最佳採購量之下，並無太大的議價 空間。如圖 4-2 五力分析圖。

圖 4- 2 五力分析圖

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5. SWOT 分析：

Lee & Andrew(2000)則是將 Bsc 與 SWOT 和品質機能展開(QFD) 結合，利用 SWOT 矩陣辨識出在 BSC 四大構面內的關鍵成功要素，

再利用品質機能展開法發展各購面所應該要做的事，使組織有系統的 發展和實施事業策略計畫。

(1) 內部優勢（Strengths）：研發團隊資歷最久有超過 15 年，主要運用 IC 演算法，運用在對比、寬動態、環頸圖像、魚眼鏡頭等設計，並 取得相關的專利獲得許多肯定與品牌拓展市場。

(2) 內部劣勢（Weaknesses）：內部發展迅速，產品類別增加以致研發人 員產生缺口。研發團隊設計與產出的時間過於冗長，容易導致企業 內耗增加。內部流程尚未完全整合順暢，以致內部應對能力產生間 隔。礙於產品零組件處於少量多樣的生產，以致與供應商議價空間 縮小，整合也略顯不足。

(3) 外部機會（Opportunities）：運用在對比、寬動態、環頸圖像、魚眼 鏡頭等設計，並取得相關的專利獲得許多肯定。銷售市場具備優勢，

根據報導指出 2016 年美國公路交通安全管理署（NHTSA）新規定 指出將可使公司取得更多車廠訂單。新規定指出後將可能增加公司 每月營收 200 萬美金。

(4) 外部威脅（Threats）：無法與第一線車廠交易的最大問題是內部系 統驗證，A 公司於 2012 年底導入 ISO9001：2008 品質管理系統，

但卻尚未取得車廠專用的 ISO/TS1649 系統，以致與第一線系統車 廠合作的機會受到阻礙，預整合系統亦需要一些時間進行申請與驗 證。如圖 4-3 SWOT 分析圖。

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圖 4- 3 SWOT 分析圖

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(二) 內部流程管理現況：

透過文獻探討，檢視過去尚未導入平衡計分卡時的關鍵績效指標 運用。A 公司初期並無運用平衡計分卡的四大構面進行關鍵績效指標 的定義，以公司現有的 ISO 9001：2008 的流程作為各單位流程的定義。

如圖 4-4 各單位流程改善對應圖。

圖 4- 4 各單位流程改善對應圖

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(三)績效管理流程現況

各單位依據流程定義關鍵績效指標，為達成公司之目標。如表 4-1 各部門流程關鍵績效指標對應表。

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表 4- 1 各部門流程關鍵績效指標對應表

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(四)策略地圖

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值。如表 4-2 財務構面指標。

財務構面指標：

參考公式：專案效率=專案完成數/總開案數>85%

表 4- 2 財務構面指標

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決定顧客構面主要是產品符合顧客需求，主要以客戶樣品返修率作 為主。如表 4-3 顧客構面指標。

(1) 產品返修率主要在了解外部失敗成本，是否符合專案成本效益。

(2) 增加客戶服務，以提高客戶滿意度。

(3) 產品設計降低重工返修率。

顧客構面指標

參考公式：出貨效率=交貨數良率/總交貨數>95%

表 4- 3 顧客構面指標

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決定內部流程構面主要是為取得公司整體系統調整符合公司策略將 導入 ISO/TS 16949 系統，如表 4-4 內部流程構面。

(1) 進行內部流程調和，申請 ISO 9001:2008 驗證。

(2) 新系統引進完成內部稽核。

(3) 降低稽核缺失，提出持續改善方案。

內部流程構面指標

參考公式：程序完成率=程序書完成的件數/總程序書件數>95%

表 4- 4 內部流程構面指標

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決定學習與成長構面，為取得 ISO/TS 16949 證書，針對新流程的 知識與運用以內、外部訓練則以此指標為主。如表 4-5 學習與成長構 面。

參考公式：教育訓練完成率=上課時數/總上課時數>90%

表 4- 5 學習與成長構面指標

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(五) 再設計的關鍵績效指標

將導入前的平衡計分卡四大構面與管理流程結合，並將原來的流 程依據研發單位所負責的工作與相關單位結合，依實際現況進行 KPI 再設計定義與計算公式，同時增加正增強的條件，期待同仁更有意願 實施。