第五章 研究發現與結論
第一節 研究發現
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第五章 研究發現與結論
T 公司致力於解決台灣廣告代理業的現狀問題，改變服務的目標客層 (亦即 T-team 及廣告客戶)，以整合的平台服務概念作為價值主張：「“友”
事必達」，為積極擴張影響力，T 公司想把廣告生意做大，讓合作夥伴找到 可以互補的新生意機會，發展多樣化收益流，讓管理服務與平台營運間享 有很強的管理綜效。
第一節 研究發現
在多變的台灣廣告產業環境中，T-team聯盟成員公司的彼此價值關係 不僅是傳統的上、下游價值傳遞的關係，而是由各聯盟成員公司所構成的 星座狀的價值群組(Value constellation)關係；本研究先從T公司的經營策略 切入，接著探討T公司如何維持與目標客層或廣告客戶的顧客關係，繼而剖 析出合作結盟協調機制；即使媒體資源整合對於T公司的利潤創造有著關鍵 性影響，但是，T公司仍然要不時檢視自身公司處境與同業對手作為，藉由 超 越 傳 統 廣 告 代 理 商 所 提 供 的 服 務 範 圍 ， 才 能 緊 緊 地 掌 握 目 標 客 層 (customer segments)的關係與利益；參考日本早稻田大學內田和成教授提 供的新概念 8，來說明T公司運用不同的手段讓新事業發展呈現新的突破，
進而建構創新的商業模式來。
8 內田和成(2009)提供新概念為事業鏈：是將價值鏈向外擴大一層，討論範圍橫跨產品和 事業體；觀察事業鏈可以從源頭發線更多問題，藉由正確解讀事業鏈的意義，可以避免自 己的公司捲入產業結構重組，或是業界融合的變化，並從這些變化中，預測即將發生的危 機，也能趁機抓住商機。
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一、 T 公司的價值策略
1. 「創價」的領頭羊角色
根據長時間的田野觀察，研究者發現了一個耐人尋味的現象，T 公司 合夥人多在業界擁有高知名度及穩定的經營績效，他們對外宣稱，T‐
team 的重大決策來自於領導小組的投票決議，但是真正被大夥兒稱為
“老闆”的人，僅止於 T 君一人而已；共識長 H 君提起，「一到中午用 餐，就有人來 T 君辦公室吆喝用餐」；只要 T-team 一加入新的合作夥 伴，T 君就會安排聚餐、或是喝個小酒聊聊，藉機破冰、搭橋合作的 機會。T 君從一開始就提出了未來發展的各式各樣想法，並且努力為 T 公司找出服務的利基，舉凡如挑選管理人才，提供財務支援(如媒體款 項代墊、資金周轉)，及新創公司開辦諮詢等。此外，共識長 C 君花費 心力探究廣告代理業的市場生態、人才去向及智慧財產權等法令，協 助 T 君徹底想清楚其他同業公司的商業模式到底是什麼。事實上，
T-team 的整體經營範疇(economies of scale)逐漸變大，從 2012 年 T 公 司創立初期與 5 家聯盟公司合作，目前增加為 9 家；是故 T 公司開始 陸續投入其他關鍵活動與資源，包括 2012 年 9 月 T 公司推出專屬工具 包(T‐toolkit)，發起人 T 君與知識長 N 君，他們召集 T-team 的資深人 員，為培育廣告新世代的知識力；繼而於 2013 年初開發管理軟體，投 入 14 個月的開發時間，花費將近新台幣 90 萬，該款會計軟體已於 2013 年下半年上線並提供免費試用，其他的收費內容包括：媒體服務佣金 (採拆帳方式)、專案顧問費、媒體差價利潤等，T 公司也開始考量未來 可能針對聯盟夥伴收取固定的管理費等。
2. 「合作為主，績效為重」的角色分工
T 公司與目標客層 T-team 間各自扮演角色與合作關係，有兩個構面：
「績效表現」與「信任基礎」，根據不同型態的合作，分為下列類型(如圖 15 所示)：
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圖 15 合作類型關係圖 資料來源：本研究整理
T 公司將廣告服務有形化，利用整合平台(integration platforms)的運作 概念，著力於與結盟夥伴的管理服務與平台營運，該平台交付由領導小組 負責重大方向決策，包括共識長、知識長、人才長、發展長與願景長等，
另於 2013 年起加入數位長的新角色，他們是 T-team 彼此運作與不同核心 能力串連的要角人物。
二、 「互利多贏」的協同合作商機
T君認為，在當前不穩定的台灣市場環境及激烈的同業競爭壓力下，
T-team以獨立、小型廣告公司所組成網絡(networks)基礎來出發，可以具有 較大彈性來因應外在的變化；只要吸引愈多的新成員加入，T公司價值亦可 隨之提升，繼而產生網絡效應(network effects)。T公司利用這種異於傳統廣 告代理商的創新概念，它秉持著要與目標顧客( 亦即T-team與廣告客戶)共 同創造的理念(co-creation)9，跳脫它與傳統廣告代理商間「非贏即輸」
(Winner takes all)的零合競爭局勢，進而創造出互利多贏的協同合作商機。
其實 T 公司已為公司股東與各家聯盟公司交出一張漂亮成績單，目前 T-team 旗下有十一家策略成員公司加入，然而，以廣告為核心本業的公司 居然占五家以上之多，似乎有著“近親結婚”的關係發展跡象，推測其首
9清水 (2000)將共創定義成「個體間彼此相互與共，創造出生命共同體(community：社群)」； Kulkki &Kosonen (2001)把 co-creation 視為一種可以協助組織分享隱性知識的企業文化。
亦步亦趨型 支持關心型
合作默契型 作戰互補型
績效表現
信任基礎 低
低
高 高
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要原因為：T 公司的主要股東多是傳統廣告產業出身，其人脈關係及技能 多半會與廣告領域相關；其二原因為：傳統廣告代理商獲利來源是以代理 媒體刊播預算的回饋佣金為大宗，若要從廣告客戶端爭取到委託媒體刊播 的代理權利，須要先累積足夠大的總體媒體廣告量，才能與媒體業者或媒 體代理商談判以取得媒體發稿累量的成本降低效益，是故我們合理的懷 疑，T 公司在遴選合作結盟的公司與人才，往往習慣從廣告代理商作為優 先考量。
不久前得知，T 公司利用了少數股權的投資方式，投資 E 廣告公司，
該公司創業團隊均為資深創意人，創辦人之一 M 君極力促成 T 公司高度介 入 E 廣告公司的日常營運管理，由於 M 君有著自知之明，他體認到多數創 意人雖然點子一流，卻缺乏商業頭腦及公司管理能力，是故 T 公司為 E 公 司提供了互補性的管理服務來解決其現況問題與業務需求，T 公司並指派 高階業務主管協助該公司的營運，以期達到雙方互惠、互利目的(協調機制 如圖 16 所示)。
圖 16 聯盟成員公司與 T 公司間協調機制圖 資料來源：修改自《新創事業協調機制模式之建立》、本研究整理
協調機制 領導小組
創業團隊
第三方單位 會計師事務所
T公司 新創公司
董事會
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令人婉惜的是，近期 E 廣告公司因為商業現實考量不允許繼續與 T 公 司合作，雙方卻無法面對面溝通，讓事情順利解決，目前有兩位創業團隊 決意退股。結盟確實須要慎重處理，「結盟如同結婚」，兩者結婚前須要認 真評估創業現實與觀念契合度，因為「結盟不保證成功」，真的是要三思而 後行呀！誠如哈佛商學院學者 Rosabeth (2010)於《15 steps for successful strategic alliances (and marriages)》所指出，「夥伴之間要有差異性才能補足 對方差異的東西…..」、「打造正式的溝通管道和程序，建立專門協調團隊，
都能讓合作更順暢」。
三、 改變廣告規則，看好數位潛力
同業與媒體間多以「開創台灣廣告行銷界新局面！」來形容 T 公司，
本研究參考前述(圖 4)所提 Galbraith 星狀模式(Star Model)，描述出 T 公司 在組織內執行商業模式所掌握的五個基本要素，並說明舉例如下：
1. 策略：T 公司創立初期是以「利潤」做為經營目標，鎖定 T‐team 做為 設計商業模式的基礎，為股東創造高投資利得，旗下投資的廣告代理商 (亦即 TA、TT 及 A 公司等)都處於獲利穩定狀態；T 公司若採取「增加 聯盟成員家數」及「串連數位廣告行銷事業」做為未來經營目標，必須 加強數位化策略思維或流程，這包括所有的 T-team 管理服務都要放到 平台上，因此，在領導、策略、組織及人才等概念目標與任務，都要套 用並遵循提供給顧客全面性的數位思維、服務或流程，最終才能實現上 述的目標，最要緊的是擴充了 T-team 的「非廣告」核心能力。
2. 結構：T 公司選擇「中央集權式」的組織結構，同時輔以 Gear Meeting 形式來運作，由領導小組共同下最後的決策。
3. 流程：因廣告代理業是個以「人才」為主的行業，T 公司十分看重員工 與各家聯盟公司間溝通流程的即時性、用心傾聽、服務細膩度等；根據 研究者的實地觀察，T 公司確實是家很有人情味的公司。目前 T 公司與
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聯盟公司多採用非正式流程來進行協調與溝通，主因在於 T 君與 T 公司 主要股東們已經結識多年，這些長期發揮功效、習以為常的互動方式，
逐漸形成 T-team 文化的一部分。綜而言之，T 公司似乎欠缺與其他非廣 告領域公司的協商經驗，未來應該密切參考數位產業的發生變化，致力 於串連數位夥伴網絡，巧妙平衡傳統廣告低價廝殺，快快開啟數位商務 的新方向。
4. 獎酬：T 公司的大股東亦為創業團隊，另有合作的夥伴因具有生意轉介 能力，而成為 T 公司的重要股東，當 T 公司朝向前瞻性數位市場發展時，
既有的組織價值也會隨之改變，包括部分的創業團隊想維持高利潤成 長，但通常數位行銷公司因為規模不大，尚未產生預期收益(指的是財報 呈現赤字狀態)，縱使未來有可能坐大市場，但面臨領導小組要求他們需 分攤管理成本、組織人數成長及銷售營利等；回頭觀察 T 公司的組織，
若允許內部設有小規模事業單位，進行新的資源配置規劃，才可能設計 出滿足廣告客戶的數位事業服務。
5. 人員：T 公司在整合服務的過程中，特別需要有溝通技巧與協調能力的 管理人才，以便將整合平台服務落實化；數位事業經營目標與獲利結構 關係密不可分，對 T 公司而言，旗下的傳統廣告代理商獲利尚稱穩固，
可是要想辦法將數位行銷服務視為刺激 T-team 組織向上的成長引擎，
重要的是先從旗下數位行銷公司，或是外部遴選合適人才加入 T 公司的 數位事業單位(係虛擬組織 virtual team)，並且確保領導小組數位人才占
重要的是先從旗下數位行銷公司，或是外部遴選合適人才加入 T 公司的 數位事業單位(係虛擬組織 virtual team)，並且確保領導小組數位人才占