研究結論與建議

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第二節 研究結論與建議

本研究歸納出三點重要結論如下：

一、 經營事業目的不同，商業模式便不同

T 公司大股東多源自於 4A 廣告代理商的資深主管階層，他們懷抱著創業 理念，自立門戶成為獨立廣告代理商負責人；獨立、熱情、靈活是他們的 最大優勢，因為台灣廣告業的榮景不再，讓廣告業人才不斷流失，為能夠 呈現新的廣告服務型態，T 公司從小型廣告代理商及其網絡關係著手，它 跳脫與廣告代理商間「非贏即輸」的零合競爭局面，概括言之，它不只是 一個實驗平台公司，更是吸引廣告行銷業者願意加入的新事業發展舞台；

若更具體說明 T 公司的商業模式創新，大致可分為以下三個角度切入：

1. What：T 公司可以提供顧客什麼？

2. Who：T 公司的競爭對手是誰？

3. Where：T 公司的戰場在哪裡？

一般廣告代理商間的競爭，是依據廣告客戶(client)的需求而定，因此，

「顧客：亦即 T-team(或廣告客戶)覺得 T 公司什麼服務才有價值？」以及

「T 公司該如何提供？」這兩個問題就成為管理服務的關鍵。雖然 T 公司 透過 T-team 提供整合服務給廣告客戶，但仔細分析得知，因 T 公司的經營 事業目的與傳統廣告代理商不同，若從「提供廣告行銷服務」這個層次上，

它與傳統廣告代理商所提供價值是相同的，因兩者都在搶奪廣告代理業的 市場生意，不過，T 公司卻為廣告代理商及行銷公司(亦即 T-team)的中間 商(agent)，雙方合作、共創與互惠，這成為 T 公司與傳統廣告代理商兩者 間商業模式的差異。本研究發現傳統與數位的微妙競爭與合作關係，是故 提出廣告產業新的價值網絡(圖 11)，假設數位(廣告)代理商及數位媒體業者 會是廣告代理商相當強勁、跨界的競爭對手，還有，近年來網路暨電子商

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務等新創事業也有愈來愈多擴大數位廣告市場規模的例子，包括社群商務 (social commerce)及全新型態通訊應用業者(如 LINE 等)，同時，數位時代 雜誌(236 期)報導，有超過 81%消費者相信社群領袖意見或朋友推薦，可以 想見，當它們的社群人潮漸漸形成之後，可能直接為廣告客戶帶來錢潮及 數位商機，其次，由於這類型新興產業打破了既有廣告代理業戰局及媒體 接觸行為等關係破壞，更讓我們無法預料前述新創事業何時會將商業觸角 伸入以往經營成功的廣告代理業裡。

二、 廣告代理業外的新夥伴關係

為了因應數位大競爭潮來臨，T 公司針對數位領域有著全新的思考，

透過了願景長 A 君的引薦，T-team 已開始跨足電商產業，電子商務 C 公司 就是一個好例子，該公司創辦人推出專屬的科技電子報，擁有超過數萬名 粉絲追隨者，T 公司嘗試著採取 B2B2C 投資模式獲取利潤，進一步讓電子 商務同業異業結盟更加容易；此外，因 T 君曾經擔任台灣食品集團商品企 劃人員，認同好的包裝設計是打造商品品牌價值的好開端，近期透過日本 管道引進知名設計師與 T-team 合作，未來鎖定中、大型的廣告客戶，希望 將此合作概念實際應用於新商品包裝設計與商品重新定位等行銷服務案 例。2013 年起 T-team 陸續加入兩家新聯盟成員，包括曾在外商的傳播集團 工作、決定自行創業的設計公司 F 與創意工作室 G，他們加入 T-team 的動 機除了新生意門路以外，在於取得團結力量大的知識交流與規模經濟。事 實上，研究者曾建議 T 君朝向文創商品行銷服務發展，但此商業模式新構 想卻遭婉拒，當時 T 君笑著回答：「若要涉入這個類別的行銷領域發展，客 戶難免提出要求代理商與銷售業績一起捆綁的合作要望，但 T 公司應該會 優先將手頭資金投注在比較熟悉的媒體代理或網站顧問等領域…..」，T 君 以為跨足文創商品行銷市場會是個極度複雜的挑戰，他希望目前著力偏重 於熟悉的產品領域。

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此外，本研究建議 T 公司應該制定聯盟夥伴的「退場」機制，若遇到 聯盟成員彼此想法不同，雙方可先坐下來好好溝通，萬一仍無法取得共識，

也可選擇優雅的分手，縱使不幸走上拆夥之途，最後也希望能夠維持友好 的朋友關係。

三、 與對手合作降低數位技能門檻

T 公司提出的價值主張：『“友”事必達』，主要是針對 T-team 打造出 管理平台，透過客製化、知識力及整合服務來幫助 T-team 與同業競爭、繼 而勝出。T 君表示：「T 公司商業模式創新的最大挑戰，在於持續教育、說 服各家聯盟成員改變既有思維，代理商不僅要提供多元化的行銷服務，也 要與廣告客戶們建立長期合作關係」；儘管 T 公司不斷尋找新的數位夥伴公 司，想填補、強化 T-team 整體行銷服務的缺口，卻一再地碰壁、無功折返，

主因在於目前數位行銷公司的客源不成問題，短期間沒有急迫性想與廣告 代理商採取合作。T 公司想到要別人的地盤稱王，須要先出招並站穩台灣 廣告業界，值得注意的是，T-team 裡傳統的廣告代理商及新加入廣告業的 數位行銷公司之間，原本兩者在「專業技能」上就不相同，可能產生溝通 障礙、廣告客戶生意衝突與競爭關係。舉個國外例子來看，陽獅集團(Publicis Group)與美國線上(AOL Inc.)於 2013 年 7 月聯手宣布，針對多螢幕行銷時 代，推出了業界首個全球即時廣告公司：PAL(意指陽獅美國線上即時廣告 公司)，雙方共同管理四螢幕如行動、平板、電腦和智慧電視的發行。數位 長 L 君便指出：「數位代理商的關鍵成功因素在於，讓數位創意與技術平台 作一完整結合。」目前 T 公司的價值網絡裡頭僅有一家數位行銷公司，雖 然 T 公司想掌握更多、更新的關鍵資源，目前成效似乎不彰。本文認為 T 公司的營收與網絡，可以透過多元化的管道來為 T-team 帶來兩項好處：

(1)、全面性瞭解市場； (2)、透過機動調度獲取利潤並降低風險；其實許 多的競爭威脅可能來自於跨領域的競合關係，例如傳統廣告 vs.數位廣告，

若 T 公司沒能察覺到 T-team 價值網絡裡，因廣告公司家數過多，或是各家

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數位化理念不一致，極可能產生顧客關係動態失衡的問題。

台灣廣告業者逐漸面臨被邊緣化危機，若要繼續存活壯大，廣告代理 商除了轉型跨足數位傳播領域以外，本研究認為可考量將廣告業經營管 理、品牌行銷及創意設計等經驗能量帶入文創產業領域，包括自有品牌經 營與管理、創意設計融合科技技術、建立平台式聯盟機制及採利潤分享等，

把這種廣告代理商的商業模式創新推銷給新的使用者、新的內容擁有者，

以及新的廣告客戶，才會有機會跳出「傳統廣告已死?!」的胡同之外。

最後本文為後續研究建議作一總結：

1. 期待 T 公司或更多廣告業者可從廣告核心活動中擷取最大價值能力，

進而透過商業模式的創新，不斷進行實驗、修調，發展，直到展現出 新的服務優勢；台灣廣告代理商須積極轉型、全面革新，來適應截然 不同的數位思維，希望後續研究針對 T 公司及其主要的聯盟公司進行 深入研究，真正證明這類型商業模式創新是可被複製、且成功移轉的。

2. 有鑑於兩岸文化創意產業愈來愈受到關注，近來有廣告傳播行銷業者 憑藉著創意與品牌行銷等廣告本業的核心能力，勇敢地踏出既有行銷 服務範圍，進入數位網路及電子商務領域發展，故後續研究建議將此 經營模式進行分析與個案補足，並且對比傳統廣告代理商的舊模式，

企圖找出文創產業裡新的價值主張或是創新商業模式等潛力商機。

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