廣告代理商商業模式創新之探討 - 以台灣T公司為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學經營管理碩士學程 (EMBA)碩士論文. 廣告代理商商業模式創新之探討政治. 大. 立 ―以台灣 T 公司為例. ‧ 國. 學. The Study of the Business Model Innovation of. ‧. Advertising Agency. n. al. er. io. sit. y. Nat. ―Take Agency T As An Example. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：溫肇東博士研究生：劉政惠. 中華民國一○三年六月 i.

(2) 謝辭感謝恩師溫肇東博士的諄諄教誨，論文寫作期間，多虧恩師願意耐心包容與引導學生，於訂定論文題目過程中，鼓勵學生不斷地摸索、嘗試，經過數度修正之後，才有最終的定案。在撰寫論文時，歷經轉換事業跑道的漫長心路歷程，衷心感受到家人的支持與鼓勵，藉此機會致上萬分謝意予 T 君，由於他不吝提供研究案例，分享創業心法，促使個人得以學習從外商公司專業經理人轉型成為新創事業者角色，不僅要擬好事業成長假設與公司價值假設，勇於挑戰與擬定非傳統的創新商業模式，更要能夠堅持不懈，不斷地與團隊進行雙向溝通，透過實驗與創新精神來提升己身競爭優勢。事實上，大學畢業以來，一直忙碌工作於廣告代理商與行銷傳播領域，因盛情難卻接受好友之託，勉強撥出空檔，擔任大學院校協同教學與行銷認證講師，反而讓我興起想要唸 EMBA 的念頭。進入政大校園之後，得以讓我一償宿願，可以沉浸於 EMBA 學園的優質環境，領略一流教授的教學風範，雖然付出的時間代價不小，確實是一趟非常值得的學習之旅。最後，特別感謝溫老師與口試委員們的專業指導，讓學生終於得以順利完成本論文。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 劉政惠 2014 春謹誌於新店. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(3) 中文摘要在國內文化創意產業蓬勃發展之際，因外在環境的景氣不佳，讓不少廣告客戶緊縮預算，加上外商的廣告集團逐漸將市場經營重心移至中國，台灣廣告代理業似乎走到了谷底。然而，新創 T 公司不同於上述消極態度，認為應該改變規則，主動形塑新局面，因為外在環境愈是艱困，愈能突顯自我的存在價值，而且本土廣告業者具有機動性高與應變能力強的優勢，反而會比外商廣告集團多了自由揮灑的舞台空間，更有機會來取得廣告客戶的青睞。本研究採用質性研究法，選擇 T 公司個案來呈現，因這家新創公司的經營思維與特色，在國內的廣告代理業可謂是首見，本研究的目的是對比、分析 T 公司與傳統廣告代理商的商業模式，進而找出兩者之間的差異處，主要是依據兩位學者 Osterwalder and Pigneur (2010)所提出的商業模式圖 (Business model canvas)作為研究模型。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 研究結果發現，雖然 T 公司有著資金和技術能力等限制變數，但為了貢獻公司本身的更大價值，藉由改變服務的顧客群，來跳脫它與傳統廣告代理商間「非贏即輸」的零合競爭局勢，進而創造出互利多贏的協同合作商機，T 公司選擇做與競爭者不同的事，運用策略聯盟方式，來連結廣告及行銷公司，對內採用資源整合與業務整合來傳遞行銷服務的優勢，對外組成最適化的夥伴團隊，分進合擊來開發廣告客戶的新生意。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 多數的台灣廣告代理商，已面臨廣告本業的成長力道不足以因應數位洪流來臨的速度與壓力，本研究相信經營管理階層可透過商業模式創新來尋求再度演進，亦即廣告代理商需跳脫原來的核心領域與舒適圈，懂得對應數位化所引發的領導、策略、組織及人才等各方面問題，繼而創造出比廣告核心更核心的東西；本研究建議傳統廣告業者須要積極轉型、全面革新，以適應截然不同的數位思維，建立跨領域的團隊，開創出具有成長利基的新商業機會。. Ch. engchi. 關鍵字：廣告業、廣告代理商、策略聯盟、商業模式、創新. iii.

(4) Abstract. Although cultural creativity industry in Taiwan is blooming, many potential advertising clients in various fields have tightened their budgets due to the economical adversity. In addition, foreign advertising communication groups have gradually shifted their marketing management focus to Mainland China, advertising agencies seem to have a serious slump. However, different from other pessimistic advertising communication groups, Agency T, a newly established advertising firm, has a more aggressive approach. Agency T believes that the slower the economy is, the more value of an advertising agency can be shown. The advantages of higher flexibility and quicker mobility than foreign agencies would have better chances to impress their potential clients more.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Agency T was selected as the case study for its innovative business management philosophy and uniqueness in its industry. In this research, a business model was developed based on Business Model Canvas proposed by Osterwalder and Pigneur (2010); a qualitative analysis method was used to compare and analyze the difference between the business models of Agency T and other conventional advertising agencies.. sit. y. Nat. n. al. er. io. The research result has shown that although Agency T had limited resources and technical ability, by providing service to a different clientele group to create a “multi-win” cooperative business opportunity with its rivalry instead of joining “winner takes all” biddings against other conventional advertising companies, it generated a greater profit. Not only by consolidating resources and sales to deliver a message of its marketing service advantages to its clients, it also strategically allied with advertising and marketing firms to form a tailor-made team to develop new business.. Ch. engchi. i n U. v. Most local Taiwanese advertising agencies have been facing the pressure of the growth recession in advertising demand and speed of digitalization. This research has proved that the management level executives can create new business opportunities by developing another innovative business models. In other words, advertising firms must jump out of their core field and comfort zone in addition to solving problems involving leadership, strategies, organizations and talents triggered by digitalization. This way, a core field that is “more core” than the advertising field will be developed. This research iv.

(5) suggested conventional advertising firms ought to transform, revolutionize to adapt digitalization and to establish interdisciplinary teams to generate profitable business prospects.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Key word: Advertising industry, Advertising agency, Strategic alliance, Business model, Innovation. v.

(6) 目錄謝辭 ............................................................................................................... II 中文摘要 ...................................................................................................... III 圖目錄 ......................................................................................................... VII 表目錄 ........................................................................................................ VIII 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機................................................................................. 1 第二節研究目的與問題................................................................................. 5 第三節研究流程............................................................................................. 7. 政治大第一節商業模式............................................................................................. 8 立第二節相關理論........................................................................................... 16. 第二章文獻探討 .......................................................................................... 8. ‧ 國. 學. 第三章研究方法 .........................................................................................24. ‧. 研究範圍........................................................................................... 24 研究架構........................................................................................... 25 研究設計與實施............................................................................... 29 研究限制........................................................................................... 31. sit. y. Nat. 第一節第二節第三節第四節. al. er. io. 第四章個案探討 .........................................................................................32. n. 第一節緣起................................................................................................... 32 第二節個案故事........................................................................................... 33 第三節商業模式分析................................................................................... 39. Ch. engchi. i n U. v. 第五章研究發現與結論..............................................................................51 第一節研究發現........................................................................................... 51 第二節研究結論與建議............................................................................... 57 參考文獻 ......................................................................................................61. vi.

(7) 圖目錄台灣網路廣告成長分析 .......................................................................... 2 研究流程圖 .............................................................................................. 7 商業模式圖 Business model canvas ...................................................... 13 星狀模式圖 The star model framework................................................. 14 市場白地定義 White space ................................................................... 15 價值網絡模型圖 The value net ............................................................. 16 廣告代理業在廣告活動中所扮演的角色與功能 ................................ 18 廣告產業價值網絡 ................................................................................ 20 開放式服務價值鏈 ................................................................................ 20 商業模式圖 Business model canvas ...................................................... 25 數位時代下的廣告代理業價值網絡 .................................................... 32 研究個案組織結構 ................................................................................ 36 傳統廣告代理商的商業模式圖 ............................................................ 39 個案 T 公司的商業模式圖 .................................................................... 49 合作類型關係圖 .................................................................................... 53 聯盟成員公司與 T 公司間協調機制圖 ................................................ 54. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16. 學. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(8) 表目錄台灣 2008~2013 年前三季 5 大媒體廣告量分析表 .............................. 2 商業模式定義表 ...................................................................................... 9 台灣廣告產業代理價值鏈 .................................................................... 19 各家聯盟公司基本資料表 .................................................................... 35 台灣廣告業 2020 年發展願景、目標及亮點措施 .............................. 42. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1 2 3 4 5. ‧ 國. 表表表表表. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機. 台灣廣告代理業正面臨著前所未有的挑戰與衝擊!!!綜觀 2000 年之前，台灣廣告產業呈現高度成長，根據廣告雜誌報導，1999 年台灣地區的廣告花費高達 49 億美元，是全球排名第 13 大的廣告市場。最值得關注的是，. 政治大擁抱世界舞台與國際結盟，另一種則以小規模、具個人特質的創業家或獨立台灣地區廣告代理商朝向經營規模兩極化及集團集中化發展現象，一種是. ‧ 國. 學. 立廣告代理商經營型式。然而，2000 年之後的十年，台灣廣告市場開始受到不景氣因素衝擊，加上大型獨立媒體購買公司紛紛成立的影響，而導致. ‧. 台灣廣告代理業進入了微利時代，不僅僅是經營業務的模式偏向於保守，. sit. y. Nat. 廣告客戶的廣告行銷需求亦不若以往；而近 10 年來，台灣媒體代理商為了. n. al. er. io. 強化談判籌碼，亦不斷地朝向大型化集團發展的演變。. 一、. i n U. C. v. hengchi 消長互見的傳統廣告媒體與數位廣告. 從下表 1 顯示，2012 年台灣地區的五大媒體廣告量約NT$460.7 億元，相較於前一年下滑了 8.3%，其中以無線電視負成長 18.4%最嚴重，2012 年台灣五大媒體廣告量比起 2000 年（NT$589 億元）減少約三四％。 1此外，根據台北市數位行銷經營協會(D.M.A., Digital Media Association)統計資料顯示，2012 年數位廣告的營收為NT$116.01 億元，相較於 2011 年成長了 1. 自 2000 年起，潤利公司監測服務開始以有效廣告量做為估算台灣地區廣告投資量的估算基礎，原因在於台灣地區媒體環境複雜，折扣、搭配、贈送及 CPRP 等媒體購買方式變化多樣，以前依照廣告定價及播出秒數所統計的播出廣告量已不能呈現市場市場實際狀況，因為播出量與廣告主實際投入費用相差太大。 1.

(10) 13.6%(如圖 1 所示)。由此可見，傳統廣告媒體勢微，數位網路廣告市場扶搖直上，會是未來廣告產業值得觀察的方向之一。. 表 1. 台灣 2008~2013 年前三季 5 大媒體廣告量分析表 (Unit：NT$ 千元). 媒體. 2008 廣告量. 2009 廣告量. 2010 廣告量. 2011 廣告量. 2012 廣告量. 2013(Q3) 廣告量. 無線有線報紙雜誌廣播家外小計. 4,660,648 13,558,248 11,016,077 5,931,734 3,813,258 3,389,562 42,369,527. 4,343,651 15,819,154 10,008,866 5,058,703 3,761,484 2,861,572 41,853,430. 5,060,629 19,410,378 11,955,662 5,549,827 4,482,972 3,288,964 49,748,432. 4,899,729 21,175,082 10,674,408 5,677,641 4,139,539 3,680,282 50,246,681. 3,999,707 20,059,287 9,522,068 5,340,950 3,555,348 3,591,501 46,068,860. 3,150,000 15,957,000 6,243,000 3,760,000 2,351,000 2,806,000 34,267,000. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 資料來源：尼爾森媒體研究廣告量監測服務. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 1. engchi. i n U. v. 台灣網路廣告成長分析. 資料來源：台北市數位行銷經營協會. 2.

(11) 二、. 強者通吃的市場競爭態勢. 台灣廣告產業是屬於強者通吃的競爭態勢，造成了廣告主有著向大型廣告公司靠攏的現象，以往，廣告代理、媒體代理、公關公司、數位行銷公司各司其職，井水不犯河水，但近年來各家代理商開始跨界、搶奪對方地盤。多位廣告經營者皆表示，這些年收取 Fee 的廣告客戶已經超過 50%，逐漸和媒體密切相關的佣金制度脫勾，故比較沒有受到總媒體廣告量衰退的影響(動腦雜誌編輯部, 2013)。2011 年台灣廣告代理商吹起整併風，包括 Publicis 集團的上奇與陽獅廣告整併，隸屬於 WPP 集團的達彼思以及我是. 政治大. 大衛廣告也搬在一起，這意味著外商中小型廣告公司並未看好台灣廣告市. 立. 場的未來發展。. ‧ 國. 學. 三、. 廣告代理商與媒體代理商的共生關係. ‧. 自 1997 年 11 月 1 日第一個專業的媒體代理商傳立成立後，導致廣告. y. Nat. sit. 產業結構產生了重大改變，媒體代理商以「媒體集中購買」的業務型態，. n. al. er. io. 達到以量制價的經營手法，自此廣告代理商喪失了廣告產業價值鏈裡，最. i n U. v. 具含金量的媒體購買權利以及媒體佣金收入，原本屬於廣告代理商的獲利. Ch. engchi. 來源開始大幅下滑。目前看來，廣告代理商與媒體代理商之間並沒有明顯的上下游關係，反而多數同時存在合作與競爭之關係。. 四、展望數位挑戰與機會雖然經濟前景持續不明朗，但隨著網路愈普及(特別是行動上網方面)，勢必將為以消費者為導向的廣告業帶來更多的商機；現今廣告代理商已經認清，只做傳統廣告是不夠的，於焉開始調整組織結構，例如：WPP 整合內部的揚雅偉門廣告及安捷達數位行銷，並且隸屬於同一位總經理掌管；全球頂尖廣告代理商 CP + B (Crispin Porter + Bogusky) 執行創意總監 3.

(12) Gustav Martner 說道：“現在就是作數位廣告這一行最好的時機。” 日本電通(Dentsu 日本最大的廣告傳播集團)近期宣佈，完成收購安吉斯集團，此媒體集團為一專精於媒體服務及數位傳播之全球性傳播集團，旗下媒體公司的名義包括凱絡媒體、偉視捷、安索帕及博視達等；隨即，電通成為在數位時代下、廣告代理業唯一成立全球傳播網的集團。安吉斯媒體集團(Aegis media)為了因應這股擋不住的數位潮流，2010 年起將旗下的數位行銷公司安索帕(Isobar)進行全球整合，由此可見，媒體代理商的數位行銷野心不容小覷；奧美整合行銷傳播集團也不遺餘力的積極擁抱數位，. 治政大不同層級，教授不同深度的數位技能，促使每位奧美人都要接受數位技能立從 2011 年開始安排 dojo 的數位訓練課程，將全部員工分為黑、紅、白三個. 電子商務等不同類別，進一步加強訓練。. 學. ‧ 國. 普查，至少得參加 dojo 的白帶訓練，更依據著不同專業，如手機、社群、. ‧. 根據研究者個人的長年觀察，台灣社會已經走向全球化，加上區域經濟. y. Nat. 勢力及人才市場的重心移轉，正面臨資深廣告人選擇轉職或創業的現象，. er. io. sit. 加上又有年輕廣告世代趕不及注入的危機，導致廣告業人才不斷的流失。台灣地區本土廣告代理商多屬於小型或微型組織，如果各家業者可以授受. al. n. v i n 互動，改變競爭的局面，就不至於陷入新創事業不易成功、經營無法永續 Ch engchi U 的惡性循環產生。. 以往廣告代理業之研究，大多數是從歷史分析、產業結構與價值創造的角度切入，而比較忽略廣告公司的商業模式分析，本文擬以 T 公司的商業模式作為基礎，並且與傳統廣告代理商做一對比，期盼提出一個不同角度讓台灣廣告代理業者可以從專業與優勢等商業管理基本面去省思，不僅建立並促使整合行銷活動的有效性，進而延續傳播行銷服務須要具備創意、品牌行銷等核心功能與價值，這正是本研究探究此主題的主要動機。. 4.

(13) 第二節研究目的與問題. 在前述章節中，先說明台灣廣告代理業的內外在環境發展，媒體廣告量的變化、走勢，接著提出本研究之研究目的與研究問題建構；最後說明研究流程。傳統廣告業為滿足其他產業的廣告客戶(Client)，對於品牌廣告創意的需求，並協助企業主使廣告發揮最佳效益；近年來由於數位技術及新媒體出現，對於廣告業造成莫大的衝擊，廣告代理商需要發展更具競爭力的商. 政治大廣告客戶關係。在變動環境中，經營管理者需要鼓勵和幫助團隊成員發展立品和服務，才能成功守住客戶，進而推廣新的行銷傳播服務來維持與增進. ‧ 國. 學. 行銷傳播專業能力，促進內部組織整體的合作與創新，以發展廣告代理商新的價值。. ‧. 鍾瑞憲(2012)在〈商業模式創新與管理〉一書中，歸納出簡明商業模式. sit. y. Nat. 原則，同時說明商業模式是從事市場競爭的最佳助力，而操作方式的其中. al. er. io. 一種就是增加網絡中的成員種類，來達成爭取新顧客的市場價值。書中也. v. n. 舉出國外案例，說明在 2004 年以後的日本國內加油站，當時營運多呈現出. Ch. engchi. i n U. 虧損狀態，除洗車服務以外，業者也會積極尋求其他收入來源，包括汽車出租、保險和汽車檢查等。動腦特別報導便指出，本土廣告集團具有靈活應變的特質，近年來得以快速蓬勃發展，另外，因全球性廣告集團逐漸將重心移往中國，同時整併台灣分公司資源，這個決策反而促成本土業者變得愈有機會在行銷傳播市場裡佔據舉足輕重地位。本研究認為要從台灣本土廣告代理商(或傳播集團) 的觀點切入，才能準備新行銷服務的開發提案，進一步為廣告代理商之商業模式轉換或結構重組，找出一個新的可能性。在利潤愈來愈微薄的廣告代理業裡，T 公司須要先掌握商業模式的運行原則，以確立其營運規模與 5.

(14) 經營特色。以往，多數本土廣告代理商是為獨資或家族性企業，現在則逐漸演變為管理團隊或專業經理人的經營導向為主，當廣告客戶產生了全傳播的需求，這時後廣告代理商便要開始構思，如何與合適的合作夥伴共組價值網絡，以提供廣告客戶客製化的行銷傳播服務。本研究希望藉由 T 公司的獨特商業模式探討，加上其創業團隊所累積的業界豐富管理經驗，歸納出 T 公司經營特色，並且對比傳統廣告代理商與 T 公司的商業模式間的異同，而形成本研究的目的如下：. 1. 2.. 兩者間的商業模式其差異處為何？. 學. ‧ 國. 3.. 治政大 T 公司的商業模式？立傳統廣告代理商的商業模式？. ‧. 近年來，數位科技技術及新媒體的普遍運用，使得廣告代理商、媒體代. y. Nat. 理商與數位行銷公司間的固有界限愈來愈模糊。T 公司從發掘目標顧客(指. er. io. sit. 的是小型或微型廣告公司、行銷相關公司)的潛在需求，先從內部的體系開始，運用平台與策略聯盟夥伴進行溝通，同時優化既有的目標顧客區隔；. al. n. v i n 並且透過新的關鍵合作夥伴，在廣告客戶面前建立新的、信任關係，是為 T Ch engchi U 公司創新策略的佈局之一。. 綜而言之，本研究之研究問題有三： 1.. T 公司的商業模式創新與管理為何？. 2.. T 公司透過那些夥伴公司來擴充非廣告的核心能力？. 3.. T 公司商業模式創新的機會與阻礙？. 6.

(15) 第三節研究流程. 訂定研究目的及研究問題. 文獻探討與次級資料蒐集. 政治大. 研究架構與研究設計. 學. ‧ 國. 立. 田野調查與個案探討. ‧. 研究發現. n. 結論與建議. Ch. engchi. 圖 2. i n U. 研究流程圖. 7. er. io. sit. y. Nat. al. v.

(16) 第二章文獻探討. 本章根據研究目的進行文獻蒐集，針對本研究的主要範疇：「商業模式」相關文獻予以探討。基於廣告代理商亟須專業管理與人才資源大量投入，本研究探討台灣廣告代理業的經營特色，需將現有執行活動一一拆解後，做出策略選擇，透過不同組合的活動元素來提升企業的本身價值，同時幫助目標顧客解決其所面臨的問題；學者 Kay (1997)指出，策略思維與作為. 政治大. 就是要時時的關注這些與事業相關的供應商、顧客及競爭者間的相互關係。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 第一節商業模式. 一、商業模式論述發展與構成要素. y. Nat. sit. 張希(2009)於《發展研究》期刊文中提及，“商業模式(business model). n. al. er. io. 出現在國外學者的文獻研究中，大約是 20 世紀的 60、70 年代，Blumenthal. i n U. v. 在 1961 年採用 business models 來解釋編制小企業財務報表的方法或模型，. Ch. engchi. 這個概念與今天所理解的商業模式的具體內涵差異較大。Konczal (1975) 、 Dottore (1977)在討論數據和流程建模時也運用 Business Model 這個術語”。之後，商業模式的內涵不斷地演化，一直到 1990 年代中期，隨著網際網路時代的來臨，加上電子商務平台出現，商業模式這個觀念開始蓬勃發展，簡言之，商業模式是指企業營運的方法，Afuah and Tucci (2001)進一步說明商業模式，他們認為商業模式是企業運用資源，提供比競爭對手更好的價值給顧客，並藉此獲利的方法，所以商業模式可以類比為一種系統的概念，它是由各種要素組成，要素間相互聯結，而且是動態的，Afuah and Tucci 提出所謂的動態性，意指公司商業模式需要不斷的創新，才能夠掌握 8.

(17) 機會或避免威脅。因此，商業模式可以歸納為，企業為了營利所從事的一系列活動的方法或描述企業如何運作的故事。(Afuah, 2003、Institute of Strategic Change of Accenture, 2002)。 Chesbrough 於《Long Range Planning》期刊裡說明，一般的公司可能會對商業模式創新沒有太多的耐心，主要原因是組織需要花費額外的資源、嘗試錯誤(trial and error)及產生適應不良問題等。隨後，他在所著的《開放式服務創新》(2011)書中指出，服務創新可以聚焦於商業模式定義中的任何一個層面，聚焦於服務可改變事業的價值主張，以下說明這四種方法來. 治政大把固定資產轉變為隨著業務量增減的較小金額變動費用。立. 改變商業模式的途徑為：. 2.. 重新設計商業模式的途徑是改變服務的目標顧客群。. 學. ‧ 國. 1.. 重新設計價值鏈，以更有效的方式創造與遞送服務。. 4.. 連到更大的商業價值網絡或生態系統….。若你能夠創造一個商業. ‧. 3.. y. Nat. 網絡(生態系統)，你就有可能為你的服務事業建立平台，吸引其他. er. io. sit. 業者加入你的商業網絡。. 本研究參考高于婷(2012)、鍾瑞憲(2012)研究後，則彙整出商業模式的. n. al. Ch. 定義表如下(參考表 2 所示)：. engchi. 表 2. i n U. v. 商業模式定義表. Viscio and. 作者強調整個商業模式必須產生額外的系統價值，而不. Paternack. 單純是元件個別價值，而要產生額外的系統價值則取決. (1996). 於此五項目的連結。認為商業模式包括五個元件： 1. 核心觀點（global core） 2. 事業單位（business unit） 3. 服務項目（services） 4. 治理模式（governance） 5. 系統聯繫（linkages）. 9.

(18) Timmers. 商業模式是一組產品、服務與資訊流等構成的架構，此. (1998). 架構描述了商業的各種參與者及其所扮演的角色、潛在獲利以及收入來源。. Bilderbeek and 以四個構面來分析創新的架構，包括： Hertog. 1.. 新服務型態的概念(service concept). (1998). 2.. 新的客戶介面(client interface). 3.. 新的服務傳送系統(service delivery system). 4. 技術選項(technological options) McGrath and. 企業安排投入，將投入轉為產出，並促使顧客購買產品. MacMillan. 的方式. (2000). 政治大. Rappa. 一個公司賴以生存的經營方法，企業通過確定它在價值. (2001). 鏈中的位置賺錢。. Amit and Zott. 企業利用商業機會而設計一組交易，以創造價值。商業. (2001). 模式是關於這組交易的具體內容、結構及統治的陳述。. 學. 商業模式也是一組相互依賴的活動所構成的系統。. ‧. ‧ 國. 立. Tucci. 給顧客，並藉此賺取利潤的方式。. sit. io. 形容企業賺取利潤的抽象概念，表示使企業的投入轉化. al. n. Betz. er. (2001). y. 商業模式是企業運用資源，提供比競爭對手更好的價值. Nat. Afuah and. i n U. v. (2002). 為價值增值的產出方法。. Chesbrough. 商業模式描述公司在與供應商及顧客連結形成的價值網. and. 絡(或稱生態系統)中的定位，包括找出潛在的協力廠商. Rosenbloom. 和競爭者。商業模式規劃出公司用以取得及維持競爭優. (2002). 勢的競爭策略。. Magretta. 商業模式是解釋企業如何營運的一套故事，好的商業模. (2002). 式必須要回答「誰是顧客」、「顧客價值是什麼」、「如何. Ch. engchi. 為企業獲取盈利」、「以適當成本傳遞價值給顧客的經濟原則是什麼」。 Staehler. 商業模式需要包括價值主張、產品與服務、價值結構與. (2002). 收益模式，分別說明如下： 1. 價值主張（value proposition）：組織為了滿足顧 10.

(19) 客需求所創造的價值；一旦組織決定創造何種價值主張也暗示組織不會提供其他價值。 2. 產品與服務（product or service）：為履行組織的價值主張及對顧客承諾的利益，在組織與顧客之間的連結。 3. 價值結構（market design）：包含三個模組：市場設計、內部價值創造流程以及外部價值創造流程，使企業能有效率創造其所承諾的價值給顧客。 4. 收益模式（revenue model）：收益模式描述企業如何得到收益，一個企業可以有多種獲利來源，組合後即成為收益模式，也決定企業能擁有的價. 政治大企業投入和產出之間的一種創造工具或者聯繫。立值。. Carliner. 學. Johnson,. 商業模式包括四個必須一起考量的要素：顧客價值主張、. and. 2.. 創造利潤的途徑、. 3.. 關鍵資源、. 4.. 關鍵流程。. (2009). 描述企業為了獲利與維持收益，提供給顧客的價值與企. al. n. and Pigneur. io. Olsterwalder. sit. (2008). er. Kagermann. y. 1.. Nat. Christensen. ‧. ‧ 國. (2004). i n U. v. 業結構、創造市場與傳遞價值以及關係資本的網絡夥伴。. Ch. engchi. 資料來源：高于婷(2012)、鍾瑞憲(2012)、本研究整理. 上述商業模式的定義皆不約而同的點出顧客價值主張與主要構成要素；張希便指出，學術界和企業界對於商業模式其實有著多種不同的說法，從強調內容裡大致區分為「價值創造論」、「企業運作邏輯論」與「投入產出關聯論」等三大類，分別說明如下： 1. 價值實現論認為：商業模式是企業創造價值，獲取價值的工具或途徑，此一觀點的代表論述包括 Amit and Zott (2000)， 11.

(20) 認為商業模式「是企業創新的焦點及為自身、供應商、合作夥伴與客戶創造價值的來源」。Osterwalder and Pigneur (2002) 則認為商業模式是「企業為了獲利與維持收益，提供給顧客的價值與企業結構、創造市場與傳遞價值以及關係資本的夥伴網絡」。 2. 企業運作邏輯論認為：商業模式是企業運作的規則、關係和秩序，此觀點的代表主要論述為 Timmers (1998)，認為商業模式是「物流、服務流和資訊流等構成的一個系統流程，也. 治政大利益以及收入來源的方法」，這是關於商業模式最早的定義立. 是描繪商業各種參與者及其所扮演的角色、分析參與者潛在. 之一。. ‧ 國. 學. 3. 投入產出關聯論認為：商業模式是企業投入與產出之間的聯. ‧. 繫，此一觀點的代表論述包括 McGrath and MacMillan. y. Nat. (2000)，認為商業模式是「企業安排投入，將投入轉為產出，. er. io. sit. 並促使顧客購買產品的方式」，商業模式是企業技術投入和價值創造之間的橋樑。Chesbrough and Rosenbloom（2002）. al. n. v i n 認為，商業模式是。 C h「企業技術投入和價值創造之間的橋樑」 engchi U. Chesbrough (2010)認為公司為了設計新商業模式的工具，可以先從商業模式的藍圖(Maps of business models)來著手，接著可以在商業模式當中進行決擇，其中的工具之一是 Osterwalder (2005)提出的九點構成要素(9 point decomposition of a business model)，另外一種工具則運用 IBM 商業模式構成元素(IBM’S component business model)，而本研究為探尋與設計公司的商業模式創新，將採用 Osterwalder and Pigneur(2009) 所提出的商業模式圖(business model canvas)來幫助追蹤公司與其既有的商業模式內容，進一步了解公司所需要多花心思的區塊為何。 12.

(21) 二、商業模式分析架構面對這些分歧的商業模式，可以看出「顧客價值」是個共通的核心項目，而且不管是那一種組合形式，各個要素間都會需要具有較強的邏輯關係，這樣才能呈現出商業模式的整體性與系統性，Schmid et al. (2001)便提出了「沒有任何一個商業模式能夠適用所有的產業和企業」的觀點。 Osterwalder and Pigneur 兩位學者提出一個簡單、威力無窮的概念工具：商業模式圖(business model canvas)參考下圖 3，他們認為：「在競爭激烈的環境中為你的商業模式找出定位，如何一步步重新設計貴公司的商業. 政治大. 模式」(頁 12)。. 立. 關鍵合作夥伴. 關鍵活動. Key. Key Acitivities. 價值主張. 顧客關係. 目標客層. Value Proposition. Customer. Customer. ‧ 國. 學. Partnership. Rerelationship. 通路. Key Resources. Channels. sit. 收益流. n. al. 圖 3. i n U. Revenue Streams. Ch. engchi. er. io. Cost Structure. y. Nat 成本結構. ‧. 關鍵資源. Segment. v. 商業模式圖 Business model canvas. 資料來源：Osterwalder and Pigneur, Business model generation, 2010 《Business Model Generation》書中指出，若想在組織內執行商業模式，可以綜合商業模式圖與 Galbraith 的星狀模式(Star model)，重點是要列出一個組織應該有的五種基本組成要素：策略(Strategy)、結構(Structure)、流程 (Processes)、獎酬(Rewards)、人員(People)。再把商業模式放在星狀的中央，當成連結五個領域的重心。針對這五種基本組成要素分別說明如下 (如圖 4 所示)： 13.

(22) 治政大資料來源：Jay R. Galbraith (2007) 立圖 4. 星狀模式圖 The star model framework. ‧ 國. 學. • 策略：策略驅動商業模式。若希望在新的市場區隔裡有 20%. ‧. 的成長，那麼，商業模式裡面就應該有新的目標客層、通路或是. y. Nat. 關鍵活動。. er. io. sit. • 結構：一個商業模式的特徵，決定了這個模式執行時最理想. 的組織結構。你的商業模式是需要高度中央集權，或是分權式的. n. al. 組織結構？. Ch. engchi. i n U. v. • 流程：每個商業模式都需要不同的流程。如果你的商業模式. 是要販售高價值的機器，品管流程就一定要非常嚴格。 • 獎酬：不同的商業模式需要不同的獎酬制度。獎酬制度一定. 要使用恰當的誘因，以鼓勵員工做正確的事……。舉例來看，該公司的模式很仰賴顧客滿意度嗎？那麼獎勵制度就必須反映出這項承諾。 • 人員：某些商業模式需要特定心態的人員。比方説，需要特. 別有創業技巧的人，以便將產品與服務推到市場上。這樣的模式就必須給員工較大的空間，要雇用的人是積極主動且思考不受傳 14.

(23) 統局限的人。. 2008 年 Johnson, Christensen and Kagermann 等三人認為，商業模式是由顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源及關鍵流程四個相互連動要素所構成，其中價值主張和利潤公式分別定義了顧客和公司的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述如何為顧客和公司締造了那些價值，Johnson 等人認為要建立出色的商業模式可以依照下列三個步驟來進行：步驟一/首先要提出一個強有力的顧客價值主張；. 治政大步驟三/確認關鍵資源和流程。立步驟二/設計利潤公式；. ‧ 國. 學. 2010 年 Johnson 在所著《白地策略》書裡，提出市場白地的概念，市. ‧. 場白地是指：「未知的領域或尚未獲得充分服務的市場」，Johnson 將之定. y. Nat. 義為不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是在公司. er. io. sit. 核心、關聯性市場之外，需要運用新商業模式的機會。他特別強調企業須掌握市場白地(White space)的重要，因企業一向習於在核心領域裡，進行漸. al. n. v i n 進式的創新，最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動，但此一舉措反而 Ch engchi U 失去了轉型與再成長的機會；因此，企業須藉由商業模式的創新，培養新的核心能耐，進入全新的市場領域個案 (如圖 5 所示)。. 圖 5. 市場白地定義 White space. 資料來源：Johnson (2010) 15.

(24) 第二節相關理論本節將探究「價值網絡」、「新創事業」與「策略聯盟」等理論與研究，因以下相關理論與本研究個案會有著深切的關係。一、. 價值網絡 Normann and Ramirez (1993)指出，在多變的策略環境中，所屬產業成. 員的彼此價值關係不僅是傳統的上、下游價值傳遞的線性價值鏈(Linear value chain)關係，而是由各成員所構成的星座狀的價值群組(Value constellation)關係。1995 年 Brandenburger and Nalebuff 也將各成員的相依關. 政治大的關係，在此策略環境中，成員間應探尋競爭以外的合作空間，意指既競立. 係，形塑為一價值網絡模型(如圖 6 所示)，來解釋所有商業活動參與者之間. ‧ 國. 學. 爭(competing)又合作(cooperating)的競合(Co-opetition)關係，由原本非贏即輸(win-lose)的關係，另外拓展雙贏(win-win)的空間。. ‧. n. al. 競爭者. y er. io. sit. Nat. 顧客. Ch. 企業. engchi. i n U. v 互補者. 供應商. 圖 6. 價值網絡模型圖 The value net. 資料來源：Brandenburger and Nalebuff (1995) 價值網絡模型主要以居中的企業 (Company) 與縱向的顧客 (Customers)、供應商(Suppliers)，以及橫向的替代者(Substitutors)/廣義的競爭者(Competitors)、互補者(Complementors)所形成的菱形網絡。 16.

(25) 價值網絡模型不同於 Porter(1979)的五力模型(Five forces model)，後者係以企業所處的產業為核心的競爭力分析模型，企業除了面對產業內既有的競爭者以外，也須要面對來自產業外部的四方面競爭威脅，包括供應者、新進入者、替代者的競爭威脅及客戶的議價壓力；而前者將既存的競爭者 (Existing rivals)、新進入者(New entrants)及替代者(Substitutors)等三者視為廣義的競爭者(Competitors)。價值網絡的縱向軸線是價值供應鏈，橫向軸線則可視為競合相依鏈。根據 Brandenburger and Nalebuff (1995) 的研究發現，若企業欲在動態的競合價值網絡裡完成其事業目標，則需要. 治政大扮演的角色(Players)；立. 靈活運用以下五大要素，亦簡稱為 PARTS：(引用自黃勝桓, 2010)。. 附加價值(Added values)；. ‧ 國. 學. 規則(Rules)；. ‧. 戰略戰術(Tactics)；. y. Nat. 範疇(Scope)。. er. io. sit. 鍾瑞憲(2012)指出，「一些商業模式的運作原則，是從網絡關係要素出發，再延伸到整個商業模式」；「控制網絡關係環節，除了從擁有某類網絡. al. n. v i n 關係的主導權著手之外，還可以從佔據結構洞(structural hole)(Burt, 1992)的 Ch engchi U 角度出發。二、. 廣告代理業價值體系與發展整體而言，廣告產業可以區分為：廣告客戶(Client)，廣告代理商，媒. 體代理與目標對象等四種角色，綜合型廣告代理商可謂身處於廣告代理業裡的重要環節，廣告代理業在廣告活動中所扮演的角色與功能可顯示如下圖 7。. 17.

(26) 綜合型廣告代理商媒體代理. 廣告製成：. 廣告客戶：. 廣告媒體選擇：. 目標對象：. 電視市場調查. 報紙. 商品策略擬定服務創意發想. 廣播. 政治大. 廣告製作. 圖 7. 戶外網路其他. 學. ‧ 國. 立. 消費者. 雜誌. 廣告代理業在廣告活動中所扮演的角色與功能. ‧. 資料來源：本研究整理. y. Nat. 在媒體代理商尚未出現以前，主要由綜合型廣告代理商幫助廣告客戶. er. io. sit. 承包所有服務，包括市場調查，廣告製作，媒體選擇等，但自從媒體代理商成立之後，對於原本定位為綜合代理服務的廣告公司造成很大的衝擊，. al. n. v i n 甚至造成部分的廣告客戶認為廣告代理商的核心價值僅剩下品牌管理、策 Ch engchi U 略和創意發想。在廣告服務價值的創造過程中，所要探討的不僅是服務產品本身，更是包括廣告客戶與製成品、廣告客戶與廣告代理商、甚至是代理商與代理商間的互動關係。廣告代理業為廣告客戶所創造的價值活動與內涵，原本是以整合行銷傳播為主，但是隨著產業發展與其他業者角色或份量而產生改變，導致於各家競爭位置或彼此衝突等問題不斷發生中。 1.. 廣告代理業價值鏈：龔儀瑩(1995)運用司徒達賢提出的策略矩陣分析法理論架構，提到台灣. 廣告產業的代理價值鏈(如表 3 所示)指的是，廣告代理商提供給客戶一連串使產品和服務所產生價值的關鍵價值活動，而廣告代理業與其他產業不同 18.

(27) 之處，在於提供給客戶的無形產品乃為消費者行為研究、品牌建構、行銷策略擬定、創意發想以及廣告活動執行等。表 3. 台灣廣告產業代理價值鏈. 台灣廣告產業代理價值鏈. 廣. 廣. 廣. 國. 人. 資. 調. 廣. 策. 創. 媒. 正. 溝. 創. 品. 測. 公. 政. 媒. 媒. 媒. 媒. 事. 品. 顧. 告. 告. 告. 外. 力. 訊. 查. 告. 略. 意. 體. 式. 通. 意. 管. 試. 會. 府. 體. 體. 體. 體. 後. 牌. 客. 主. 主. 主. 合. 資. 系. 研. 策. 提. 發. 計. 提. 調. 執. 組. 政. 購. 託. 請. 調. /. 服. 的. 價. 簡. 作. 源. 統. 究. 略. 案. 展. 劃. 案. 查. 行. 織. 策. 買. 播. 款. 查. 整. 務. 爭. 值. 介. 對. /. 發. 合. /. 取. 活. 說. 象. 研. 展. 推. 行. 廣. 與. 動. 明. 究. 案. 銷. 告. 會. 報. 擇. 立. 告. 政治大. 成品. 學. ‧ 國. 資料來源：龔儀瑩(1995)，我國廣告代理產業經營策略分析~策略矩陣分析. 廣告代理業價值店：. y. Nat. 2.. ‧. 法之應用. io. sit. 根據葉昆杰(2004)研究發現，廣告代理商已經無法獨立完整地提供許多. er. 選. 與. 的廣告業價值活動，例如廣告代理商已將行銷研究與媒體購買等廣告活動. al. n. v i n 以委外方式處理，傳統的價值鏈理論內涵，已無法解釋廣告代理業真實的 Ch engchi U. 價值創造過程。此外，張紹芳(2010)透過學者(Stabell and Fjeldstad, 1998)提出的價值店(Value shop)觀念，說明廣告代理商可以從「問題解決者」的角色或提供「total solutions」的角度，來針對廣告客戶的問題，量身訂製出全方位的解決方案，此轉換現況的能力，意指廣告代理商能夠為廣告客戶所創造的價值。 3.. 廣告代理業價值網絡媒體代理商的功能日益強化，所提供服務不只侷限在媒體企劃與媒體. 集中採購，闕秋萍(2005)亦參考學者 Brandenburger and Nalebuff (1996)所提出的競合(Co-opetition)概念之後，分析出廣告產業價值網絡的架構概念(如 19.

(28) 圖 8 所示)，認為廣告代理商與媒體代理商彼此間具有共生合作關係，也兼具著競爭關係，雙方可藉由彼此合作來擴大共同效益，進一步為廣告主創造更高的價值。廣告主. 廣告代理商. 媒體代理商. 廣告代理商. 媒體代理商. 圖 8. 廣告產業價值網絡. 學. ‧ 國. 立. 政媒體治大. 資料來源：闕秋萍(2005) 開放式服務價值鏈. ‧. 4.. y. Nat. Henry Chesbrough (2011)提出開放式服務價值鏈，主張必須擺脫Porter. er. io. sit. 的價值鏈模型，遵循Levitt與Drucker的邏輯，才能把你的事業當成服務業來思考 2。其服務觀點係認為，廠商必須在一段期間內和顧客持續互動，這種. n. al. 另類思維如圖 9 所示。. Ch. 平台商業模式. engchi. i n U. v. 開放式創新協力廠商與顧客共同創造. 事業夥伴顧客. 投入(包括廠商. 流程(包括. 產出(包括. 基礎設施和. 生產作業、. 出貨物流和. 進貨物流). 行銷與銷售). 提供服務). 供應商第三方. 圖 9 8. 開放式服務價值鏈. 資料來源：Theodore Levitt 指出：顧客往往不只是想要產品本身，也想要產品產生的效用。 Peter F. Drucker 也有同樣的觀察：顧客購買且視為有價值的東西，絕對不是產品，而是效用，亦即產品為他做的事。 20.

(29) 資料來源：Chesbrough (2011) 三、. 新創事業根據 Campbell and Park (2005)研究發現，企業之所以跨入新事業，通. 常是為了已經成熟的事業尋求新支柱，或為了發展一個不會和現有客戶產生競爭衝突的事業，或為了追求成長開始收購並非原有企業專長的異業等，其目的都是著眼於未來競爭力，其中關鍵在於：一個事業模式不同於現有事業模式的獨立事業單位。Porter and Millar (1985)認為，數位資訊科技的發展，除了改變商業運作模式以外，也會重新塑造產品與服務風貌與. 治政大不僅僅為既有事業帶來挑戰，也可能創造新事業機會。立. 競爭範疇，由於這些改變使得企業於所屬產業的價值活動也會隨著改變，. Hamel and Prahalad (1994)強調新創事業必然肇自於對未來的洞見，包. ‧ 國. 學. 括技術、人口、法規及生活型態等，這些都是影響產業競爭態勢變化之相. ‧. 關因素。Laurie, Doz, and Sheer (2006)指出，一個成功企業若無法再藉由自. y. Nat. 身組織能耐維繫成長，或者面臨了公司成長力道趨於緩慢時，往往會藉由. er. io. sit. 對外購併來維持企業的成長活力；Campbell and Park (2005)進一步指出，新事業的型態包括將原核心事業延伸至新領域(Extending the core)，及著眼於. al. n. v i n 核心事業以外的成長機會(Beyond (2006)則主張，企業應該 C h the core)。Laurie engchi U 跳脫藉由開發某特定產品或服務來打敗競爭者，或是收購某家公司來彌補. 現有產品服務的不足，反而應該藉由另外建立新成長平台(NGP, New growth platforms)，來提升與萃取組織能耐，成功地創造全系列產品或服務，以符合未被滿足的客戶需求。四、. 策略聯盟 1980 年代中期，企業透過合作策略來追求成長的手段盛行，甚至於有. 許多公司與自己的競爭者形成合作關係，以減少競爭壓力。在所有的合作型式裡，策略聯盟(strategic alliance)屬於最普遍的合作策略。Aaker (1992) 認為策略聯盟是兩家或更多公司間的長期合作關係，結合其優勢槓桿以達 21.

(30) 成策略目標。Harbison and Pekar 進一步說明，策略聯盟最重要的特色是，允許企業間共享與分配其資源，當中的資源基礎說(Resources-based review) 是此觀點背後的理論基礎(Gulati, 1999)。Harbison and Pekar (1998)指出，半數以上的策略聯盟，其組成成員彼此在市場上為競爭關係。策略聯盟之共同目的主要為了獲得管道，藉以取得新市場、銷售網路、新技術、製造或服務能力，以建立優勢，或是透過資源與能力的交換，讓聯盟中的成員得以在短時間內達到策略與資源互補、或學習目的。吳松青 (1991)則指出，策略聯盟是競爭者非市場導向的公司交易，包括科技間的相. 治政大為策略面意涵，故具有強化競爭優勢及維持競爭均衡作用皆屬於策略聯盟。立互轉讓、共同行銷、合作生產、研發、少數或同等股權投資等，此部分為. Doz and Hamel (1998)則主張，策略聯盟在本質上不同於企業購併的排. ‧ 國. 學. 除競爭，而是與有競爭關係的企業進行競爭性的合作 (competitive. ‧. collaboration)。根據 Bruce (1988)學習理論的研究，Doz and Hamel (1998)導. y. Nat. 出了企業能夠透過合作聯盟追求價值創造的三種機制，進而釐清透過合作. er. io. sit. 產生價值創造的邏輯，這三種機制為相互收編 (co-option) 、相互特化 (co-specialization)、學習(learning)。. n. al. Ch. 交叉持股的策略聯盟. engchi. i n U. v. 交叉持股(Cross ownership)或稱為交互持股(Cross holdings)，原本是指二家以上的股份有限公司，基於特定經濟目的，相互持有對方所發行的股份，基本上為兩家公司皆同時持有對方股份之現象，；在西方國家作為公司營運的一種方式已有 80 餘年歷史。而交叉持股的策略聯盟，在於維持彼此間資金調度等方面的夥伴關係，形成安定的市場環境。按照交叉持股的進行方向觀察，則可分為五種不同的基本持股型態:單純型、直線型、環狀型、網狀型和放射型等。而放射型的交叉持股型態：是指以一家主力公司為中心，由其分別與其他公司形成交叉持股的關係，但其他公司間則無交叉持股情形的存在，例如甲公司分別與乙公司、丙公司、丁公司、戊公司、 22.

(31) 己公司間有交叉持股關係，但乙、丙、丁、戊、己之間則未有交叉持股之情形。。當持股達到一定比例，就成為企業集團，形成穩定的內部交易關係，構成集團優勢，從而增強市場競爭力，優化產業結構。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 23. i n U. v.

(32) 第三章研究方法. 第一節研究範圍. 根據美國廣告代理業協會（ American Association of Advertising Agencies, 4A’s）的定義，綜合型廣告代理商的主要服務與附加功能包括：廣告企劃、創意發想、廣告製作、評估效果測定、研究發展及媒體選擇等，. 政治大場行銷策略、直效行銷、促銷計劃、互動式行銷、網站設計及公共關係等立另外，為了因應部分廣告主的行銷需求，綜合型廣告代理商也可以提供市. ‧ 國. 學. 服務。. 本研究欲探討廣告代理業的範圍，主要是以提供廣告主整合行銷傳播. ‧. 服務的台灣地區綜合型廣告代理商（full service agencies）為主；而其他的. sit. y. Nat. 專屬類別服務（specialized agencies）之房地產廣告代理商，或特定媒體代. n. al. er. io. 理如網路廣告代理商……等，則不列入本研究之探討範圍內。. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(33) 第二節研究架構. 面對數位與行動新媒介的興起，為廣告代理商帶來了全新營運方式的各種變項，包括新的專業技術知識、新的資源分配比重、新的媒體介面設計、新的顧客互動方式等。研究者藉由 T 公司個案研究，重新來檢視廣告代理商的商業模式，本研究採用了 Osterwalder and Pigneur (2009)提出的商業模式圖(Business model canvas)作為研究模型，它顯示出一個創業體系，可分為九個重點區塊，從價值主張(value propositions)、目標客層(customer. 政治大出營收來源(revenue立 streams)，然後再確認關鍵合作夥伴(key partnerships)、. segments)、顧客關係(customer relationships)與通路策略(channels)，可以得. ‧ 國. 學. 關鍵資源(key resources)、與關鍵生產活動(key activities)之後，就可以算出成本結構(cost structure)，最後將營收扣掉成本，就是公司的獲利模式. ‧. (Revenue stream)。此商業模式一共包含九個商業要素(如圖 10 所示). 關鍵活動. 價值主張. n. al. er. io. sit. y. Nat 關鍵合作夥伴 KP. KA. Ch. VP. engchi. Un. 顧客關係. 目標客層. CR. CS. iv. 關鍵資源. 通路. KR. CH. 成本結構. 收益流. C$. R$. 圖 10 商業模式圖 Business model canvas 資料來源：Osterwalder and Pigneur (2010) 25.

(34) 現在逐一說明各個構成要素的定義，並說明詳細內容如下： 1. 目標客層(customer segments)：一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。顧客群必須分離出來，成為單獨一個客層的要件：. 2.. •. 必須為這個群體的需求，提供不同的服務. •. 必須透過不同的配銷通路，才能接觸到這個群體. •. 必須為這個群體經營不同的顧客關係. •. 這個群體的獲利性與其他群體大不相同. •. 這個群體願意為產品的不同面向付錢. 價值主張(value propositions) ：就是以獨一無二的價值元素組合，為一個目標客層創造價值，迎合這個客層的需求；以下幾. 政治大新穎(newness) 立效能(performance). 項，就是可以為消費者創造價值的元素： •. 學. ‧ 國. •. 客製化(customizaiton). •. 把事情搞定(“getting the job done”). •. 設計(design). •. 品牌/地位(brand/status). al. y. sit er. 成本降低(cost reduction). •. 風險降低(risk reduction). •. 可及性(accessibility). •. 便利性/易用性(convenience/usability). n. 3.. 價格(price). io. •. Nat. •. ‧. •. Ch. engchi. i n U. v. 通路(channels) ：價值主張要透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給客戶。一家公司會利用溝通、配送、銷售等通路，與顧客建立起來往的介面。. 4.. 顧客關係(customer relationships) ：跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。所謂的顧客關係，範圍從個人關係到自動化關係都有可能，而驅動顧客關係的動機可能如下：. 5.. •. 獲得顧客. •. 維繫顧客. •. 提高營業額. 收益流(revenue streams) ：成功地將價值主張提供給客戶後， 26.

(35) 就會取得收益流。主要的訂價機制有兩種，固定訂價與動態訂價；要產生收益流可以有以下幾個方式： •. 資產銷售. •. 使用費：因為顧客使用某種特定服務，顧客使用得愈多，就要付愈多錢. •. 會員費：這種營收來源，靠得是銷售某種服務的持續使用權. •. 租賃費：這種收益流的產生方式，是顧客繳交一筆費用，取得一段期間內某項特定資產的獨家使用權。. •. 授權費：這種營收來源的產生方式，是顧客交一筆授權費，取得某項智慧財產權的使用權，同樣地，在技術產業，專利. 政治大. 持有人可以收取授權費，將某項專利技術授權給其他公司使用。 •. 立. 仲介費：這種收益流是源自於幫兩方或兩方以上進行中介. ‧ 國. 學. 的服務；例如：金融商品經紀人和房地產仲介商，則是每回成功撮合一筆買賣之間的交易後收取佣金。. •. ‧. 廣告：這種收益流的取得，是替某項產品、服務、品牌做. 宣傳打廣告。傳統上，媒體業和籌辦活動的業者，就很仰賴. y. Nat. al. er. 關鍵資源(key resources) ：想要提供前述的各項元素，所需要. io. 6.. sit. 廣告所獲得的收益。. n. 的資產就是關鍵資源，可以分為下列幾項：. Ch. i n U. v. •. 實體資源. •. 智慧資源：品牌、專業知識、專利和版權、夥伴關係、顧. engchi. 客資料庫等都是智慧資源的重要元素。 •. 人力資源：在知識密集型產業和創意產業中，人力資源就是關鍵。例如：製藥公司就很仰賴人力資源，其商業模式的成敗，取決於一大群經驗豐富的科學家，還有熟練的銷售人員。. •. 財務資源：有些商業模式需要財務資源和財務保障，例如：現金、信貸額度等。. 7.. 關鍵活動(key activities) ：運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。可以分為下列幾類： •. 生產：是指設計製作及傳送一種數量可觀及(或)高品質的 27.

(36) 產品 •. 解決問題：這類關鍵活動是針對個別的客戶問題，提出新的解決方案。這類組織的商業模式，需要進行知識管理和在職訓練之類的活動. •. 平台/網絡：如果一個公司的商業模式關鍵資源是平台，那麼其關鍵活動就是與這個平台或網絡有關。網路、撮合平台、軟體、甚至品牌，都可以發揮平台的功用。這類的關鍵活動與平台管、服務的供應及平台推廣有關。. 8.. 關鍵合作夥伴(key partnerships) ：有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。要讓一個商業模式運作，所需要的供應商與合作夥伴網絡，可以把夥伴關係分為以下四種類 • •. •. 學. •. 政治大非競爭者之間的策略聯盟立競合策略：競爭者之間的策略夥伴關係. ‧ 國. 型：. 共同投資以發展新事業採購商與供應商之間的夥伴關係. •. ‧. 區分以下三種建立夥伴關係的動機為：. 最適化與規模經濟：建立最適化和規模經濟的夥伴關係，. y. Nat. sit. 通常是為了要降低成本，而且往往會有外包或共用基礎設. er. io. 施的情形. al. •. 降低風險與不確定性：在一個不確定性頗高的競爭環境. •. 取得特定資源與活動：這類夥伴關係的建立動機，可能是. n. v i n 中，夥伴關係有助於降低風險；有些競爭廠商在某個領域 Ch U i e h n c g 形成策略聯盟。需要取得知識、授權、或顧客門路。. 9. 成本結構(cost structure) ：各個商業模式的元素，會形塑出成本結構。在創造並傳遞價值、維繫顧客關係、產生收益，全部都會產生成本。成本結構可能具有下列特徵： •. 固定成本. •. 變動成本. •. 規模經濟(economics of scale)：因為產量變大而享有成本優勢，例如比較大的公司，就可享有大量購買的折扣。. •. 範疇經濟(economics of scope)：由於營運範疇較大，而 28.

(37) 享有成本優勢，例如大型企業裡，同樣的行銷活動或配銷通路，就可以支援好幾種不同的產品。. 第三節研究設計與實施. 因研究者多年來浸淫於廣告實務及商管領域，希望能在廣告代理業的商業模式創新與管理層面有所關注，本研究是以策略性角色地位較高的T 公司為分析主體，反觀而言，與T公司合作往來密切的合作夥伴，包括了策略聯盟公司、供應商與協力廠商等 3，則不是本研究的分析主體；由於創業. 政治大. 團隊不希望對外公開，因此本研究隱藏了真實公司名稱。. 立. 本研究選擇 T 公司個案與質性研究法來呈現，採田野調查方式，花費. ‧ 國. 學. 將近一年時間，在 T 公司現場進行參與、觀察及實地調查，設定時間範圍為新創事業第一年，深度訪談對象以 T 公司靈魂人物 T 君及領導小組為主，. ‧. 同時輔以實務界專家的正式或非正式訪談，例如台北市廣告業經營人協會. y. Nat. sit. (簡稱 4A)前理事長、4A 成員廣告代理商的管理者、前外商媒體代理商高階. n. al. er. io. 主管及動腦俱樂部前會長等。希望能夠以不同的資訊來源作為基礎佐證，. i n U. v. 而對於本研究之研究問題，可以在態度上或執行上有更著廣泛範圍的探討。. Ch. engchi. T公司巧妙地運用各式各樣合作夥伴的連結，使得規模不大的新創事業也能夠具備以往只有大型、外商廣告集團公司的資源整合能力，進而降低了廣告業者跨入新事業的資金不足及經營管理知識的門檻。T君為何仍想組成新公司投入前景堪慮的台灣廣告業？T公司新的商業模式對比於傳統廣告代理商有無產生新的價值？令人訝異的是，成軍不到兩年的T公司，與其. 2. 劉仁傑與 Jonathan (2006)提出磨合共創型協力網路的概念，指出台灣產業協力網路成員. 以中小企業為主，這些各具專業的中小企業，隨著商機的變動，快速結合形成作戰網路，一舉解決了大企業僵化遲緩、小企業資源不足的缺點。 29.

(38) 合作結盟夥伴已高達七至九家 4；本研究的資料蒐集，包括訪問五位以上的創業團隊成員，請他們個別描述創業當時的情況，實證後發現，由於廣告產業需要擔任過較高的管理職位才能累積出足夠強的專業知識，加上各個成員對決策參與夥伴之間的影響力不同，故將探索對象與訪談焦點放在三位主要創業者身上，個案的訪問次數四至六次不等，此外，先後以正式與非正式的訪談對象，也包括同業的管理者三位。本研究採用文獻調查法，其範圍分為兩種： 1.. 學. ‧ 國. 2.. 治政大坊間的一般論著、廣告行銷專業的雜誌與具思考性的文章立相關的研究報告、發表期刊與論文. 關於廣告產業的情報及統計數據，主要來自於台北市廣告業經營人協會. ‧. (The Association of Accredited Advertising Agents of Taipei R.O.C，. y. Nat. 簡稱為 4A)、台北市數位行銷經營協會(Digital Marketing Association，簡稱. er. io. sit. 為 D.M.A.)、AGB 尼爾森媒體研究(Nielsen Audience Measurement)等公協會與產業研究單位所提出的報告，再者，廣告業發展藍圖係引用國內服務業. al. n. v i n 的主管機關經濟部提出《2020 。 C h 年台灣廣告業發展願景、目標及亮點措施》 engchi U T 公司資料來源，除了引用動腦、Adm 廣告雜誌等專業媒體報導以外，部分的資料釐清，則輔以訪談 T 公司管理幹部方式進行。. 4. 尚未包括不希望對外公開的關鍵合作夥伴，包括行銷市調公司，製作公司，與媒體代理. 商等。 30.

(39) 第四節研究限制. 本研究限制於時間與人力，在以下三方面有所不足，僅提出作為後續研究之參考，使得商業模式創新學理上能夠更加完整。 1.. 本研究只針對一家代表性公司作法，在數量上稍嫌不足，可能造成廣度層面不夠，成為本研究限制。. 2.. 此研究個案公司的成立時間僅有一年餘，尚不足三年，無法對其商業模式與之後營運情況，進行不同時間階段之分析與比較，為本研究在. 政治大本研究對象鎖定新創公司切入，而新創事業成立其背後的策略意圖，立時間上的研究限制。. 學. 常常與當時創業團隊的資源條件與外在環境相互關聯，因此本研究以. ‧ 國. 商業模式創新探討，可能會有主觀上的偏頗。. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 3.. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(40) 第四章個案探討第一節緣起本文從早期的台灣廣告業進行檢視與回顧，當時廣告客戶常委由綜合型廣告代理商承包所有的行銷與傳播服務，舉凡包括市場調查，廣告製作，設計發包，新產品發表，媒體選擇執行，公關新聞稿等；然而，在 1990 年中期起，媒體代理逐漸脫離了綜合型廣告代理商的服務範圍，時至今日，廣告代理商的功能仍不斷地被削弱中，本研究透過 Brandenburger and. 政治大提出的廣告代理業價值網絡(如圖 8)，為了對應數位風潮，本研究認為廣告立. Nalebuff (1995)所提出的價值網絡模型圖(如圖 6)，同時檢閱了闕秋萍(2005). ‧ 國. 學. 代理產業裡面須要加入新的角色及其對應關係，包括數位代理商及數位媒體業者等，加上廣告代理商內部也設立了數位部門；本文針對前述圖 7 做. ‧. 一加強，以彌補先前研究的不足，研究者於廣告業實務操作中，亦發現傳. n. al. 廣告代理商. Ch. engchi. i n U. v. 廣告代理商. 數位代理商媒體代理商. er. io. 廣告主. sit. y. Nat. 統與數位的微妙競爭與合作關係，是故提出新的價值網絡(如圖 11 所示). 數位代理商. +數位部門. 媒體；數位媒體. 圖 11 數位時代下的廣告代理業價值網絡資料來源：修改自闕秋萍(2007)《廣告代理業價值網絡》、本研究整理 32.

(41) 從更深入的層次來看，強勢的數位媒體業者(例如：Yahoo 雅虎、Google 谷歌) 傾向與廣告客戶直接打交道、建立關係，故採取直接跳過廣告代理商或媒體代理商，是為「直接客戶」(簡稱直客)的經營方式(如前圖 10 虛線箭頭)。. 第二節個案故事. 2012 年初，研究者從 T 君口中初步得知，他與同業幾家友好公司，即. 政治大廣告公司，以及行銷相關公司等，由 T 公司重新規劃並設計出新的平台式立. 將準備一項深具實驗性質的經營計劃提案，那就是集結了數家小型、微型. ‧ 國. 學. 組織，以『顧客關係』為其核心業務，也稱作整合性解決方案(integrated solutions)、以顧客為導向的行銷服務型態。. ‧. 靈魂人物 T 君. sit. y. Nat. 一、. al. er. io. 在進行研究個案描述之前，一定要先談談 T 公司的主事者─T 君，他自. v. n. 2011 年脫離國際性傳播集團職位後，休息一段頗長時間，才開始號召成立. Ch. engchi. i n U. T 公司，公司成立初期並未擔任董事會任何職位。T 君出來創建新事業的背後，其實是有一段曲折的、令人感慨的緣由，他自我解嘲地說：「創業當老闆這件事，是個出乎意料的美麗錯誤……」；因為 T 君從來沒有想過，他的專業經理人生涯居然會產生變化，或許要歸咎於人性競爭、外商升遷(up or out)，以及「一山難容二虎」的殘酷現實，結論是 T 君對外宣稱，基於健康因素決定離職；休息半年之久，T 君於 2012 年正式宣告『復出』，他的身分頓時變成百分之百本土血液的 T 公司創辦人暨 T‐team 發起者。註：研究者姑且引用東晉陶淵明的《桃花源記》：「此中人語雲，不足為外人道也。」或許可以略窺一二吧……。 33.

(42) 同業眼裡的 T 君，是個天資聰穎、個性隨和，行事低調的人，他於訪談時說道，早期在大企業裡擔任企劃工作，在一次偶然機會下跳槽到廣告公司，一路秉持著開放胸襟，讓自己的職務盤旋而上，十餘年來，從不忘記提攜後進，是個風評佳、具有魅力的領導者。可從他之前於外商廣告公司的任職表現，來探尋其管理風格與創業者特質： 1.. 頭腦靈巧、自信拿捏：雖然 T 君自喻是個不愛唸書的人，但包括高中和大學聯考、入伍預官考試及留學考試等，一路走來都考得相當順利；. 治政大繼而轉戰廣告行銷服務領域至今，是業界裡不可多得的行銷傳播人才。立他不僅精通英文、受過完整的 MBA 菁英教育，早年從產品行銷入行、. 開放管理、團隊優勢：他曾在接受台北市廣告代理商業同業公會採訪. 學. ‧ 國. 2.. 時提及：「可以什麼都不懂，但是 people skill 要非常好、管理人的概念. ‧. 非常清楚，就能在這個純粹以人、以腦袋為服務的行業裡做得非常好。」. y. Nat. 認為自己就像是個牧羊人般，雖然不會緊盯著每一隻羊，但是到了晚. er. io. sit. 上還是得全部趕回農舍；T 君偏向透過「影響」、「領導」、「帶領」、「培養」，將公司的環境營造出特別微妙的化學作用(chemistry)。. al. n. v i n 心胸寬大、見人未見：在一次用餐會面時，他私下提到：「無欲則剛」， Ch engchi U. 3.. 研究者隨即稱他是：「有容乃大」……。前面四個字是指：凡事若沒有明辨是非，就要一味與別人爭，想勝過別人的私心就是「欲」，這個借. 喻想表達：人只有做到沒有世俗的欲望，才能夠達到大義凛然的境界；不可諱言，外商公司體系是一個政治鬥爭、紛擾不斷的氛圍與縮影，而研究者對 T 君提及的有容乃大，是因為瞭解 T 君常秉持著“做自己” 的行事風格，堅持“做好自己的事”，又說：「是否達到目標並不重要，如果為了達到目標卻不能享受過程，不但會很痛苦，要是沒有達成目標，過程也就白費了。」就連國外總公司給的年度營業總目標，他也從不爭論，或是汲汲地想要達成。 34.

(43) 二、. T-team 合作概念 T 公司成立之初，同時合作籌組了「T‐team」，源自一群有共同理想的. 廣告行銷人，希望凝聚廣告行銷界各領域的本地小型代理商，在各自維持獨立運作的前提下，開放資源彼此分享，共同培訓 Talents。主要連結了若干家廣告代理商及行銷公司(例如：TI 三家傳播集團公司及 B 廣告公司等)，他們堅信唯有專業 Talents，才能真正提升服務品質，贏得客戶的尊重與信任，建立長久穩定的代理商關係！. 治政大「T‐team」所集結的七家小型廣告與行銷相關公司，主要是朝向廣告、立. 數位、通路行銷和全傳播等服務領域發展。本文參考了經濟部及雜誌公開. ‧ 國. 學. 資料後，將T‐team基本資料彙整如下(如表 4 所示) 5：. 員工人數. 新生意、媒體整合. 4. 廣告傳播. 48. al. n. 2009年. Ch. sit. B2B企業，建立整合平台. n U engchi. 人數參考動腦2012年排行榜. iv. 數位行銷、網站設計. 21. 人數參考動腦2012年排行榜. 2009年. 通路行銷. 15. 人數參考動腦2013年排行榜. A. 2007年. 廣告傳播. 21. 人數參考動腦2012年排行榜. B. 2011年. 顧客關係行銷. 4. C. 2011年. 電子商務、軟體技術. 4. D. 2002年. 公關活動. 20. TI. 2009年. TT. 人數參考網路文章資訊. 資料來源：經濟部官方網站、動腦、本研究整理. 5. 備註. y. 主要服務. er. 2012年. io. TA. 設立時間. Nat. 個案 T公司. 各家聯盟公司基本資料表. ‧. T‐team. 表 4. 受訪者以股東約束為由，不便透露真實姓名稱與各公司財務數字。 35.

(44) 大體而言，T 君與幾家聯盟公司的交情由來已久，或是多年的老同事，或是往來密切的合作夥伴、供應商，尤以參與其中的本土傳播集團旗下之三家公司(如 TA、TI 及 TT)堪為代表。T 公司與各家聯盟公司的創業者 (entrepreneur)有著交叉持股的情形，指的是投資者關係(Investor relations)：他們之間是以 T 公司為中心，分別與各聯盟公司形成交叉持股關係，為一種放射型的交叉持股型態，各家聯盟公司間並無交叉持股的情形存在。綜而言之，除了策略聯盟公司以外，T 公司的合夥人、投資者、供應商與協力廠商，也可能會是 T 公司的目標客層(Customer segments)。T 公司負責平. 治政大化的合作夥伴，共組服務團隊，提供給不同的廣告客戶多元的、客製化行立. 台服務概念與整合業務窗口，對外開發新生意時，先於 T-team 內選擇最適. 銷傳播服務，T 公司及 T-team 的商業管理與合作模式，打破了原本只有中、. ‧ 國. 學. 大型廣告代理商才能夠提供的一次性購足(one-stop shopping)服務優勢。組織簡述. ‧. 三、. y. Nat. T 公司於 2012 年 5 月創建成立，是一家平台型組織，採取精簡的員工. er. io. sit. 編制，其組織結構主要區分為兩大塊：前端單位與後端流程，另外，董事會係由五位成員共同組成為「領導小組」(如圖 12 所示)。. n. al. Ch. engchi T公司. i n U. v. 領導小組. 創業育成. 整合性業務開發. 媒體洽談. 前端單位. 知識管理後端流程. 財務管理圖 12 研究個案組織結構資料來源：本研究整理. 36.

(45) 四、. 主要活動在利潤愈來愈微薄的廣告代理業裡，T 公司須要先掌握商業模式的運. 行原則，以確立其營運規模與經營特色，研究者希望能藉由 T 公司與廣告代理商之商業模式轉換或結構重組，進一步找出商業模式創新的可能性；接下來的章節逐一描述、說明 T 公司所進行的各項價值活動組合，主要由內而外分為兩個類型，一種係整合、協調、媒合及管理等互動性功能，促進各家聯盟公司的組織協調，達成資源互補、整合綜效、協同行銷，及知識學習等合作構想另，一種則連結外部的多方資源，分別說明執行活動如. • •. 電子報發行：每月兩次。. 學. •. 治政大 T-team 官方網站建置、更新，與維運。立 ‧ 國. 下：. T 學園(在職訓練學程)：分為初階及中階兩種，每月舉辦一至兩次，. •. 學習訓練營(Workshop)：每半年至一年。. •. 知識工具包(T‐toolkit) 6。. •. 財務輔導：第三方會計師事務所。. •. 管理軟體開發：如財務軟體等。. •. 集團員工旅遊。. •. 集團年終尾牙聚餐。. •. 高階經理人春酒聚餐。. •. 集團運動大會。. •. 媒體業者合作暨談判：爭取優惠價格暨付款條件等。. •. 提供協力供應商名單及洽談合作：租片圖庫、攝影師等。. •. 聯手比稿(Pitching)。. n. Ch. engchi. er. io. al. sit. y. Nat. 6. ‧. 每次 2 小時。. i n U. v. 受訪者希望隱藏真實的工具資訊, 此工具包名稱係為虛構。 37.

(46) •. 為客戶提供顧問服務(Consulting)，端視聯盟公司需求而定。. •. 新生意介紹 (Business opportunities/referral)。. •. 開發新客戶(New business management)。. T‐team 主要藉由連結外部的資源與運用既有的廣告核心能力來建立在廣告業界的名氣，同時整合總媒體廣告量，取得降低媒體購買成本之規模經濟的利益，這個實質利益將吸引更多聯盟夥伴加入 T‐team，進而取得範疇經濟的利益。五、. 經營特色. 治政大過各家聯盟公司、協力廠商及供應商們的合作關係與互補資源來達成，T公立 T公司的經營特色是為：公司不需要自行提供所有的價值活動，而是透. 司代表T‐team並且扮演與外部資源連結及媒合角色，包括與媒體合作/談. ‧ 國. 學. 判、協同行銷、廣告宣傳、採訪報導、學校實習/參訪、異業合作等等。藉. ‧. 由資源共享而來的營運綜效(operational synergy)，以及因相同一般之經營的. y. Nat. 主導邏輯(dominant logic)而來的經營綜效(managerial synergy)，來達成降低. er. io. sit. 成本與增加差異化的競爭優勢，進而增加新的核心能耐 7。研究者對照《精實創業》作者Eric Rise在書中提到的一個重要概念Pivot (轉軸)，指的是新. al. n. v i n 創公司依靠過去所學，站在舊有的基礎上改變過去的方向，另外，參考聯 Ch engchi U 電董事長林百里提出的論點，他個人觀察到傳統的科技產業創新，是遵循著Technology→Design/Build→Sale這樣的路徑進行，然而蘋果的創新卻是依循User behavior→Solution→Technology的軌跡發展。這或許跟T公司想透過. 7. Prahalad and Bettis (1986)提出主導邏輯的概念，係指組織高階管理團隊從核心事業之行. 政管理歷史經驗中，所學習產生的共有事業觀念與行政管理知識、或心智圖像、或問題解決行為模式，可以協助高階管理團隊迅速地進行選擇環境監視及關鍵性資源配置決策，提升高階管理團隊的策略性決策與效率。簡言之，經營主導邏輯是歸納組織先前的成功經驗，是已經證明可行的做事方法。 38.