第二章 文獻探討
第二節 相關理論
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第二節 相關理論
本節將探究「價值網絡」、「新創事業」與「策略聯盟」等理論與研究，
因以下相關理論與本研究個案會有著深切的關係。
一、 價值網絡
Normann and Ramirez (1993)指出，在多變的策略環境中，所屬產業成 員的彼此價值關係不僅是傳統的上、下游價值傳遞的線性價值鏈(Linear value chain)關係，而是由各成員所構成的星座狀的價值群組(Value
constellation)關係。1995 年 Brandenburger and Nalebuff 也將各成員的相依關 係，形塑為一價值網絡模型(如圖 6 所示)，來解釋所有商業活動參與者之間 的關係，在此策略環境中，成員間應探尋競爭以外的合作空間，意指既競 爭(competing)又合作(cooperating)的競合(Co-opetition)關係，由原本非贏即 輸(win-lose)的關係，另外拓展雙贏(win-win)的空間。
圖 6 價值網絡模型圖 The value net
資料來源：Brandenburger and Nalebuff (1995)
價 值 網 絡 模 型 主 要 以 居 中 的 企 業 (Company) 與 縱 向 的 顧 客 (Customers)、供應商(Suppliers)，以及橫向的替代者(Substitutors)/廣 義的競爭者(Competitors)、互補者(Complementors)所形成的菱形網絡。
顧客
企業 互補者
競爭者
供應商
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價值網絡模型不同於 Porter(1979)的五力模型(Five forces model)，後者 係以企業所處的產業為核心的競爭力分析模型，企業除了面對產業內既有 的競爭者以外，也須要面對來自產業外部的四方面競爭威脅，包括供應者、
新進入者、替代者的競爭威脅及客戶的議價壓力；而前者將既存的競爭者 (Existing rivals)、新進入者(New entrants)及替代者(Substitutors)等 三者視為廣義的競爭者(Competitors)。價值網絡的縱向軸線是價值供應 鏈，橫向軸線則可視為競合相依鏈。根據 Brandenburger and Nalebuff (1995) 的研究發現，若企業欲在動態的競合價值網絡裡完成其事業目標，則需要 靈活運用以下五大要素，亦簡稱為 PARTS：(引用自黃勝桓, 2010)。
扮演的角色(Players)；
附加價值(Added values)；
規則(Rules)；
戰略戰術(Tactics)；
範疇(Scope)。
鍾瑞憲(2012)指出，「一些商業模式的運作原則，是從網絡關係要素出 發，再延伸到整個商業模式」；「控制網絡關係環節，除了從擁有某類網絡 關係的主導權著手之外，還可以從佔據結構洞(structural hole)(Burt, 1992)的 角度出發。
二、 廣告代理業價值體系與發展
整體而言，廣告產業可以區分為：廣告客戶(Client)，廣告代理商，媒 體代理與目標對象等四種角色，綜合型廣告代理商可謂身處於廣告代理業 裡的重要環節，廣告代理業在廣告活動中所扮演的角色與功能可顯示如下 圖 7。
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價值創造過程。此外，張紹芳(2010)透過學者(Stabell and Fjeldstad, 1998)提 出的價值店(Value shop)觀念，說明廣告代理商可以從「問題解決者」的角 色或提供「total solutions」的角度，來針對廣告客戶的問題，量身訂製出全 方位的解決方案，此轉換現況的能力，意指廣告代理商能夠為廣告客戶所 創造的價值。3.
廣告代理業價值網絡媒體代理商的功能日益強化，所提供服務不只侷限在媒體企劃與媒體 集中採購，闕秋萍(2005)亦參考學者 Brandenburger and Nalebuff (1996)所提 出的競合(Co-opetition)概念之後，分析出廣告產業價值網絡的架構概念(如
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Henry Chesbrough (2011)提出開放式服務價值鏈，主張必須擺脫Porter 的價值鏈模型，遵循Levitt與Drucker的邏輯，才能把你的事業當成服務業來 思考 2。其服務觀點係認為，廠商必須在一段期間內和顧客持續互動，這種 另類思維如圖 9 所示。
圖 9 開放式服務價值鏈
8資料來源：Theodore Levitt 指出：顧客往往不只是想要產品本身，也想要產品產生的效用。
Peter F. Drucker 也有同樣的觀察：顧客購買且視為有價值的東西，絕對不是產品，而是效 用，亦即產品為他做的事。
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資料來源：Chesbrough (2011) 三、 新創事業
根據 Campbell and Park (2005)研究發現，企業之所以跨入新事業，通 常是為了已經成熟的事業尋求新支柱，或為了發展一個不會和現有客戶產 生競爭衝突的事業，或為了追求成長開始收購並非原有企業專長的異業 等，其目的都是著眼於未來競爭力，其中關鍵在於：一個事業模式不同於 現有事業模式的獨立事業單位。Porter and Millar (1985)認為，數位資訊科 技的發展，除了改變商業運作模式以外，也會重新塑造產品與服務風貌與 競爭範疇，由於這些改變使得企業於所屬產業的價值活動也會隨著改變，
不僅僅為既有事業帶來挑戰，也可能創造新事業機會。
Hamel and Prahalad (1994)強調新創事業必然肇自於對未來的洞見，包 括技術、人口、法規及生活型態等，這些都是影響產業競爭態勢變化之相 關因素。Laurie, Doz, and Sheer (2006)指出，一個成功企業若無法再藉由自 身組織能耐維繫成長，或者面臨了公司成長力道趨於緩慢時，往往會藉由 對外購併來維持企業的成長活力；Campbell and Park (2005)進一步指出，新 事業的型態包括將原核心事業延伸至新領域(Extending the core)，及著眼於 核心事業以外的成長機會(Beyond the core)。Laurie (2006)則主張，企業應該 跳脫藉由開發某特定產品或服務來打敗競爭者，或是收購某家公司來彌補 現有產品服務的不足，反而應該藉由另外建立新成長平台(NGP, New growth platforms)，來提升與萃取組織能耐，成功地創造全系列產品或服務，以符 合未被滿足的客戶需求。
四、 策略聯盟
1980 年代中期，企業透過合作策略來追求成長的手段盛行，甚至於有 許多公司與自己的競爭者形成合作關係，以減少競爭壓力。在所有的合作 型式裡，策略聯盟(strategic alliance)屬於最普遍的合作策略。Aaker (1992) 認為策略聯盟是兩家或更多公司間的長期合作關係，結合其優勢槓桿以達
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成策略目標。Harbison and Pekar 進一步說明，策略聯盟最重要的特色是，
允許企業間共享與分配其資源，當中的資源基礎說(Resources-based review) 是此觀點背後的理論基礎(Gulati, 1999)。Harbison and Pekar (1998)指出，半 數以上的策略聯盟，其組成成員彼此在市場上為競爭關係。
策略聯盟之共同目的主要為了獲得管道，藉以取得新市場、銷售網路、
新技術、製造或服務能力，以建立優勢，或是透過資源與能力的交換，讓 聯盟中的成員得以在短時間內達到策略與資源互補、或學習目的。吳松青 (1991)則指出，策略聯盟是競爭者非市場導向的公司交易，包括科技間的相 互轉讓、共同行銷、合作生產、研發、少數或同等股權投資等，此部分為 為策略面意涵，故具有強化競爭優勢及維持競爭均衡作用皆屬於策略聯盟。
Doz and Hamel (1998)則主張，策略聯盟在本質上不同於企業購併的排 除 競 爭 ， 而 是 與 有 競 爭 關 係 的 企 業 進 行 競 爭 性 的 合 作 (competitive collaboration)。根據 Bruce (1988)學習理論的研究，Doz and Hamel (1998)導 出了企業能夠透過合作聯盟追求價值創造的三種機制，進而釐清透過合作 產 生 價 值 創 造 的 邏 輯 ， 這 三 種 機 制 為 相 互 收 編 (co-option) 、 相 互 特 化 (co-specialization)、學習(learning)。
交叉持股的策略聯盟
交叉持股(Cross ownership)或稱為交互持股(Cross holdings)，原本是指 二家以上的股份有限公司，基於特定經濟目的，相互持有對方所發行的股 份，基本上為兩家公司皆同時持有對方股份之現象，；在西方國家作為公 司營運的一種方式已有 80 餘年歷史。而交叉持股的策略聯盟，在於維持彼 此間資金調度等方面的夥伴關係，形成安定的市場環境。按照交叉持股的 進行方向觀察，則可分為五種不同的基本持股型態:單純型、直線型、環狀 型、網狀型和放射型等。而放射型的交叉持股型態：是指以一家主力公司 為中心，由其分別與其他公司形成交叉持股的關係，但其他公司間則無交 叉持股情形的存在，例如甲公司分別與乙公司、丙公司、丁公司、戊公司、
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己公司間有交叉持股關係，但乙、丙、丁、戊、己之間則未有交叉持股之 情形。。當持股達到一定比例，就成為企業集團，形成穩定的內部交易關 係，構成集團優勢，從而增強市場競爭力，優化產業結構。
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