第二章 文獻探討
第一節 商業模式
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第二章 文獻探討
本章根據研究目的進行文獻蒐集，針對本研究的主要範疇：「商業模式」
相關文獻予以探討。基於廣告代理商亟須專業管理與人才資源大量投入，
本研究探討台灣廣告代理業的經營特色，需將現有執行活動一一拆解後，
做出策略選擇，透過不同組合的活動元素來提升企業的本身價值，同時幫 助目標顧客解決其所面臨的問題；學者 Kay (1997)指出，策略思維與作為 就是要時時的關注這些與事業相關的供應商、顧客及競爭者間的相互關係。
第一節 商業模式
一、 商業模式論述發展與構成要素
張希(2009)於《發展研究》期刊文中提及，“商業模式(business model) 出現在國外學者的文獻研究中，大約是 20 世紀的 60、70 年代，Blumenthal 在 1961 年採用 business models 來解釋編制小企業財務報表的方法或模型，
這個概念與今天所理解的商業模式的具體內涵差異較大。Konczal (1975) 、 Dottore (1977)在討論數據和流程建模時也運用 Business Model 這個術語”。
之後，商業模式的內涵不斷地演化，一直到 1990 年代中期，隨著網際 網路時代的來臨，加上電子商務平台出現，商業模式這個觀念開始蓬勃發 展，簡言之，商業模式是指企業營運的方法，Afuah and Tucci (2001)進一步 說明商業模式，他們認為商業模式是企業運用資源，提供比競爭對手更好 的價值給顧客，並藉此獲利的方法，所以商業模式可以類比為一種系統的 概念，它是由各種要素組成，要素間相互聯結，而且是動態的，Afuah and Tucci 提出所謂的動態性，意指公司商業模式需要不斷的創新，才能夠掌握
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機會或避免威脅。因此，商業模式可以歸納為，企業為了營利所從事的一 系列活動的方法或描述企業如何運作的故事。(Afuah, 2003、Institute of Strategic Change of Accenture, 2002)。
Chesbrough 於《Long Range Planning》期刊裡說明，一般的公司可能 會對商業模式創新沒有太多的耐心，主要原因是組織需要花費額外的資 源、嘗試錯誤(trial and error)及產生適應不良問題等。隨後，他在所著的《開 放式服務創新》(2011)書中指出，服務創新可以聚焦於商業模式定義中的任 何一個層面，聚焦於服務可改變事業的價值主張，以下說明這四種方法來 改變商業模式的途徑為：
1. 把固定資產轉變為隨著業務量增減的較小金額變動費用。
2. 重新設計商業模式的途徑是改變服務的目標顧客群。
3. 重新設計價值鏈，以更有效的方式創造與遞送服務。
4. 連到更大的商業價值網絡或生態系統….。若你能夠創造一個商業 網絡(生態系統)，你就有可能為你的服務事業建立平台，吸引其他 業者加入你的商業網絡。
本研究參考高于婷(2012)、鍾瑞憲(2012)研究後，則彙整出商業模式的 定義表如下(參考表 2 所示)：
表 2 商業模式定義表 Viscio and
Paternack (1996)
作者強調整個商業模式必須產生額外的系統價值，而不 單純是元件個別價值，而要產生額外的系統價值則取決 於此五項目的連結。
認為商業模式包括五個元件：
1. 核心觀點（global core）
2. 事業單位（business unit）
3. 服務項目（services）
4. 治理模式（governance）
5. 系統聯繫（linkages）
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Timmers (1998)
商業模式是一組產品、服務與資訊流等構成的架構，此 架構描述了商業的各種參與者及其所扮演的角色、潛在 獲利以及收入來源。
Bilderbeek and Hertog
(1998)
以四個構面來分析創新的架構，包括：
1. 新服務型態的概念(service concept) 2. 新的客戶介面(client interface)
3. 新的服務傳送系統(service delivery system) 4. 技術選項(technological options)
McGrath and MacMillan (2000)
Chesbrough and
Rosenbloom (2002)
商業模式描述公司在與供應商及顧客連結形成的價值網 絡(或稱生態系統)中的定位，包括找出潛在的協力廠商 和競爭者。商業模式規劃出公司用以取得及維持競爭優 勢的競爭策略。
Magretta (2002)
商業模式是解釋企業如何營運的一套故事，好的商業模 式必須要回答「誰是顧客」、「顧客價值是什麼」、「如何 為企業獲取盈利」、「以適當成本傳遞價值給顧客的經濟 原則是什麼」。
Staehler (2002)
商業模式需要包括價值主張、產品與服務、價值結構與 收益模式，分別說明如下：
1. 價值主張（value proposition）：組織為了滿足顧
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2. 產品與服務（product or service）：為履行組織的 價值主張及對顧客承諾的利益，在組織與顧客之 間的連結。
3. 價值結構（market design）：包含三個模組：市 場設計、內部價值創造流程以及外部價值創造流 程，使企業能有效率創造其所承諾的價值給顧客。
4. 收益模式（revenue model）：收益模式描述企業 如何得到收益，一個企業可以有多種獲利來源，
組合後即成為收益模式，也決定企業能擁有的價 值。
Carliner (2004)
企業投入和產出之間的一種創造工具或者聯繫。
Johnson, Christensen and
Kagermann (2008)
Olsterwalder and Pigneur (2009)
描述企業為了獲利與維持收益，提供給顧客的價值與企 業結構、創造市場與傳遞價值以及關係資本的網絡夥伴。
資料來源：高于婷(2012)、鍾瑞憲(2012)、本研究整理
上述商業模式的定義皆不約而同的點出顧客價值主張與主要構成要 素；張希便指出，學術界和企業界對於商業模式其實有著多種不同的說法，
從強調內容裡大致區分為「價值創造論」、「企業運作邏輯論」與「投入產 出關聯論」等三大類，分別說明如下：
1. 價值實現論認為：商業模式是企業創造價值，獲取價值的工 具或途徑，此一觀點的代表論述包括 Amit and Zott (2000)，
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認為商業模式「是企業創新的焦點及為自身、供應商、合作 夥伴與客戶創造價值的來源」。Osterwalder and Pigneur (2002) 則認為商業模式是「企業為了獲利與維持收益，提供給顧客 的價值與企業結構、創造市場與傳遞價值以及關係資本的夥 伴網絡」。
2. 企業運作邏輯論認為：商業模式是企業運作的規則、關係和 秩序，此觀點的代表主要論述為 Timmers (1998)，認為商業 模式是「物流、服務流和資訊流等構成的一個系統流程，也 是描繪商業各種參與者及其所扮演的角色、分析參與者潛在 利益以及收入來源的方法」，這是關於商業模式最早的定義 之一。
3. 投入產出關聯論認為：商業模式是企業投入與產出之間的聯 繫，此一觀點的代表論述包括 McGrath and MacMillan (2000)，認為商業模式是「企業安排投入，將投入轉為產出，
並促使顧客購買產品的方式」，商業模式是企業技術投入和 價值創造之間的橋樑。Chesbrough and Rosenbloom（2002）
認為，商業模式是「企業技術投入和價值創造之間的橋樑」。
Chesbrough (2010)認為公司為了設計新商業模式的工具，可以先從 商業模式的藍圖(Maps of business models)來著手，接著可以在商業模式 當中進行決擇，其中的工具之一是 Osterwalder (2005)提出的九點構成 要素(9 point decomposition of a business model)，另外一種工具則運用 IBM 商業模式構成元素(IBM’S component business model)，而本研究為 探尋與設計公司的商業模式創新，將採用 Osterwalder and Pigneur(2009) 所提出的商業模式圖(business model canvas)來幫助追蹤公司與其既有 的商業模式內容，進一步了解公司所需要多花心思的區塊為何。
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這樣才能呈現出商業模式的整體性與系統性，Schmid et al. (2001)便提出了
「沒有任何一個商業模式能夠適用所有的產業和企業」的觀點。
Osterwalder and Pigneur 兩位學者提出一個簡單、威力無窮的概念工 具：商業模式圖(business model canvas)參考下圖 3，他們認為：「在競爭激 烈的環境中為你的商業模式找出定位，如何一步步重新設計貴公司的商業 模式」(頁 12)。
圖 3 商業模式圖 Business model canvas
資料來源：Osterwalder and Pigneur, Business model generation, 2010
《Business Model Generation》書中指出，若想在組織內執行商業模式，
可以綜合商業模式圖與 Galbraith 的星狀模式(Star model)，重點是要列出一 個組織應該有的五種基本組成要素：策略(Strategy)、結構(Structure)、流程 (Processes)、獎酬(Rewards)、人員(People)。再把商業模式放在星狀的中央，
當成連結五個領域的重心。針對這五種基本組成要素分別說明如下 (如圖 4 所示)：
收益流 Revenue Streams 成本結構
Cost Structure
通路 Channels 關鍵資源
Key Resources
目標客層 Customer Segment 顧客關係
Customer Rerelationship 價值主張
Value Proposition 關鍵活動
Key Acitivities 關鍵合作夥伴
Key Partnership
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圖 4 星狀模式圖 The star model framework 資料來源：Jay R. Galbraith (2007)
• 策略：策略驅動商業模式。若希望在新的市場區隔裡有 20%
的成長，那麼，商業模式裡面就應該有新的目標客層、通路或是 關鍵活動。
• 結構：一個商業模式的特徵，決定了這個模式執行時最理想 的組織結構。你的商業模式是需要高度中央集權，或是分權式的 組織結構？
• 流程：每個商業模式都需要不同的流程。如果你的商業模式 是要販售高價值的機器，品管流程就一定要非常嚴格。
• 獎酬：不同的商業模式需要不同的獎酬制度。獎酬制度一定 要使用恰當的誘因，以鼓勵員工做正確的事……。舉例來看，該 公司的模式很仰賴顧客滿意度嗎？那麼獎勵制度就必須反映出 這項承諾。
• 人員：某些商業模式需要特定心態的人員。比方説，需要特 別有創業技巧的人，以便將產品與服務推到市場上。這樣的模式 就必須給員工較大的空間，要雇用的人是積極主動且思考不受傳
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統局限的人。
2008 年 Johnson, Christensen and Kagermann 等三人認為，商業模式是 由顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源及關鍵流程四個相互連動要素所構 成，其中價值主張和利潤公式分別定義了顧客和公司的價值，關鍵資源和 關鍵流程則描述如何為顧客和公司締造了那些價值，Johnson 等人認為要建 立出色的商業模式可以依照下列三個步驟來進行：
步驟一/首先要提出一個強有力的顧客價值主張；
步驟二/設計利潤公式；
步驟三/確認關鍵資源和流程。
2010 年 Johnson 在所著《白地策略》書裡，提出市場白地的概念，市 場白地是指：「未知的領域或尚未獲得充分服務的市場」，Johnson 將之定 義為不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是在公司 核心、關聯性市場之外，需要運用新商業模式的機會。他特別強調企業須 掌握市場白地(White space)的重要，因企業一向習於在核心領域裡，進行漸 進式的創新，最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動，但此一舉措反而
2010 年 Johnson 在所著《白地策略》書裡，提出市場白地的概念，市 場白地是指：「未知的領域或尚未獲得充分服務的市場」，Johnson 將之定 義為不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是在公司 核心、關聯性市場之外，需要運用新商業模式的機會。他特別強調企業須 掌握市場白地(White space)的重要，因企業一向習於在核心領域裡，進行漸 進式的創新，最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動，但此一舉措反而