第四章 個案探討
第二節 個案故事
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從更深入的層次來看，強勢的數位媒體業者(例如：Yahoo 雅虎、Google 谷歌) 傾向與廣告客戶直接打交道、建立關係，故採取直接跳過廣告代理 商或媒體代理商，是為「直接客戶」(簡稱直客)的經營方式(如前圖 10 虛線 箭頭)。
第二節 個案故事
2012 年初，研究者從 T 君口中初步得知，他與同業幾家友好公司，即 將準備一項深具實驗性質的經營計劃提案，那就是集結了數家小型、微型 廣告公司，以及行銷相關公司等，由 T 公司重新規劃並設計出新的平台式 組織，以『顧客關係』為其核心業務，也稱作整合性解決方案(integrated solutions)、以顧客為導向的行銷服務型態。
一、 靈魂人物 T 君
在進行研究個案描述之前，一定要先談談 T 公司的主事者―T 君，他自 2011 年脫離國際性傳播集團職位後，休息一段頗長時間，才開始號召成立 T 公司，公司成立初期並未擔任董事會任何職位。T 君出來創建新事業的背 後，其實是有一段曲折的、令人感慨的緣由，他自我解嘲地說：「創業當老 闆這件事，是個出乎意料的美麗錯誤……」；因為 T 君從來沒有想過，他的 專業經理人生涯居然會產生變化，或許要歸咎於人性競爭、外商升遷(up or out)，以及「一山難容二虎」的殘酷現實，結論是 T 君對外宣稱，基於健 康因素決定離職；休息半年之久，T 君於 2012 年正式宣告『復出』，他的 身分頓時變成百分之百本土血液的 T 公司創辦人暨 T‐team 發起者。
註：研究者姑且引用東晉陶淵明的《桃花源記》：「此中人語雲，不足為外人道也。」或許 可以略窺一二吧……。
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同業眼裡的 T 君，是個天資聰穎、個性隨和，行事低調的人，他於訪 談時說道，早期在大企業裡擔任企劃工作，在一次偶然機會下跳槽到廣告 公司，一路秉持著開放胸襟，讓自己的職務盤旋而上，十餘年來，從不忘 記提攜後進，是個風評佳、具有魅力的領導者。可從他之前於外商廣告公 司的任職表現，來探尋其管理風格與創業者特質：
1. 頭腦靈巧、自信拿捏：雖然 T 君自喻是個不愛唸書的人，但包括高中 和大學聯考、入伍預官考試及留學考試等，一路走來都考得相當順利；
他不僅精通英文、受過完整的 MBA 菁英教育，早年從產品行銷入行、
繼而轉戰廣告行銷服務領域至今，是業界裡不可多得的行銷傳播人才。
2. 開放管理、團隊優勢：他曾在接受台北市廣告代理商業同業公會採訪 時提及：「可以什麼都不懂，但是 people skill 要非常好、管理人的概念 非常清楚，就能在這個純粹以人、以腦袋為服務的行業裡做得非常好。」
認為自己就像是個牧羊人般，雖然不會緊盯著每一隻羊，但是到了晚 上還是得全部趕回農舍；T 君偏向透過「影響」、「領導」、「帶領」、「培 養」，將公司的環境營造出特別微妙的化學作用(chemistry)。
3. 心胸寬大、見人未見：在一次用餐會面時，他私下提到：「無欲則剛」，
研究者隨即稱他是：「有容乃大」……。前面四個字是指：凡事若沒有 明辨是非，就要一味與別人爭，想勝過別人的私心就是「欲」，這個借 喻想表達：人只有做到沒有世俗的欲望，才能夠達到大義凛然的境界；
不可諱言，外商公司體系是一個政治鬥爭、紛擾不斷的氛圍與縮影，
而研究者對 T 君提及的有容乃大，是因為瞭解 T 君常秉持著“做自己”
的行事風格，堅持“做好自己的事”，又說：「是否達到目標並不重要，
如果為了達到目標卻不能享受過程，不但會很痛苦，要是沒有達成目 標，過程也就白費了。」就連國外總公司給的年度營業總目標，他也 從不爭論，或是汲汲地想要達成。
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獨立運作的前提下，開放資源彼此分享，共同培訓 Talents。主要連結了若 干家廣告代理商及行銷公司(例如：TI 三家傳播集團公司及 B 廣告公司等)，他們堅信唯有專業 Talents，才能真正提升服務品質，贏得客戶的尊重與信
任， 建立長久穩定的代理商關係！
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大體而言，T 君與幾家聯盟公司的交情由來已久，或是多年的老同事，
或是往來密切的合作夥伴、供應商，尤以參與其中的本土傳播集團旗下之 三家公司(如 TA、TI 及 TT)堪為代表。T 公司與各家聯盟公司的創業者 (entrepreneur)有著交叉持股的情形，指的是投資者關係(Investor relations)：
他們之間是以 T 公司為中心，分別與各聯盟公司形成交叉持股關係，為一 種放射型的交叉持股型態，各家聯盟公司間並無交叉持股的情形存在。綜 而言之，除了策略聯盟公司以外，T 公司的合夥人、投資者、供應商與協 力廠商，也可能會是 T 公司的目標客層(Customer segments)。T 公司負責平 台服務概念與整合業務窗口，對外開發新生意時，先於 T-team 內選擇最適 化的合作夥伴，共組服務團隊，提供給不同的廣告客戶多元的、客製化行 銷傳播服務，T 公司及 T-team 的商業管理與合作模式，打破了原本只有中、
大型廣告代理商才能夠提供的一次性購足(one-stop shopping)服務優勢。
三、 組織簡述
T 公司於 2012 年 5 月創建成立，是一家平台型組織，採取精簡的員工 編制，其組織結構主要區分為兩大塊：前端單位與後端流程，另外，董事 會係由五位成員共同組成為「領導小組」(如圖 12 所示)。
圖 12 研究個案組織結構 資料來源：本研究整理
領導小組
財務管理 知識管理
創業育成 整合性業務開發 媒體洽談 T公司
前端單位
後端流程
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四、 主要活動
在利潤愈來愈微薄的廣告代理業裡，T 公司須要先掌握商業模式的運 行原則，以確立其營運規模與經營特色，研究者希望能藉由 T 公司與廣告 代理商之商業模式轉換或結構重組，進一步找出商業模式創新的可能性；
接下來的章節逐一描述、說明 T 公司所進行的各項價值活動組合，主要由 內而外分為兩個類型，一種係整合、協調、媒合及管理等互動性功能，促 進各家聯盟公司的組織協調，達成資源互補、整合綜效、協同行銷，及知 識學習等合作構想另，一種則連結外部的多方資源，分別說明執行活動如 下：
• T-team 官方網站建置、更新，與維運。
• 電子報發行：每月兩次。
• T 學園(在職訓練學程)：分為初階及中階兩種，每月舉辦一至兩次，
每次 2 小時。
• 學習訓練營(Workshop)：每半年至一年。
• 知識工具包(T‐toolkit) 6。
• 財務輔導：第三方會計師事務所。
• 管理軟體開發：如財務軟體等。
• 集團員工旅遊。
• 集團年終尾牙聚餐。
• 高階經理人春酒聚餐。
• 集團運動大會。
• 媒體業者合作暨談判：爭取優惠價格暨付款條件等。
• 提供協力供應商名單及洽談合作：租片圖庫、攝影師等。
• 聯手比稿(Pitching)。
6受訪者希望隱藏真實的工具資訊, 此工具包名稱係為虛構。
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• 為客戶提供顧問服務(Consulting)，端視聯盟公司需求而定。
• 新生意介紹 (Business opportunities/referral)。
• 開發新客戶(New business management)。
T‐team 主要藉由連結外部的資源與運用既有的廣告核心能力來建立在 廣告業界的名氣，同時整合總媒體廣告量，取得降低媒體購買成本之規模 經濟的利益，這個實質利益將吸引更多聯盟夥伴加入 T‐team，進而取得範 疇經濟的利益。
五、 經營特色
T公司的經營特色是為：公司不需要自行提供所有的價值活動，而是透 過各家聯盟公司、協力廠商及供應商們的合作關係與互補資源來達成，T公 司代表T‐team並且扮演與外部資源連結及媒合角色，包括與媒體合作/談 判、協同行銷、廣告宣傳、採訪報導、學校實習/參訪、異業合作等等。藉 由資源共享而來的營運綜效(operational synergy)，以及因相同一般之經營的 主導邏輯(dominant logic)而來的經營綜效(managerial synergy)，來達成降低 成本與增加差異化的競爭優勢，進而增加新的核心能耐 7。研究者對照《精 實創業》作者Eric Rise在書中提到的一個重要概念Pivot (轉軸)，指的是新 創公司依靠過去所學，站在舊有的基礎上改變過去的方向，另外，參考聯 電董事長林百里提出的論點，他個人觀察到傳統的科技產業創新，是遵循 著Technology→Design/Build→Sale這樣的路徑進行，然而蘋果的創新卻是依 循User behavior→Solution→Technology的軌跡發展。這或許跟T公司想透過
7 Prahalad and Bettis (1986)提出主導邏輯的概念，係指組織高階管理團隊從核心事業之行 政管理歷史經驗中，所學習產生的共有事業觀念與行政管理知識、或心智圖像、或問題解 決行為模式，可以協助高階管理團隊迅速地進行選擇環境監視及關鍵性資源配置決策，提 升高階管理團隊的策略性決策與效率。簡言之，經營主導邏輯是歸納組織先前的成功經 驗，是已經證明可行的做事方法。
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本研究採用 Osterwalder and Pigneur (2010)提出的商業模式圖(Business model canvas)作為研究模型；首先我們來了解廣告代理商的商業模式圖(如 圖 13 所示) ，為了加強與文獻理論的緊密度，先對廣告產業的外部環境有 製作項目採監督服務(A/C)或標準收費(rate card)方式 成本結構
業務及創意之直接人力成本(高) 比稿成本(高)
第三者委外成本(視廣告客戶需求而定)
通路
業務(account) 是直接通路