待答問題討論

(一) 過去落後指標的問題：

1. 針對過去落後指標遇到的困難：

Niven (2002 年)指出：「在平衡計分卡(BSC)導入的過程中，可以 與組織原先的管理制度做結合，不僅不會因為平衡計分卡的導入，就

文獻提到「設計部門角色越重要，新產品開發績效越好」 (引黃哲 升，展現更優異的表現。呼應 Gist(1987)的觀點，當員工相信組織可以 作的越好、具備相信會成功的信心，由認知驅動有效的行為改變，展 現工作績效。」(引自 2012 TOPCO 崇岳論文大賞 編號 F0015，研究結 論 P.16。

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Thomas(1993)循序式(sequential)新產品開發，「遵循這樣一個循序漸 進的方法來開發新產品，可確保每一個步驟都會被執行。尤其當企業

COP03 採購外包管理流程為落後指標、COP04 最終檢驗管理流程 為落後指標，主要是外包供應商對於品質並無得到完整的控管，導致 間接影響(Margerison and Glube 1979)」，可使員工更清楚了解工作內容 與目標，減少員工工作時的焦慮感及工作壓力，進而降低工作相對緊 張，增強參與策略對績效之間間接影響(Covaleskiet al.2003)。」(引自

張允文、張瑞當、張菁萍、吳少君(2007)，P.89) 。

COP06 客戶回饋管理流程為落後指標的原因；客戶回饋管理流程 的指標要求與實際作業不一致，導致同仁遵循的方向被誤導無法取得 良好的顧客關係。文獻指出「組織為了因應產業間激烈的競爭，必具 備更快速回應顧客需求的能力(Maloni & Benton,1997)」(引自劉念琪 (1990)，P.19) 。

MOP01 經營策略管理流程為落後指標、COP01 客戶需求管理流程 為落後指標的原因；主要在於組織僅以業績作為導向，只要求業績達 成率而欠缺其他流程的影響會相對影響業績。「一個能夠實際提升公司 業績的成果主義導向制度，其前提及為員工工作的價值觀，與企業經 營理念一致。」(引自黃雅雯(2006)，P.77-78) 。

COP05 倉儲作業管理流程為落後指標；僅針對盤點的先進先出作 績效，對於庫存缺少管理機制，以致庫存金額壓力造成損失。「庫存管 理失當將造成資金積壓與停工待料損失，還可能因為無法適時供應客 戶所需訂單而影響企業商譽。」(引自顏憶如、張淳智(1996，P.3)。

SP02 內部稽核管理流程為落後指標、SP03 文件資料管理流程為落 後指標；對於內部流程與文件資料管理流程皆屬於建立的初期，欲透 過平衡計分卡的績效工具進行組織管理，內部在建立程序當中並不完 整導致指標落後。「表示轉化型領導搭配創新行文化時，對組織績效有

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顯著正向影響，但是對非財務構面以外之組織績效，包括顧客構面、

內部流程構面、學習成長夠面之組織績效，則須透過轉化型領導對員 工產生較高之價值承諾，進而影響非財務構面之組織績效。」(引自吳 萬益、林志成、傅貞夙(2006，P.57)。

(二) 平衡計分卡四大構面的建立與落後指標的差異： 落後指標與領先指標之間進行。Kaplan 與 Norton(1996 年)認為平衡計 分卡中，平衡二字意義在於：(3)落後指標(Lagging indicators)與領先指 標(Leading indicators)之間的平衡。

Kaplan 與 Norton(1992 年)指出：平衡計分卡是站在組織長遠發展 及提升競爭力的角度，以組織成長及創新為主要考量，先設定可以達 成的合理目標，讓員工充分了解組織的策略及目標後，再要求員工先

施行，並賦予員工作業上的彈性與自主空間，換言之，平衡計分卡不 是一套控制系統，而是幫助組織達成目標的學習與溝通模式。

將組織內部主要目標進行修正，於新設計的績效指標、實施單位、

執行的目標值、計算單位取得同仁共識。於導入前調查如下：

(1) 以財務構面對於績效指標有 60%認同、30%非常認同，實施單位有 70%非常認同，執行的目標值有 70%非常認同，計算單位有 80%非 常認同。

(2) 以顧客構面對於績效指標有 80%非常認同，實施單位有 80%非常認 同，執行的目標值有 40%非常認同、40%認同，計算單位有 70%非 常認同。

(3) 以內部流程構面對於績效指標有 50%非常認同、30%認同，實施單 位有 60%非常認同、40%認同，執行的目標值有 100%非常認同、，

計算單位有 20%非常認同、60%認同。

(4) 以學習成長流程構面對於績效指標有 30%非常認同、50%認同，實 施單位有 30%非常認同、70%認同，執行的目標值有 100%非常認 同、，計算單位有 10%非常認同、80%認同。

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(三) 過去的 KPI 行動方案執行遇到的問題調查：

「不同的計劃通常涵蓋不同的利益關係人，不管國家、公司機構 或是補助單位，如果參予評鑑的專家名望與社會地位越高，則評估的 成果越容易被接受，評估的建議也較容易轉化成政策而加以執行 (Massimo,1997)」。(引至許國豪，2008)。

Berk(1986)提出，績效評估藉由觀察活動，進行員工工作資料的蒐

對象提出對於以主動提案改善的意願不高，建議以主動內部稽核為主

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念應納入；KPI 公式定義該月盤點準確項數/該月總抽盤數 80%普通，

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Comeau-Kirchner(1999)。

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對財務構面有顯著正向的影響為主，了解潛在客戶增加的能力、開案 進度控管。以內部流程對財務構面影響有顯著正向的影響；以專案文 件、設計變更次數、各部門完成程序制定完成、各部門完成 KPI 完成 率，以每季達成 5 件 KPI 就進行物質性增加正增強。指標 100%認同、

單位 100%認同、目標值 100%認同、計算單位調查結果 100%認同，

如表 4-32 MOP01 再設計行動方案表。

表 4- 32 MOP01 再設計行動方案表

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MOP02 持續改善流程：完成提案改善由總經理監督，運用內部流 程構面對財務構面影響有顯著正向的影響；每季檢視以物質性增強，

針對各單位自主稽核提出改善計畫之有效性確認，以強化內部流程構 面。指標 90%認同、單位 100%認同、目標值 90%認同、計算單位調 查結果 80%認同，再設計修正如表 4-33 MOP02 再設計行動方案表。

表 4- 33 MOP02 再設計行動方案表

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COP01 持續改善流程：生產與業務配合的出貨效率>95%，運用顧 客構面對財務構面有顯著正向的影響；設計主動增進顧客關係、降低 客戶疑慮、提升客戶滿意度、客戶之間財務款項做業完成；以內部流 程購面對財務構面有顯著正向的影響；生產/業務之業績達成，每季達 成 5 件 KPI 進行物質性增強。指標 90%認同、單位 80%認同、目標值 100%認同、計算單位調查結果 80%認同，再設計修正如表 4-34 COP01 再設計行動方案表。

表 4- 34 COP01 再設計行動方案表

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COP02 產品設計開發管理流程：針對專案效率整體評估為主，以 產品企劃單位與業務單位一併實施，運用內部流程構面對財務構面有 顯著正向的影響；設計有關產品開案應需文件 BRD(顧客需求文件)、

SRF(業務需求表格)之開案文件完成件數以及時程控管，開案費用(ROI) 控管、降低設計變更次數控制；運用顧客構面對財務構面有顯著正向 的影響，蒐集競爭對手相關之市場訊息與評估管理，每季達成 5 件 KPI、

提出 1 件專利則進行物質性增強。

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指標 90%認同、單位 80%認同、目標值 90%認同、計算單位調查 結果 80%認同，再設計修正如表 4-35 COP02 再設計行動方案表。

表 4- 35 COP02 再設計行動方案表

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COP03 採購外包管理流程，採購與生產進貨配合的出貨效率>95%

為主，運用內部流程構面對財務構面有顯著正向的影響；設計有關進 貨品質與生產品質有關、採購金額控制、生產交期、外包加工廠管理、

生產技術轉移，每季達成 8 件 KPI、提出 1 件有效的與競爭對手相關 之採購分析則進行物質性增強。指標 90%認同、單位 90%認同、目標 值 90%認同、計算單位調查結果 80%認同，再設計修正如表 4-36 COP03 再設計行動方案表。

表 4- 36 COP03 再設計行動方案表

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COP04 最終檢驗管理流程，生產出貨品質良率>95%，運用內部流 程構面對財務構面有顯著正向的影響；設計有關出貨品質客戶退回異 常降低，每季達成 2 件 KPI、提出 1 件有效的品質改善計畫則進行物 質性增強。指標 90%認同、單位 90%認同、目標值 90%認同、計算單 位調查結果 80%認同，再設計修正如表 4-37 COP04 再設計行動方案 表。

表 4- 37 COP04 再設計行動方案表

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COP05 倉儲作業管理流程，倉庫與財務單位降低呆滯庫存件數，

運用內部流程構面對財務構面有顯著正向的影響；設計降低呆滯料、

盤點準確與庫存虧損的降低，提出 1 件有效的庫存管理計畫則進行物 質性增強。指標 100%認同、單位 80%認同、目標值 80%認同、計算 單位調查結果 80%認同，再設計修正如表 4-38 COP05 再設計行動方案 表。

表 4- 38 COP05 再設計行動方案表

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COP06 客戶回饋管理流程，業務單位降低客戶抱怨為主，運用顧 客構面對財務構面有顯著正向的影響；設計增進顧客關係、客戶抱怨 的降低，提出 1 件有效的增進顧客關係的滿意計畫則進行物質性增強。

指標 90%認同、單位 90%認同、目標值 80%認同、計算單位調查結果 80%認同，再設計修正如表 4-39 COP06 再設計行動方案表。

表 4- 39 COP06 再設計行動方案表

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SP01 人力資源管理流程，人力資源增加員工滿意度為主，運用學 習成長構面對內部流程有顯著正向的影響，與內部流程；設計員工訓 練、員工諮詢，提出 1 件有效的人資策略則進行物質性增強。指標 90%

認同、單位 90%認同、目標值 90%認同、計算單位調查結果 80%認同，

再設計修正如表 4-40 SP01 再設計行動方案表。

表 4- 40 SP01 再設計行動方案表

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SP02 內部稽核管理流程，文管中心與人力資源搭配年度內部品質 系統 ISO/TS16949 轉換為主，運用學習成長構面對內部流程有顯著正 向的影響；內部流程構面對財務構面有顯著正向的影響，設計內部稽 核訓練、稽核缺失改善，提出 1 件有效的與新系統驗證稽核流程則進 行物質性增強。指標 90%認同、單位 90%認同、目標值 90%非常認同、

計算單位調查結果 90%認同，再設計修正如表 4-41 SP02 再設計行動 方案表。

表 4- 41 SP02 再設計行動方案表

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SP03 文件資料管理流程，文管中心修訂文件效率為主，運用學習 成長構面對內部流程有顯著正向的影響；內部流程構面對財務構面有

SP03 文件資料管理流程，文管中心修訂文件效率為主，運用學習 成長構面對內部流程有顯著正向的影響；內部流程構面對財務構面有