平衡計分卡導入前之研究-IC設計產業之A公司研發團隊為例

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 平衡計分卡導入前之研究 IC 設計產業之 A 公司研發團隊為例. 研究生：賴綺珊指導教授：蕭顯勝博士指導教授：梁樹人博士. 中華民國一 ○ 四年八月.

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(3) 謝. 誌. 經歷三年，最感激兩位指導教授。謝謝梁樹人教授的耐心與蕭主任的專業協助。終於成就此篇論文。三年中內心除了感激也充滿感恩，也非常感激系上研究法的教授啟發了對於研究的概念與思考邏輯，感激指導教授的剖析讓論文漸入佳境。. 感激同窗三年的同學：國芬給予我很多的鼓勵與支持，感謝昭玲不吝的分享與提醒。更感謝我的家人宜峰屢次的給予我加油打氣，總算撐到這一刻。謝謝你!. 最後感謝公司的同袍：Kim、Piggy、Yvonne、Hans、Mark、Sean、 Bill 一起共事的過程，始終不忘分攤我工作的辛勞，對於我們工作支持與論文的努力，真的非常感激妳們。謝謝妳們！希望大家一起加油。. 賴綺珊謹誌. 中華民國 2015 年 5 月 i.

(4) 平衡計分卡導入前之研究 IC 設計產業之 A 公司研發團隊為例研究生：賴綺珊指導教授：梁樹人教授、蕭顯勝教授. 中文摘要半導體 IC 設計是屬於高科技的產業，不同的 IC 設計被廣泛的運用在各項電子產品中。為符合消費者需求的前提下，IC 設計在不斷創新過程也促成了許多設計公司的崛起，相對的競爭力也在環境壓力下逐漸形成，探討此背景個案的 A 公司在導入平衡計分卡前之研究。研究目的期盼研發團隊同仁透過平衡計分卡工具的機制，並結合正增強(Positive reinforcement)的方式建立可行的行動方案，預期能使研發團隊同仁更有意願執行企業內部訂定之目標。研究方法以文獻分析方式，將研發團隊作為研究對象。人力資源部門依據組織策略、目標與願景規劃針對銷售產品，建立初期的平衡計分卡與關鍵績效指標。研究預期透過非結構性訪談，分析與彙總導入前的調查訪談表，以專家評量(Expert judgement)進行資料分析，確保研究之可行性。盼求能為企業內部帶來更有效的管理。 ii.

(5) 研究限制為研究期間僅有一年並無法擴大到全公司其他部門同仁，亦並無擴大探討到導入後的績效評估。關鍵字:平衡計分卡、正增強、專家評鑑. iii.

(6) Pre-study for Introducing a Balanced Scorecard Taking R&D team of Firm A in IC design industry as an example Author：Yi-Shen Lai Adviser：Shu-Jen Liang. ABSTRACT IC design for semi-conductor is one of the Hi-Tech industry, it is extensively utilized in many electronic products. To satisfy customer’s diversified requirements, new firms and their innovative technology is generated continuously. The result is an upswing competition atmosphere is infused into this filed. This study intends to build an feasible action plan using the mechanism of balanced scorecard (BSC) and positive reinforcement during the stage of product development. Inspiring the R&D members seems to take as a performance management solution. This study is focused on the evaluation before introducing BSC. By means of objective strategy to win the R&D members’ approval, so that they are like to implement the firm goal.In the research design, it is based on literature review and analysis. The anticipants are R&D members of firm A. The unstandardized interviews is applied to generate a pre-introducing interview questionnaire. In addition, following the strategical targets and prospects of firm, build prminary-stage BSC and key performance index for main products. iv.

(7) Afterward, analyzing the data of interviews and then convert it into assessment table so as to the pre-introducing evaluation. Meanwhile, the expert judgement is used for data analysis to achieve the validity. To ensure the research feasibility, several experts are involved in this assessment mechanism. As for the research limitions, the research result is not applied to the other deparmtents of firm. Meanwhile, the evaluation of performance regarding BSC application is not discussed in this study.. Keywords: Balanced Scorecard，positive reinforcement，expert judgement.. v.

(8) 目. 謝. 錄. 誌 .......................................................................................................... i. 中文摘要 ......................................................................................................... ii ABSTRACT ................................................................................................... iv 目. 錄 ........................................................................................................ vi. 表. 次 ........................................................................................................ ix. 圖. 次 ....................................................................................................... xii. 第一章緒論 ................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 .................................................................... 1 第二節研究目的 ................................................................................ 4 第三節研究範圍與限制 .................................................................... 6 第四節名詞定義 ................................................................................ 7 第二章文獻探討 ......................................................................................... 11 第一節平衡計分卡做為績效衡量之工具 ...................................... 11 第二節平衡計分卡在組織策略的運用 .......................................... 13 第三節平衡計分卡四大構面建置 .................................................. 14 第四節正增強的文獻探討 .............................................................. 21 vi.

(9) 第五節相關研究文獻結論與建議 .................................................. 25 第三章研究設計與實施 ............................................................................. 29 第一節研究架構 .............................................................................. 30 第二節研究流程 .............................................................................. 31 第三節研究方法 .............................................................................. 32 第四節研究對象 .............................................................................. 34 第五節研究工具 .............................................................................. 35 第六節研究倫理 .............................................................................. 37 第四章結果與討論 ..................................................................................... 38 第一節個案分析與績效再設計 ...................................................... 39 第二節待答問題調查結果 .............................................................. 52 第三節待答問題討論 ...................................................................... 69 第五章結論與建議 ..................................................................................... 87 第一節結論 ...................................................................................... 87 第二節建議 ...................................................................................... 90 參考文獻 ....................................................................................................... 92 一、中文部分 .................................................................................... 92 二、英文部分 .................................................................................... 98 附. 錄 ..................................................................................................... 101 vii.

(10) 附錄一「平衡計分卡導入前訪談表」初稿 .................................. 101 附錄二「平衡計分卡導入前調查訪談表」正式版 ...................... 104. viii.

(11) 表. 次. 表 2- 1 高科技產業已導入平衡計分卡的狀況........................................ 11 表 2- 2 高科技產業使用管理工具與技術的滿意度................................ 12 表 2- 3 衡量策略財務主題 ........................................................................ 16 表 2- 4 五大核心衡量指標 ........................................................................ 17 表 2- 5 增強可欲行為的例子 .................................................................... 23 表 2- 6 工作場所可以提供員工增強物 .................................................... 24 表 3- 1 訪談人員基本資料表................................................................. ..34 表 3- 2 訪談大綱表 .................................................................................... 35 表 4- 1 各部門流程關鍵績效指標對應表 ................................................ 47 表 4- 2 財務構面指標 ................................................................................ 49 表 4- 3 顧客構面指標 ................................................................................ 49 表 4- 4 內部流程構面指標 ........................................................................ 50 表 4- 5 學習與成長構面指標 .................................................................... 50 表 4- 6 訪談總表 ........................................................................................ 52 表 4- 7 落後指標改善彙總表 .................................................................... 53 表 4- 8 落後指標調查意見表 .................................................................... 54 表 4- 9 財務構面調查表 ............................................................................ 56 ix.

(12) 表 4- 10 顧客構面調查表 ......................................................................... 56 表 4- 11 內部流程構面調查表.................................................................. 57 表 4- 12 學習成長構面調查表 ................................................................. 57 表 4- 13 四大構面與指標結合認同調查意見表 ..................................... 57 表 4- 14 KPI 關鍵績效指標設定值評分表 .............................................. 58 表 4- 15 關鍵績效指標調查意見彙總 .................................................... 59 表 4- 16 KPI 公式定義評分表 .................................................................. 60 表 4- 17 KPI 公式定義調查意見彙總 ...................................................... 61 表 4- 18 KPI 檢討的頻率評分表 .............................................................. 62 表 4- 19 KPI 檢討的頻率調查意見彙總 .................................................. 62 表 4- 20 KPI 的提供單位調查表 .............................................................. 63 表 4- 21 KPI 的提供單位調查意見彙總 .................................................. 63 表 4- 22 特別關注物順序表 ..................................................................... 64 表 4- 23 特別關注出現次數表 ................................................................. 64 表 4- 24 物質性增強物順序表 ................................................................. 65 表 4- 25 物質性增強物出現次數表 ......................................................... 65 表 4- 26 工作時間增強物順序表 ............................................................. 66 表 4- 27 工作時間增強物出現次數表 ..................................................... 66 表 4- 28 參與性增強物順序表 ................................................................. 67 x.

(13) 表 4- 29 參與性增強物出現次數表...................................................... 67 表 4- 30 新設計的 KPI 有差異的認同調查表 ..................................... 68 表 4- 31 新設計的 KPI 有差意願實施調查表 ..................................... 68 表 4- 32 MOP01 再設計行動方案表 ................................................. 81 表 4- 33 MOP02 再設計行動方案表 ................................................. 81 表 4- 34 COP01 再設計行動方案表 .................................................. 82 表 4- 35 COP02 再設計行動方案表 .................................................. 83 表 4- 36 COP03 再設計行動方案表 .................................................. 83 表 4- 37 COP04 再設計行動方案表 .................................................. 84 表 4- 38 COP05 再設計行動方案表 .................................................. 84 表 4- 39 COP06 再設計行動方案表 .................................................. 85 表 4- 40 SP01 再設計行動方案表 ..................................................... 85 表 4- 41 SP02 再設計行動方案表 ..................................................... 86 表 4- 42 SP03 再設計行動方案表 ..................................................... 86. xi.

(14) 圖. 次. 圖 2- 1 平衡計分卡四大構面 ............................................................... 14. 圖 2- 2 五大核心衡量指標關聯圖 ....................................................... 17. 圖 2- 3 顧客主張 ................................................................................... 18. 圖 2- 4 共通性的價值鏈 ....................................................................... 19. 圖 2- 5 學習與成長的衡量架構 ........................................................... 20. 圖 2- 6 道德的合作行為次數 ............................................................... 22. 圖 3- 1 研究架構圖 ............................................................................... 30. 圖 3- 2 研究流程圖 ............................................................................... 31. xii.

(15) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機本研究個案主要探討 IC 設計產業面臨外部市場的競爭，研發團隊同仁由於無法在工作上達到企業預期效果。因此，將其工作績效的導入管理工具以利於發展公司營運績效。人力資源部門為解決個案之管理窘境，選用平衡計分卡以建立進行四大構面的指標與行動方案，作為導入前的評估與設計，促使企業能夠達成營運目標。于泳泓(2009)平衡計分卡乃「《財星雜誌》及「哈佛商業評論」前五百大企業所公認最具效力的管理工具」。張建中(2014 年 5 月 11 日)。【中央社記者電】IC Insights 表示，1999 年 IC 設計占整體 IC 市場比重僅約 7.1%，2013 年 IC 設計占整體 IC 市場比重已攀高至 29.2%，創歷史新高紀錄。線上檢索日期：2014 年 8 月 14 日。取自： http://www.taiwannews.com.tw/etn/news_content.php?id=2479241. 研究對象以研發人員的無形價值評量列為重要的指標，引用平衡計分卡作為管理之工具。自 Brian E. Becker & Mark A.Huselid & Dave Ulrich(2001)。陳正沛 (譯)(2012)。指出：「懷特曼(Lawrence R. Whitman)的說法：在傳統的會計實務中，人力資本與企業財務結果的連結並不那麼直接與明確。目 1.

(16) 前我們只是開始了解此一工具的潛在效益，但重要的是其評量作業。…. 一旦我們能將無形資產的價值評量得更為精確時，我認為那些投資者與財務專家會視人力資本量度惟公司價值的重要指標之一。」。探討以研發團隊為企業之核心資產，在匱乏管理工具的運作機制下，無法衡量營運的績效而預期達到管理的面向。人力資源部門以五力分析(Michael Porter's Five Forces Model,1979) 與 SWOT 分析(Heinz Weihrich,1990)深入了解公司主要短期與長期的營運目標。綜合參考平衡計分卡導入之相關文獻資料與研究建議、結論，做為企業內部建置四大構面的基礎設計，結合增強理論 (Reinforcement theory,Skinner,B.F,1971)中的正增強(Positive reinforcement)建立行動方案。並透過專家意見建構調查訪談表。探討平衡計分卡的導入方法四大構面的建置與行動方案的設計，能夠成為適合研發團隊運用為主要的研究動機。自財經出版社(2009)內容提到：「台灣擁有全球第一的晶圓代工實力（台積電與聯電），能夠提供便宜的產能，加上台灣電子廠商擁有一流的製造能力，使得台灣的 IC 設計產值位居全球第二大，在全球前十五大無晶圓 IC 設計公司中，台灣業者就有三家」。林奇芳(2002)研究論文建議中提出：「建議(三)訪談對象加入研發團隊中其他成員觀點」。林佳慧(2009)研究論文結論中提出：「結論三：財務構面指標與經營效 2.

(17) 率均呈正相關」。曾慧萍(2002)研究論文建議中提出：「5.5 建議：組織可提供有效的激勵性報酬，如工作表現佳適時加薪、重視員工生涯規劃及開放的升遷制度等，以激發員工潛能」。許國豪(2008) 「不同的計劃通常涵蓋不同的利益關係人，不管國家、公司機構或是補助單位，如果參予評鑑的專家名望與社會地位越高，則評估的成果越容易被接受，評估的建議也較容易轉化成政策而加以執行(Massimo,1997)」。. 3.

(18) 第二節研究目的本研究期望透過導入平衡計分卡前的評估與設計，以符合本研究主要目的。確立研究變項為： (一) 瞭解研發團隊對於四大構面的指標建立、過去的落後績效是否有相關。 (二) 探討結合落後的指標中提供正增強的行動方案，是否會使同仁更有意願改善落後指標。人力資源部門建立主要四大構面的評估與關鍵績效指標(Key Performance Indicators ;KPI,1990)根據：Strategy, Balanced Scorecard(STUT, Fall 2010)指出：「平衡計分卡透過四個構面以衡量組織績效：（1）財務（Financial）（2）顧客（Customer）（3）內部程序（Internal Business Process）（4）學習與成長（Learning and Growth），公司的策略會影響每個構面之量度」。結合增強理論(Reinforcement theory,Skinner,B.F,1971)的正增強(Positive reinforcement)設計量化行動方案，主要探討導入平衡計分卡(Balanced ScoreCard,BSC;Kaplan&Norton,1992)與專家評鑑 (Expert judgement)的實際現況。 Niven (2002 年)指出：「在平衡計分卡(BSC)導入的過程中，可以與 4.

(19) 組織原先的管理制度做結合，不僅不會因為平衡計分卡的導入，就荒廢原有的管理制度，更可以透過平衡計分卡行動方案的檢核，重新檢視組織導入相關管理制度的必要性及優缺點」。研究整理以附錄一「平衡計分卡導入前調查表」，以非結構性訪談 (Unstandardized Interview,Bainbridge, 1989)進行。使用附錄二「平衡計分卡導入前四大構面」進行指標建立的調查，最終以附錄四「正增強後的 KPI 行動方案調查」了解同仁實施的意願。以李克特量表做為量尺以確立待答問題符合研究題目。待答問題如下：一、導入平衡計分卡前四大構面的指標建立是否與落後指標有關。針對目的一，延伸 2 個待答問題。 (一) 過去的落後指標的問題調查。 (二) 平衡計分卡四大構面的建立與落後指標的差異。二、建立具有正增強的行動方案在實施是否得到意願。針對目的二，延伸 3 個待答問題。 (一) 過去的 KPI 行動方案執行遇到的問題調查。 (二) 新設計納入正增強的行動方案是否有意願實施。. 5.

(20) 第三節研究範圍與限制 (一) 本研究範圍方面：僅限於 IC 設計產業、電子產業、半導體產業。導入平衡計分卡方法的選用作為企業內部參考與運用。 (二) 本研究對象與限制方面： 1.. 本研究限制主要針對核心研發人員為主，電子設計 2 位、IC 設計 2 位、機構設計 2 位，軟體設計 1 位，影像調整控制設計 2 位、電機整合設計 1 位尚未能擴充到其他部門的所有員工。. 2.. 本研究限制並無擴大探討到導入後的績效評估。. 3.. 本研究方法採用立意抽樣並無隨機。. 4.. 專家評鑑由於僅限於公司內部使用與受限於公司機密無法尋求外界資源。因此，專家訪談的對象僅受限於公司處級以上的專案主管 2 位以及研發處級 2 位主管與 2 位學者評鑑以確保研究之客觀性。. (三) 本研究變項方面：本研究變項以研發處所有工程師、主管為主，由最高學歷、最高學歷性質、擔任職務、服務年資、工作經歷、為主進行訪談。. 6.

(21) 第四節名詞定義 (一)IC (Integrated Circuit)：積體電路 1958 年 8 月，美國德州儀器公司（Texas Instruments，簡稱 TI）的傑. 克．基爾比（Jack St. Clair Kilby, 1923－2005）。 (二)平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱 BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點， “平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。平衡計分卡(Balanced Score Card;Kaplan&Norton,1992) 。 (三)“ SWOT 分析法”（也稱“ TOWS 分析法”、“道斯矩陣”）即 “態勢分析法”，20 世紀 80 年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。 == SWOT 分析模型簡介 == 在現在的戰略規劃報告里，SWOT 分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於「麥肯錫咨詢公司」的 SWOT 分析，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）道斯矩陣 SWOT(Heinz Weihrich,1990) 。 7.

(22) (四)關鍵績效指標(Key Performance Indicators ;KPI,1990)，又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景。 (五)增強理論(reinforcement theory,Skinner,B.F,1971)，根據心理學的操作制約理論(operant conditioning)，人們可以藉由獎賞與懲罰這樣的刺激─反應(Stimulus-Response, S-R)來學習被期望的行為。簡言之，這種刺激─反應模式就好像人類利用棍子與紅蘿蔔來驅駛驢子行走的方式。對於 S-R 理論的應用，以行為學家 Skinner 所提出的強化理論(Skinner's operant reinforcement theory)最為經典。 (六)正增強(positive reinforcement)，所謂正增強是指當一操作性行為在某種情境或刺激下出現後即時得到一種增強物，而這增強物能滿足行為者的需要，則以後在那種情境或刺激之下，此一操作性行為出現的機率會升高。 (七)五力分析(Michael Porter's Five Forces Model,1979) 五力分析為麥可·波特在 1979 年提出的架構，其用途是定義出一個市場吸引力高低程度。波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學面，而 8.

(23) 非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。 (八)高科技產業(High-technology Industry)，財團法人國家政策研究基金會(2007)，國策研究報告，教文(研) 094-017 號。（大陸稱「新興技術產業或高新技術產業」），是一個相對的、難以量化的模糊概念，迄今世界各國尚無一個統一而完整的定義。近年來，高科技產業已然受到普遍重視，因此，許多的學者、機構均企圖對高科技產業加以定義。如果詳加分析，對高科技產業的定義可分三類：一是“對產業的投入為基礎的定義”，主要是以研究開發費用占總產值(或銷售額)的比重、科技人員占總雇員的比重，或以高科技占產業的比重為指標；第二類的定義則是“以產品的性質為基礎的定義”，主要是以高科技產業的性質做為指標；至於第三的定義最簡單易懂，直接將視為高科技的產業明確列出，如通訊設備、生物科技等。線上檢索日期：2014 年 8 月 13 日。取自：http://www.npf.org.tw/post/2/1732 (九)FPGA (Field-programmable gate array，FPGA)，為可重複程式設計的晶片。Xilinx 公司的創辦人 Ross Freeman 即於 1985 年發明了首款 FPGA。由於 FPGA 整合了特定應用積體電路 (ASIC) 與處理器架構的系統，因此目前所有產業均採用了 FPGA 晶片。PGA 9.

(24) 具備硬體時脈的速度與穩定性，且不需大量晶片即可進行作業；進而降低客制化 ASIC 設計的費用。線上檢索日期：2014 年 12 月 13 日。取自：http://www.ni.com/white-paper/6983/zht/#toc1 (十) 李克特量表（Likert Scale）係由心理學家 Rensis Likert 所創，是一. 種心理測量量表，通常用於問卷設計，為目前最受調查研究者廣泛使用的測量方法。李克特量表主要用來測量受試者對於一項描述的主觀或客觀判斷，通常是對該描述同意或不同意的程度。李克特量表雖然不是唯一的測量表，但由於已普遍用於各種調查研究，常與「評等量表」一詞交替使用。典型的李克特量表將受試者的判斷結果分為五種：非常不同意、不同意、無意見（即：不同意也不反對）、同意、非常同意。有些研究者會採用更詳細的評量分數，如：七種或九種程度的測量；另外則有些研究者直接省略「無意見」的選項，強迫受試者一定要在兩種不同的傾向（如：滿意、不滿意）中選擇。線上檢索日期：2014 年 12 月 13 日。取自： http://terms.naer.edu.tw/detail/1678776/. 10.

(25) 第二章文獻探討本研究文獻探討，分為六個小節，第一小節平衡計分卡做為績效衡量之工具；第二小節平衡計分卡在組織策略的運用；第三小節平衡計分卡四大構面建置；第四節正增強的文獻探討；第五節相關研究文獻結論與建議；第六節文獻回顧。本研究主要以文獻作為基礎，確立研究題目符合現況進行檢視。. 第一節平衡計分卡做為績效衡量之工具平衡計分卡做為管理工具的過程，依照文獻的資料進行選用。根據于泳弘、陳依蘋(2002)研究企業已經導入的情況，如表 2-1 高科技產業已導入平衡計分卡的狀況。表 2- 1 高科技產業已導入平衡計分卡的狀況. 資料來源：修改自于泳弘、陳依蘋(2005) 抽樣公司施行平衡計分卡之概況，138。. 11.

(26) 于泳弘、陳依蘋(2005)相較 2002 年導入平衡計分卡的比率成長中有顯著提高。並且在高科技產業的管理工具與技術的滿意度調查中，半導體業導入平衡計分卡所佔的比例為 92%。如表 2-2 高科技產業使用管理工具與技術的滿意度。經過研究文獻，人力資源部門以導入平衡計分卡作為衡量系統。表 2- 2 高科技產業使用管理工具與技術的滿意度. 資料來源：修改自于泳弘、陳依蘋(2005) 抽樣公司施行平衡計分卡之概況，135。. Kaplan 與 Norton（1996 年）提出：平衡計分卡將組織的使命與策略，轉換為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構；因而平衡計分卡，不僅適用於企業機構，也適用於公部門與非營利團體達成組織之策略（吳安妮，2003b；Kaplan & Norton, 1996; Niven, 2008）。. 12.

(27) 第二節平衡計分卡在組織策略的運用平衡計分卡在組織策略的運用，為組織策略中發展目標必須讓員工了解與實施。並強調長期與短期目標的公平與效率，在均衡的概念更是納入的要素。Kaplan 與 Norton(1992 年)指出：平衡計分卡是站在組織長遠發展及提升競爭力的角度，以組織成長及創新為主要考量，先設定可以達成的合理目標，讓員工充分了解組織的策略及目標後，再要求員工先施行，並賦予員工作業上的彈性與自主空間，換言之，平衡計分卡不是一套控制系統，而是幫助組織達成目標的學習與溝通模式。劉旭濤(2003)指出：近年來平衡計分卡的思想除了應用在大型企業管理中，也同樣在許多政府部門中進行，對政府組織而言，因為肩負了整個國家社會責任，必須追求長期目標與短期目標、競爭與合作、公平與效率、發展與穩定間的平衡，因此其績效指標體系的設計，就更強調「均衡」的理念。 Kaplan 與 Norton(1996 年)認為平衡計分卡中，平衡二字意義在於： (1) 短期與長期目標之間的平衡。 (2) 財務與非財務量度之間的平衡。 (3) 落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators)之間的平衡。 (4) 外界與內部之間的平衡。 13.

(28) 第三節平衡計分卡四大構面建置 Kaplan & Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先彙總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略。Birch(1988)則指出，中小企業若想轉變成學習型組織，必須鼓勵組織不斷的學習與成長，這可藉由 BSC 的實施來達成。根據學者的相關研究在資料評估階段，彙總 A 公司運作的策略，確立短期目標為 ISO/TS16949 之系統與 ISO 9001:2008 調和，申請第三驗證取得證書。而長期目標主要為取得車廠標準配備邁進。 (一) 平衡計分卡的四大構面參考圖 2-1 平衡計分卡的四大構面，朱道凱(2008) 。根據公司策略擬定，公司目前主要短期目標是長期目標的規劃進行策略與目標整合與分析。. 圖 2- 1 平衡計分卡四大構面資料來源：引用(朱道凱，2008)，頁 36. 14.

(29) (二) 建立平衡計分卡步驟與要素 Kaplan & Norton (1996)指出，設計平衡計分卡時應該先澄清組織的遠景與策略，依據四大構面(財務面、顧客面、內部流程面、學習與成長面)設計關鍵衡量指標。再就組織的策略及平衡計分卡的精神規劃出四大構面內的各項指標，製作出詳細記載組織策略、衡量目標與指標的平衡計分卡。平衡計分卡的績效評估指標共分為四個構面：顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面、財務構面(Kaplan and Norton, 1996a,b)，其規劃階段包含六個步驟于泳弘(2002):(1)為平衡計分卡規劃目標。(2)決定適合的組織單位。(3)取得管理團隊的支持。(4)建立平衡計分卡團隊。(5)規劃平衡計分卡計畫。(6)為平衡計分卡建立的一個溝通計畫。 (三) 平衡計分卡財務構面建立 Kaplan and Norton（1996）認為產品生命週期可分為成長、維持及豐收（成熟）期，且認為無論處於何種時期，應關注在下列三個財務性議題之策略：(1)營收成長和產品組合、(2)成本下降/生產力提高及(3)資產利用。依企業所屬之產品生命週期訂定策略後，即可找出適合企業本身的財務性績效衡量指標。劉俊勇，孫薇譯(2004)，表 2-3 衡量策略財務主題。. 15.

(30) 表 2- 3 衡量策略財務主題. 資料來源：修改自劉俊勇，孫薇譯(2004)，平衡計分卡-化戰略為行動(Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996) 初版，廣東：經濟出版社，頁 42。. (四) 平衡計分卡顧客構面建立顧客構面主要針對產品的市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度。為主要構面的評估。了解市場趨勢與潛在顧客，以及主要的顧客滿意與延續率為主。如表 2-4 五大核心衡量指標，與如圖 2-2 五大核心衡量指標關聯圖以及顧客價值主張如圖 2-3 顧客主張。. 16.

(31) 表 2- 4 五大核心衡量指標. 資料來源：修改自劉俊勇，孫薇譯(2004)，平衡計分卡-化戰略為行動(Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996) 初版，廣東：經濟出版社，頁 42。. 圖 2- 2 五大核心衡量指標關聯圖資料來源：劉俊勇，孫薇譯(2004)，平衡計分卡-化戰略為行動(Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996) 初版，廣東：經濟出版社，頁 55。. 17.

(32) Treacy and Wiersema (1995)強調企業之所以能在市場中佔有一席之地，所仰賴的是年復一年地提供顧客優於其他競爭者所提供之價值；因此須先選定所欲提供給顧客的主要價值為何，確認核心競爭能力與建立適切之作業模式，再進一步調整內部結構與流程等，以配合實現其價值主張。Treacy 與 Wiersema 並依據顧客需求以及企業所欲提供之主要價值，而將企業的策略分為產品領導、營運卓越、顧客親近等三種型態。Kaplan and Norton (2001)亦採用 Treacy 與 Wiersema 之策略分法，強調企業應選擇所要提供給顧客的主要價值主張，並界定目標市場及致力在該目標區隔內有別於競爭者，以在市場上建立差異化競爭優勢。如圖 2-3 顧客主張。. 圖 2- 3 顧客主張資料來源: Kaplan & Norton ，1996；朱道凱譯 1999，P.117。. (五) 平衡計分卡內部流程構面建立針對主要的產品設計開發、製造與出貨等流程，滿足內部管理與外部需求。並針對產品整體售後服務做最完善的流程設計，並且秉持著持續改善的精神。Kaplan 與 Norton(1996)認為，為企業內部程序設計績效衡量指標前，應先分析企業的價值鏈(Value Chain)，思考如何滿 18.

(33) 足顧客需求，建立各種可能達成此目標的衡量指標。如圖 2-4 共通性的價值鏈。. 圖 2- 4 共通性的價值鏈資料來源：修改自 Kaplan & Norton，The Strategy-Focused Organization 2000. (六) 平衡計分卡學習成長構面建立員工能力的評估與提升，員工獎勵與配合與實體績效考核符合並且員工能夠接受。Kaplan 與 Norton(1996)認為服務業及製造業公司建立平衡計分卡，應增強員工能力、資訊系統能力及激勵、授權的一致性等三個原則。而學習與成長購面的目標為其他構面的目標提供了基礎架構，是驅使前面三個計分卡構面獲致卓越成就的動力。如圖 2-5 學習與成長的衡量架構。. 19.

(34) 圖 2- 5 學習與成長的衡量架構資料來源：Kaplan & Norton，1996，朱道凱譯 1999，P189。. 20.

(35) 第四節正增強的文獻探討「行為主義者主張利用獎賞與處罰來解釋動機，舉例來說學生努力用功讀書，就算遇到了困難也持續努力，終究獲得好成績，而這好成績就是獎賞，行為主義代表理論為增強理論(reinforcement theory)，是由美國心理學家 Edward Lee Thorndike 首先提出增強這項概念，再經由 B.F.Skinner 將其理論發揚光大，並且提出正增強 (positive reinforcement)與負增強(negative reinforcement)兩種概念。」(引自李秉勳、林登均，2013，P.3) 「正增強物(pssitive reinforcer)是指某個行為之後出現的事物，使得行為出現的頻率或者事發生的機率增加。正增強物一詞幾乎與獎賞 (Reward)一詞同義。一旦某事物對某個人在某個情境可以事證增強物的話，此一事物就可以強化這個人在其他情境的其他行為。正增強 (Positive reinforcement)原則指的是，在特定情境某人做某件事後立即得到增強物，那麼下一次再遇到類似的情境時，這個人就很有可能在做相同的事。如圖 2-6 道德的合作行為，每分鐘間隔內出現的合作行為總數。基線期意指未開始增強方案前的觀察階段。」(引自洪儷瑜、黃欲惠(譯)，2012，p.50). 21.

(36) 圖 2- 6 道德的合作行為次數資料來源：修改自 “Mothers as Behavior Therapists for Their Own Children” by R. G. Wahler, G. H. Winkel, R. F. Peterson, and D. C. Morrison, 1965, Behavior Research and Therapy, 3). 原則指的是，在特定情境某人做某件事後立即得到增強物，那麼下一次在遇到類似的情境時，這個人就很有可能在做相同的事。雖然每個人對獎賞都有個基本概念，卻少有人清楚正增強對每天生活的影響。如表 2-5 增強可欲行為的例子。(引自洪儷瑜、黃欲惠(譯)，2012， p.51). 22.

(37) 表 2- 5 增強可欲行為的例子. 資料來源：修改自洪儷瑜審定、黃欲惠(譯)，第四版 (2012)，行為改變技術：理論與運用/Garry Martin、 Joseph Pear 著。臺北：學富文化事業，頁 52 表 4-1。. 「大多數正增強物可分為互有重疊的五類：消費性、活動性、操弄性、持有性及社交性。消費性增強物，就是可以吃或喝的東西，看圖畫書或甚至是看窗外的機會。操弄性增強物，包括玩喜歡玩的玩具、畫畫或著色、騎腳踏車、上網或修理錄音機的機會。持有性增強物包括坐在自己喜歡的位子、穿喜歡的衣服、有自己的空間或者是享受其他自己可以擁有的事物(至少是暫時擁有)。社交性增強物包括關愛的 23.

(38) 拍拍頭、擁抱、稱讚、點頭讚同、微笑、看一眼或者是其他的社會性注意。他人的注意對大多數人來說都是一個很強的增強物。選擇有效的增強物可以利用增強物清單如表 2-6 工作場所可以提供給員工的增強物。」(引自洪儷瑜、黃欲惠(譯)，2012，p.54) 表 2- 6 工作場所可以提供員工增強物. 資料來源：修改自洪儷瑜審定、黃欲惠(譯)，第四版 (2012)，行為改變技術：理論與運用/Garry Martin、 Joseph Pear 著。臺北：學富文化事業，頁 55 表 4-2。Sorce：From Turning Around：The Behavioral Approach to Managing People (P.45) , by Beverly Potter. All rights reserved. New Yourk：AMACOM, division of American Management Association. Copyright © 1980. Reprinted with Permission.. 24.

(39) 謝旭昇(2001)6.2 研究建議(5)以個人為基礎的績效計算為企業績效改變的基礎實驗顯示，獎勵個人能比以前進步則能大幅提高整體的企業績效，故企業應針對企業內的個人績效如何有效的統計出目前個人的績效貢獻數字或是評量指標，才能有效的實施行為改變技術。(6) 行為改變技術的實施對象應過大至整個企業員工，在國外 Chery1 Comeau-Kirchner(1999)的研究報告裡，已證實巧妙的運用增強物，可以大幅提高員工生產力，國內企業實在必須迎頭趕上，因為了解員工的增強物就等於掌握員工，就如同市場，誰能掌握消費者的心誰就先贏得市場。(引自謝旭昇 (2001). 第五節相關研究文獻結論與建議徐宓霞(2010) 對後續研究者之建議(三) 本研究雖運用質量混合方式，力求研究結果的謹慎與客觀性，但訪談對象於各個構面僅受訪二至三人，部分資料因為達到飽和狀態，進而捨棄無法採用，因此，建議後續研究可增加訪談人數，驅使研究結果更為理想。此外，量化部分可能因樣本屬性造成分析結果偏頗，建議後續研究者可加以驗證之。林奇芳(2002) 對後續研究之建議(二)發展完整之研發團隊創造力指標系統 P.129~P130。本研究所建構之指標乃屬於初探性之概念性質描述，建議後續研究者可將概念特質實際發展為量度標準，並蒐集指標所需之統計量數， 25.

(40) 經過不斷地試驗與修正以建構完整之研發團隊創造力指標系統(三)加入研發團隊中其他成員的觀點本研究在選擇訪談對象時，皆以團隊領導者、專案經理或組織高層主管為基準，建議後續研究可以加入研發團隊中其他角色或成員的觀點，以擴大並充實研究之分析面向.P130。張美誼(2005) 第二節研究建議面對不可之的未來，企業須訂定策略，應用領先的績效指標，確保策略的執行，維持企業的高競爭力績效，以達永續經營的目的。林思彤(2008) 內容提到；林進宗(2000)、劉舜仁(2004)與王秀雨(2007)皆指出平衡計分卡內容並非一程不變或是永久適用的，它應該隨內外部環境的更改而有所變動，並配合組織整體策略的創新，適時加以修正或變革。且應該持續追蹤與考核所設計的計分卡內容，在各部門運用與操作的過程情形，如產生困擾或不當，應當檢討並改善之。謝旭昇(2001) 6.2.2 建議(5)以個人為基礎的績效計算為企業績效改變的基礎，以本研究實驗顯示，獎勵個人能比以前進步則能大幅提高整體企業績效，故企業應針對企業內的個人績效如何有效的統計目前個人的績效貢獻數字或是評量指標，才有成效的實施行為改變技術。. 26.

(41) 文獻探討中針對本研究之訪談的研究對象樣本數可以增加，本研究在導入平衡計分卡四大構面前進行訪談，主要針對研究目的訪談關於落後指標的問題；建立平衡計分卡的建議與落後指標的差異；過去實施的 KPI 行動方案遇到的問題調查。此外，針對新設計的納入正增強的行動方案是否又意願實施。並對進行研究的目的加以驗證。選用平衡計分卡的文獻依據：平衡計分卡為前五百大企業所公認最具有效力的管理工具，並在于泳弘、陳依蘋 (2005，P138) 高科技產業中半導體導入平衡計分卡 29%、考慮中 29%僅次於電子電腦周邊產業。于泳弘、陳依蘋 (2005，P135)同時調查業者對不同管理工具與技術的滿意度，高科技產業的半導體在平衡計分卡滿意度達到 92%，相較其他管理工具具有顯著的滿意。平衡計分卡四大構面其規劃階段包含六個步驟于泳弘(2002)與七個要素吳安(2003)；策略性議題與平衡計分卡因果關係吳安妮(2003)。財務構面的衡量策略財務主題劉俊勇、孫薇譯(2004)；顧客構面的五大核心衡量指標、顧客主張朱道凱(譯)(1999)；內部流程構面的共通性的價值鏈(Kaplan & Norton，The Strategy-Focused Orgazination， 2000) ；學習與成長構面的衡量架構(朱道凱譯，1999) 。(3)平衡計分卡的應用：建立平衡計分卡之初須先彙總出企業完整的近期與長期目標(Kaplan 27.

(42) & Norton，1993），並可以透過 SWOT 矩陣辨識出在 BSC 四大構面內的關鍵成功要素 Lee & Andrew(2000)，能使組織有系統的發展和實施事業策略計畫。(4) 謝旭昇(2001)，工作場所可以提供給員工的增強物。綜合以上學者研究與文獻的結論與建議，研究整者自行整理結果發現。平衡計分卡的選用對於組織現況有機會可以調整與改善，並透過四大構面的建立能有效的實施組織目標與量化的方案。其次，透過正增強的運用在工作可呈現更符合期待的績效。. 28.

(43) 第三章研究設計與實施本研究以質性研究為主的個案研究，「質性研究(qualitavive research)的哲學基礎，是社會構成主義(social constructivism)，其基本假說認為事實(reality)是個人在社會上所建構的，而且是多元的事實 (multiple realities)。此事實是從受試者的觀點中表現出來。不同的人會依據其經驗將不同的概念架構帶入情境中。因而影響到他們對情境中所產生的現象之知覺與看法。質性研究者認為人類的行為深受其發生情境之影響，基於此，欲了解人類的行為或多元的事實，必須在其所產生的自然情境中，從受試者的全盤看法(perspectives)研究之。自然情境是指實際的教室、學校、運動場或診所等，研究者在這些完全沒有操弄或控制的自然情境中，利用訪談和深度觀察方法收集資料。因此，質性研究時常又稱為實地研究(field research)或自然研究(naturalistic research) 。」(引自郭生玉，2012，p33) 「質性研究與量化研究最明顯不同之一，是資料陳述的方式，質性研究是使用文字方式敘述事實，而量化研究則以數字呈現統計結果。在資料收集過程中，質性研究者使用歸納分析法有系統的分析資料，包括編碼(coding the data)、找出主題(theme)，並加以分類，最後歸納出組型(pattern)，以了解類別間之關係。」(引自郭生玉，2012，p33). 29.

(44) 本章研究分為七小節，包括研究架構、研究流程、研究方法、研究對象、研究工具、研究倫理。. 第一節研究架構 (一) 研究架構本研究架構說明分五小節，第一節針對背景變項中的研究變項提出待答問題；第二節研究流程；第三節為研究方法；第四節研究對象；第五小節的研究工具。分析研究對象在變項一、二的待答問題中的質化結果，如圖 3-1 研究架構圖。. 圖 3- 1 研究架構圖資料來源；本研究整理. 30.

(45) 第二節研究流程本研究針對 A 公司進行內部檢視策略、短期與長期目標、五力分析、SWOT 分析進行資料蒐集，透過彙整建立初期平衡計分卡四大構面做為指標評估，透過非結構性訪談與專家評鑑進行適當性的修正做為資料整理與修正階段，最終進行資料分析以選用平衡計分卡的設計。如圖 3-2 研究流程圖。. 圖 3- 2 研究流程圖資料來源；本研究整理. 31.

(46) 第三節研究方法本研究採用個案研究，「所謂個研究(case study research)，就是指使用各種方法收集有效的完整資料，對單一的個案或多個個案做縝密而深入探究分析的方法。訪談(interview)。此種方法是一種具有目的的談話，本質上，它是一種口頭的問卷，可以應用在量化研究、質性研究和混合研究。」(引自郭生玉，2012，p35) 「採用訪談法收資料主要是訪談者以口頭的方式問受訪者問題，然後，以逐字稿的或摘要的方式記錄其反應。」(引自郭生玉，2012， p251)。「訪談可以採用面對面訪談(face to face interview)，或稱個別訪談(in-person interview) 。當訪談者認為個人的隱私是很重要，或所探究的主題涉及個人，或想要深度的探討個人的思考、信念與經驗時，最適合個別訪談。」(引自郭生玉，2012，p252) 本研究採公司整體分析以「立意抽樣」的方式，針對核心員工研發團隊進行「非結構性訪談」與「專家評鑑」、並建立訪談表對組織內部的平衡計分卡導入前建置的調查，與納入正增強的行動方案。研究方法採用如下： 1.. 非結構性訪談非結構性訪談(unstandardized interview,Bainbridge, 1989)非結構性. 訪談也稱自由式訪談。非結構性訪談事先不制定完整的調查問卷和詳 32.

(47) 細的訪談提綱，也不規定標準的訪談程式，而是由訪談員按一個粗線條的訪談提綱或某一個主題，與被訪者交談。這種訪談是訪談雙方。它相對自由和隨便的訪談。這種訪談較有彈性，能根據訪談員的需要靈活地轉換話題，變換提問方式和順序，追問重要線索，。所以，這種訪談收集資料深入和豐富。通常，質的研究、心理咨詢和治療常採用這種非結構性的“深層訪談”。 2.. 專家評鑑專家評鑑法是圖書館館藏評鑑法的一種。此法是由具備學科專長. 的學者、教授、圖書館館員或顧問等，直接觀察館藏所進行的一種評鑑方式。由於對於館藏的評鑑依據是以專家的印象為主，因此又稱之為印象評鑑法(impressionistic)。評鑑小組的專家可以由館外聘請，亦可由館員自行組織。專家評鑑法大多使用於學術或專門圖書館的評鑑工作上。 3.. 立意抽樣立意抽樣(purposive sampling)，又稱為和目標抽樣，是研究者依據. 個人的判斷，抽取符合條件(研究目的)的樣本。例如：從贊成與反對實施教育評鑑者各抽取 3 人進行晤談。. 33.

(48) 第四節研究對象本研究主要以研發單位的員工為主。研發主要以產品線作為區分：. 研發主要的核心的技術是以美國與台灣的技術開發為主，產品研究發展同時包含整體相關技術支援的影像調整與 IC 軟體演算的技術克服。既有的產品線分為兩大技術研究；車電研發處主要針對目前魚眼鏡頭、行車紀錄器、影像降兆、影像寬動態..等為主，監控研發處主要是針對戶外使用的監視器、運用 IC 影像的控制技術產品為主，總計 17 人。採取立意抽樣(Purposive sampling)抽取 10 位工程師，依據對象的年齡、最高學歷、最高學歷性質、擔任職務、服務年資、工作經歷，分別進行非結構性訪談。如表 3-1 訪談人員基本資料表。表 3- 1 訪談人員基本資料表. 本研究整理. 34.

(49) 第五節研究工具本研究工具採用非結構性訪談與專家評鑑為主，訪談過程中以逐字稿為主，是否錄音需徵求受訪者同意採用。訪談事後記下逐字稿，做為日後資料分析的主要依據(鐘倫納，1993；朱美珍編譯，1995；席汝楫，1997；袁方編，2002；黃光玉、劉念夏、陳清文譯，2004) 。訪談過程以受訪者允許的時間無特定場所的方式進行約 1-2 小時進行，訪談大綱以本研究的主要問題包括：(一) 過去的落後指標的問題調查。；(二)平衡計分卡四大構面的建立與落後指標的差異；(三) 過去的 KPI 行動方案執行遇到的問題調查；(四)新設計納入正增強的行動方案是否有意願實施，如表 3-2 訪談大綱表。表 3- 2 訪談大綱表問題. 預計取得資料的主要方向. (一) 過去落後指標的問 1. 針對過去的落後指標遇到的困難題 2. 落後指標偏向方面找出能夠改善的部分 (二) 平衡計分卡四大構 1. 四大構面的指標設計是否符合組織內部面的建立與落後指 2. 平衡計分卡四大構面的設計是否有彌補落後指標標的差異 (三) 過去的 KPI 行動方 1. 過去設計的 KPI 行動方案遇到的困難是屬於什麼部案執行遇到的問題分是否在新設計的方案可以改善調查 (四) 新設計納入正增強 1. 納入正增強的行動方案與過去沒有納入的差異是屬的行動方案是否有於什麼部分意願實施 2. 納入正增強與行動方案結合是否有提高員工實施的意願資料來源；本研究整理. 35.

(50) 以受訪者接受問題詢問時，對於問題的理解所反應出的情緒、看法或非口語的訊息，以及對於問題疑問、釐清與注意事項，幫助研究過程檢視與更正，以利再度訪談時的順暢。何謂信度(reliability)，信度是一個衡量我們測量工作能否保持一致性的指標。何謂效度(validity) ，效度是指衡量工具能反應出我們所要測量結果程度的指標；簡單地講，效度就是指測量的有效程度。內容效度就是測試項目能代表測試要測量總體項目的程度，內容效度的建立一般可以透過領域專家，也就是由專家判定題目是否符合我們的主題；如果專家的意見是否定的，我們就要重新建立題目或修改題目。(引自C. J. Chang，2009 )信度與效度，線上檢索日期： 2015年2月25日。取自：http://www.npf.org.tw/post/2/1732 本研究以李克特量表設計委請4位內部主管與2位學者進行專家評鑑以建立訪談信度，訪談如附錄一「平衡計分卡導入前調查訪談表」。. 36.

(51) 第六節研究倫理研究者本身與受訪者並非屬於相同單位，與受訪者在工作過程皆有接觸並維持良好的友誼關係。研究者本身接受過校內的相關研究學習可保有一定的客觀性。訪談過程先以填寫問卷的方式進行調查，待釐清的部分以電話拜訪以及私下共同討論。客觀性(objectivity)是科學研究的另一個重要特徵，因為沒有客觀性，就沒有科學研究可言。所謂客觀性，就是指研究所使用的一切方法和程序，均不售個人主觀判斷或無關因素的影響。(引自郭生玉，2012， p.8). 37.

(52) 第四章結果與討論本章節分兩小節進行說明：第一節個案分析與績效再設計；第二小節待答問題調查結果；第三節待答問題討論。第一節說明依據研究流程針對個案公司進行內部整體分析分為五個部分說明，(一)組織策略發展與分析包含：公司組織、公司目標與內部策略架構、產品結構分析、五力分析、SWOT 分析；(二)內部流程管理現況；(三)績效管理流程現況；(四)策略地圖；(五)再設計的關鍵績效指標。第二節依據待答問題調查結果：(一)過去落後指標的問題探討所遭遇的困難，找出落後指標能夠改善的部分；(二)平衡計分卡四大構面的建立與落後指標的差異；(三)過去KPI的行動方案執行遇到的問題調查； (四)正增強物的調查；(五)新設計導入正增強的行動方案是否有意願實施。第三節依據第二小結的待答問題進行討論。. 38.

(53) 第一節個案分析與績效再設計 (一) 組織策略發展與分析：檢視組織內部，根據目前公司現況的整體架構進行檢視，公司以顧客為導向，依據市場趨勢、研發設計、生產製造，與客戶服務為主要營運型態如圖 4-1 營運架構圖。市場趨勢客戶. 研發. 服務. 設計產品製造圖 4- 1 營運架構圖本研究整理. 1. 公司組織：公司簡介：創辦人曾於 2006 年得到富比士雜誌選為亞太地區 200 家最傑出中小企業，IC 設計公司則於 2011 年成立在台北。產品研發主軸為車用監控為主，於 2012 年獲得 6 項專利設計，該年度於美國成立業務單位，2013 年發展至大陸成立生產線。依據客製化需求進行生產，組織內部營運主要以研發設計為主。. 39.

(54) 2. 公司目標與內部策略架構：公司持續發展與創新是為主要策略，為促使公司朝向目標邁進。高階管理者定義公司目標：以客戶為主依據市場的需求，秉持熱忱服務與堅持創新概念的技術，提供客戶最好的產品解決方案。在資料蒐集階段，為結合公司整體營運的發展搭配平衡計分卡導入，以公司目標作為主軸，針對產品設計與主要研發技術。作為產品結構的分析，以確立公司內部主要核心資產的目標訂定與焦點，搭配五力分析與 SWOT 分析進行策略的發展，以作為平衡計分卡導入前期之短期目標與長期目標的策略訂定。並透過目標發展行動方案進而達成公司目標。 3. 產品結構分析：產品設計主要以 FPGA(Field Programmable Gate Array)技術，最籠統來說，FPGA 即為可再程式化的晶片。透過預先建立的邏輯區塊與可程式化路由資源，不需更改麵包板或焊錫部分，即可設定這些晶片以建置客制硬體功能。使用者可於軟體中開發數位運算系統 (Computing task) 並將之編譯為組態檔案或位元流 (Bitstream)，可包含元件接線的相關資訊。此外，FPGA 完全為可重設性質，當使用者重新編譯不同的電路設定時，可立刻擁有不同的特性。在過去，工程師必須深入了解數位硬體設計，才能夠使用 FPGA 技術。然而，高階設 40.

(55) 計工具的新技術可針對圖形化程式區或 C 程式碼，轉換為數位硬體電路，即變更了 FPGA 程式設計的規則。FPGA 整合了 ASIC 與處理器架構系統的最佳部分，使 FPGA 晶片可應用於所有產業。FPGA 具有硬體時脈的速度與可靠性，且其僅需少量即可進行作業；可降低客制化 ASIC 設計的費用。可重新程式設計的晶片，具有與軟體相同的彈性，卻不受限於處理核心的數量。與處理器不同的是，FPGA 為實際的平行架構，因此不同的處理作業並不需要佔用相同資源。每個獨立的處理作業均將指派至專屬的晶片區塊，不需影響其他邏輯區塊即可自動產生功能。因此，當新增其他處理作業時，應用某部分的效能亦不會受到影響。目前發展的相關研發技術主要以專利除霧技術，與 IC 演算的寬動態、降兆、對比。其次，車用的魚眼鏡頭廣度 210 度。在市場上有發展潛力，並有機會取得車廠標準配備的資格。【世界新聞網編譯中心/綜合】(2014 年 4 月)由於美國公路交通安全管理署（NHTSA）頒布新規定，從 2016 年出產的汽車逐步執行車輛都須安裝倒車顯像器，2018 年 5 月全面實施，適用重量 1 萬磅以下的卡車、巴士、小型汽車和商用廂型車。新規定指出，倒車顯像器須使駕駛能看到車後 10 呎到 20 呎的區域。NHTSA 表示，安裝倒車顯像器將使每輛新車增加 140 美元成本，但能加強倒車安全，而且停車更容易。美國每年有 228 人死於輕型汽車造成的倒車事故，其中 44％是不滿 5 歲 41.

(56) 的兒童，許多是家長釀成的悲劇，其次是逾 70 歲的老人。汽車廠商贊同 NHTSA 的規定，還呼籲允許取消汽車兩側的後視鏡，以視野更廣的倒車顯像器取代。線上檢索日期。取自： http://article.wn.com/view/WNATe17ca71c3ce1a63771453ba8ccf18327/ 4. 五力分析：運用五力分析(Michael Porter's Five Forces Model,1979)，分析 A 個案公司。進入門檻時，個案 A 公司成立僅有 2 年。投資者，當時並無顯著高於競爭對手的資本額勇闖市場。以新進入者的身份進入 IC 設計產業，面對競爭對手不斷地崛起的壓力下，投資者強調以產品設計為主軸，透過專利優勢作為競爭條件。經過 1 年的努力，順利地以品牌識別與非第一線的車廠取得訂單。交貨過程則轉由買家交貨於第一線車廠。買方在第一線具有一定程度的產品能力，議價能力高並有集中性且完全配合第一線車用產品的需求，皆以採購量低的方式進行。取得大量訂單仍需要一些時間整合。面臨產品受到市場需求與迅速的變化，因應買方需求銷售模式主要以少量多樣的方式作為生產型態。內部受到市場衝擊下相對投資成本提高，零組件在少量多樣採購過程中，礙於產品設計的無法取代性導致供應商無法集中並且難以整合，供應商的來源多數由大陸地區的代理商提供，相對輸入成本偏高。採購過程又受到內外部因素，原採 42.

(57) 購零件或替代品在無法滿足供應商最佳採購量之下，並無太大的議價空間。如圖 4-2 五力分析圖。. 圖 4- 2 五力分析圖本研究整理. 5. SWOT 分析： Lee & Andrew(2000)則是將 Bsc 與 SWOT 和品質機能展開(QFD) 結合，利用 SWOT 矩陣辨識出在 BSC 四大構面內的關鍵成功要素，再利用品質機能展開法發展各購面所應該要做的事，使組織有系統的發展和實施事業策略計畫。 (1) 內部優勢（Strengths）：研發團隊資歷最久有超過 15 年，主要運用 IC 演算法，運用在對比、寬動態、環頸圖像、魚眼鏡頭等設計，並取得相關的專利獲得許多肯定與品牌拓展市場。 43.

(58) (2) 內部劣勢（Weaknesses）：內部發展迅速，產品類別增加以致研發人員產生缺口。研發團隊設計與產出的時間過於冗長，容易導致企業內耗增加。內部流程尚未完全整合順暢，以致內部應對能力產生間隔。礙於產品零組件處於少量多樣的生產，以致與供應商議價空間縮小，整合也略顯不足。 (3) 外部機會（Opportunities）：運用在對比、寬動態、環頸圖像、魚眼鏡頭等設計，並取得相關的專利獲得許多肯定。銷售市場具備優勢，根據報導指出 2016 年美國公路交通安全管理署（NHTSA）新規定指出將可使公司取得更多車廠訂單。新規定指出後將可能增加公司每月營收 200 萬美金。 (4) 外部威脅（Threats）：無法與第一線車廠交易的最大問題是內部系統驗證，A 公司於 2012 年底導入 ISO9001：2008 品質管理系統，但卻尚未取得車廠專用的 ISO/TS1649 系統，以致與第一線系統車廠合作的機會受到阻礙，預整合系統亦需要一些時間進行申請與驗證。如圖 4-3 SWOT 分析圖。. 44.

(59) 圖 4- 3 SWOT 分析圖本研究整理. (二) 內部流程管理現況：透過文獻探討，檢視過去尚未導入平衡計分卡時的關鍵績效指標運用。A 公司初期並無運用平衡計分卡的四大構面進行關鍵績效指標的定義，以公司現有的 ISO 9001：2008 的流程作為各單位流程的定義。如圖 4-4 各單位流程改善對應圖。. 45.

(60) 圖 4- 4 各單位流程改善對應圖本研究整理. (三)績效管理流程現況各單位依據流程定義關鍵績效指標，為達成公司之目標。如表 4-1 各部門流程關鍵績效指標對應表。. 46.

(61) 表 4- 1 各部門流程關鍵績效指標對應表. 本研究整理. 47.

(62) (四)策略地圖本研究針對內部流程進行策略地圖的規劃與目標設定，如圖 4-5 策略地圖與指標設定。平衡計分卡四大構面導入前-策略地圖與指標設定財務構面為了財務成功，我們對股東應如何表現. 增加企業營收. 有效的成本降低. 顧客構面為了達到願景，我們對顧客應如何表現. 產品客製化. 設計變更次數高. 內部流程構面為了滿意顧客和股東，哪些流程必須表現卓越. 調整流程現況新系統訓練課程. 增加潛在的客戶客戶資料蒐集市場趨勢. 生產運作的條件. 新系統的轉換. 有效改善流程. 開案設計符合客戶的需求. 延伸流程至供應鏈. 五大核心工具的運用新產品開發過程運用. 輔導廠商成為企業夥伴量化的行動方案. 客戶使用產品功能分析提高產品品質. 採購成本的降低. 調整符合市場的設計產品專利產品行銷. 專案的效率. 學習與成長為了達到願景，我們如何維持改變與改進的能力. 失效模式分析組型. 併購目前現有加工廠. 內外部訓練課程. 申請驗證通過. 內外部訓練時數. 專案完成的件數產品經費有效運用產品專案ROI評估開案進度的完成. 降低設計變更定期的改善與稽核. 專案完成的效率> 85%. 修改程序完成率內部稽核缺失提出持續改善. 增加客戶滿意度交貨達成重工反修率. 訓練滿意度. 教育訓練完成率> 90% 程序完成率< 90天. 出貨效率> 95%. 圖 4- 5 策略地圖與指標設定本研究整理. 決定財務構面公司主要目標，以股東投資的成本能取得獲利 5%，與專案完成完全關係年度營收進行設定。 (1) 外部主要是以業務為導向，內部則會產生專案成效不彰。 (2) 內部產品屬於完全客製化，開案過程必有多次設計變更無法到位。 (3) 跨部門合作連結：專案開發為研發主要功能，業務與客戶接洽之密切性高。因此，將業務開案需求需滿足專案 85%的營業額作為設定 48.

(63) 值。如表 4-2 財務構面指標。財務構面指標：參考公式：專案效率=專案完成數/總開案數>85% 表 4- 2 財務構面指標. 本研究整理. 決定顧客構面主要是產品符合顧客需求，主要以客戶樣品返修率作為主。如表 4-3 顧客構面指標。 (1) 產品返修率主要在了解外部失敗成本，是否符合專案成本效益。 (2) 增加客戶服務，以提高客戶滿意度。 (3) 產品設計降低重工返修率。顧客構面指標參考公式：出貨效率=交貨數良率/總交貨數>95% 表 4- 3 顧客構面指標. 本研究整理. 49.

(64) 決定內部流程構面主要是為取得公司整體系統調整符合公司策略將導入 ISO/TS 16949 系統，如表 4-4 內部流程構面。 (1) 進行內部流程調和，申請 ISO 9001:2008 驗證。 (2) 新系統引進完成內部稽核。 (3) 降低稽核缺失，提出持續改善方案。內部流程構面指標參考公式：程序完成率=程序書完成的件數/總程序書件數>95% 表 4- 4 內部流程構面指標. 本研究整理. 決定學習與成長構面，為取得 ISO/TS 16949 證書，針對新流程的知識與運用以內、外部訓練則以此指標為主。如表 4-5 學習與成長構面。參考公式：教育訓練完成率=上課時數/總上課時數>90% 表 4- 5 學習與成長構面指標. 本研究整理. 50.

(65) (五) 再設計的關鍵績效指標將導入前的平衡計分卡四大構面與管理流程結合，並將原來的流程依據研發單位所負責的工作與相關單位結合，依實際現況進行 KPI 再設計定義與計算公式，同時增加正增強的條件，期待同仁更有意願實施。. 51.

(66) 第二節待答問題調查結果本研究針對研究目的所提出的待答問題，以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版進行，試圖找出落後指標與改善的部分。對於受訪者於正增強的需求層次，以及納入正增強的概念修正行動方案與平衡計分卡四大構面結合，探討其中差異與實施意願。採李克特量尺 (Likert scale)5 等進行資料分析。以非常的認同為 5 分；認同為 4 分；普通為 3 分；不認同為 2 分；非常的不認同為 1 分的資料結果加以文字敘述。訪談者皆不同意接受錄音，但是同意接受調查與訪談，受訪者總計 10 位，受訪相關資料彙總成如表 4-6 訪談總表。表 4- 6 訪談總表. 本研究整理. 52.

(67) (一) 針對過去落後指標調查依附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 1 點、第 2 點(1)進行，以原有的管理流程調查 10 位受訪者結果，非常認同為落後指標的人數與針對落後指標非常認同可以改善的人數。彙整如表 4-7 落後指標改善彙總表。第 2 點(2)依受訪者的意見整理如表 4-8 過去落後指標調查意見表。表 4- 7 落後指標改善彙總表. 本研究整理. 53.

(68) 表 4- 8 落後指標調查意見表. 本研究整理. 54.

(69) (二) 針對平衡計分卡四大構面的建立與落後指標的差異調查依公司目前現況的指標設計，以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 3 點(1)~(4)進行調查。以建立財務構面指標、目標值、計算單位：以專案效率>85%；建立顧客構面指標：出貨效率達成>95%；建立內部流程構面指標：程序完成率>95%；建立學習成長構面指標：教育訓練完成率>90%。以執行的單位與配合單位共同實施的調查：研發、產品企劃、業務、生產技術、客戶服務、文管中心、人力資源。整理如表 4-9 財務構面調查表、表 4-10 顧客構面調查表、表 4-11 內部流程構面調查表、表 4-12 學習成長構面調查表。調查導入平衡計分卡四大構面，與指標結合是否可以彌補或後指標。以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 5 點進行調查。如表 4-13 四大構面與指標結合認同調查意見表。調查結果說明，研發同仁認同導入平衡計分卡前四大構面建立的目標、指標定義、單位、目標值、計算單位；認同四大構面目標與指標結合可以彌補落後指標。. 55.

(70) 表 4- 9 財務構面調查表. 本研究整理. 表 4- 10 顧客構面調查表. 本研究整理. 56.

(71) 表 4- 11 內部流程構面調查表. 本研究整理. 表 4- 12 學習成長構面調查表. 本研究整理. 表 4- 13 四大構面與指標結合認同調查意見表. 本研究整理. 57.

(72) (三) 過去的 KPI 行動方案執行遇到的問題調查 1.. 調查 KPI 關鍵績效指標的設定值調查結果：以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 4 點(1)進行調查。調查在更改前與內部相關流程的關鍵績效指標設定，如表 4-14 KPI 關鍵績效指標設定值評分表。更改前關鍵績效指標的意見，如表 4-15 KPI 關鍵績效指標調查意見彙總。表 4- 14 KPI 關鍵績效指標設定值評分表. 本研究整理. 58.

(73) 表 4- 15 關鍵績效指標調查意見彙總. 本研究整理. 59.

(74) 2. 調查過去 KPI 公式定義調查結果以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 4 點(2)調查。在更改前 KPI 公式計算與定義，如表 4-16 KPI 公式定義評分表，更改前受訪者的意見彙總，如表 4-17 KPI 公式定義調查意見彙總。表 4- 16 KPI 公式定義評分表. 本研究整理. 60.

(75) 表 4- 17 KPI 公式定義調查意見彙總. 本研究整理. 61.

(76) 3.. 調查過去 KPI 檢討的頻率調查結果以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 4 點(3)。調查在更改前 KPI 檢討的頻率，如表 4-18 KPI 檢討的頻率評分表，更改前受訪者的意見彙總，如表 4-19 KPI 檢討的頻率調查意見彙總。表 4- 18 KPI 檢討的頻率評分表. 本研究整理. 表 4- 19 KPI 檢討的頻率調查意見彙總. 本研究整理. 62.

(77) 4.. 調查過去 KPI 的提供單位調查結果以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 4 點(4)。調查在更改前 KPI 的提供單位，如表 4-20 KPI 的提供單位評分表，更改前受訪者的意見彙總，如表 4-21 KPI 的提供單位調查意見彙總。表 4- 20 KPI 的提供單位調查表. 本研究整理. 表 4- 21 KPI 的提供單位調查意見彙總. 本研究整理. 63.

(78) (四) 正增強物的調查根據訪談者的喜愛程度進行選擇於正增強物的特別關注物、物質性增強物、工作時間增強物、參與增強物進行調查順序結果以及順序次數表。 1. 特別關注物調查結果：以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 5 點(1)，如表 4-22 特別關注物順序表、4-23 特別關注物出現次數表。表 4- 22 特別關注物順序表. 本研究整理. 表 4- 23 特別關注出現次數表. 本研究整理. 64.

(79) 2. 物質性增強物調查結果：以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 5 點(2)，如表 4-24 物質性增強物順序表、4-25 物質性增強物出現次數表。表 4- 24 物質性增強物順序表. 本研究整理. 表 4- 25 物質性增強物出現次數表. 本研究整理. 65.

(80) 3. 工作時間增強物調查結果：以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 5 點(3)，如表 4-26 工作時間增強物順序表、 4-27 工作時間增強物出現次數表。表 4- 26 工作時間增強物順序表. 本研究整理. 表 4- 27 工作時間增強物出現次數表. 本研究整理. 66.

(81) 4. 參與性增強物調查結果：以附錄二「平衡計分卡導入前訪談表」正式版【第二部分】第 5 點(4)，如表 4-28 參與性增強物順序表、4-29 參與性增強物出現次數表。表 4- 28 參與性增強物順序表. 本研究整理. 表 4- 29 參與性增強物出現次數表. 本研究整理. 67.

(82) (五) 新設計納入正增強的行動方案是否有意願實施此項分為兩個部分說明：針對受訪同仁的總分進行確認，新設計的 KPI 有差異的認同調查，如表 4-30 新設計的 KPI 有差異的認同調查表。新設計的 KPI 關鍵指標設計結合正增強是有否同意願意實施。、如表 4-31 新設計的 KPI 有意願實施調查表。表 4- 30 新設計的 KPI 有差異的認同調查表. 本研究整理. 表 4- 31 新設計的 KPI 有差意願實施調查表. 本研究整理. 68.

(83) 第三節待答問題討論 (一) 過去落後指標的問題： 1.. 針對過去落後指標遇到的困難： Niven (2002 年)指出：「在平衡計分卡(BSC)導入的過程中，可以. 與組織原先的管理制度做結合，不僅不會因為平衡計分卡的導入，就荒廢原有的管理制度，更可以透過平衡計分卡行動方案的檢核，重新檢視組織導入相關管理制度的必要性及優缺點」。針對落後指標的調查結 100%認同可以改善，將針對落後指標的流程進行再設計與四大構面進行結合，並修改適合於現況。欲調查落後指標主要是要找出問題，認為 COP02 產品設計開發管理流程選擇為落後指標人數為 9 人；認為 COP03 採購外包管理流程選擇為落後指標的人數有 8 人；認為 SP01 人力資源管理流程選擇為落後指標的人數有 8 人；認為 COP06 客戶回饋管理流程選擇為落後指標的人數有 8 人；認為 MOP01 經營策略管理流程為落後指標的人數有 7 人；COP01 客戶需求管理流程為落後指標的人數有 7 人；COP04 最終檢驗管理流程為落後指標的人數有 7 人；MOP02 持續改善管理流程為落後指標的人數有 6 人；COP05 倉儲作業管理流程為落後指標的人數有 6 人；SP02 內部稽核管理流程為落後指標的人數有 6 人；SP03 文件資料管理流程為落後指標的人數有 6 人。 69.