第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
1
第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
台灣廣告代理業正面臨著前所未有的挑戰與衝擊!!!綜觀 2000 年之前，
台灣廣告產業呈現高度成長，根據廣告雜誌報導，1999 年台灣地區的廣告 花費高達 49 億美元，是全球排名第 13 大的廣告市場。最值得關注的是，
台灣地區廣告代理商朝向經營規模兩極化及集團集中化發展現象，一種是 擁抱世界舞台與國際結盟，另一種則以小規模、具個人特質的創業家或獨 立廣告代理商經營型式。然而，2000 年之後的十年，台灣廣告市場開始受 到不景氣因素衝擊，加上大型獨立媒體購買公司紛紛成立的影響，而導致 台灣廣告代理業進入了微利時代，不僅僅是經營業務的模式偏向於保守，
廣告客戶的廣告行銷需求亦不若以往；而近 10 年來，台灣媒體代理商為了 強化談判籌碼，亦不斷地朝向大型化集團發展的演變。
一、 消長互見的傳統廣告媒體與數位廣告
從下表 1 顯示，2012 年台灣地區的五大媒體廣告量約NT$460.7 億元，
相較於前一年下滑了 8.3%，其中以無線電視負成長 18.4%最嚴重，2012 年 台灣五大媒體廣告量比起 2000 年（NT$589 億元）減少約三四％。1此外，
根據台北市數位行銷經營協會(D.M.A., Digital Media Association)統計資料 顯示，2012 年數位廣告的營收為NT$116.01 億元，相較於 2011 年成長了
1自 2000 年起，潤利公司監測服務開始以有效廣告量做為估算台灣地區廣告投資量的估算 基礎，原因在於台灣地區媒體環境複雜，折扣、搭配、贈送及 CPRP 等媒體購買方式變化 多樣，以前依照廣告定價及播出秒數所統計的播出廣告量已不能呈現市場市場實際狀況，
因為播出量與廣告主實際投入費用相差太大。
‧
2013(Q3) 廣告量
13,558,248 11,016,077 5,931,734 3,813,258 3,389,562 42,369,527
15,819,154 10,008,866 5,058,703 3,761,484 2,861,572 41,853,430
19,410,378 11,955,662 5,549,827 4,482,972 3,288,964 49,748,432
21,175,082 10,674,408 5,677,641 4,139,539 3,680,282 50,246,681
20,059,287 9,522,068 5,340,950 3,555,348 3,591,501 46,068,860
15,957,000 6,243,000 3,760,000 2,351,000 2,806,000 34,267,000
資料來源：尼爾森媒體研究廣告量監測服務
圖 1 台灣網路廣告成長分析 資料來源：台北市數位行銷經營協會
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
3
二、 強者通吃的市場競爭態勢
台灣廣告產業是屬於強者通吃的競爭態勢，造成了廣告主有著向大型 廣告公司靠攏的現象，以往，廣告代理、媒體代理、公關公司、數位行銷 公司各司其職，井水不犯河水，但近年來各家代理商開始跨界、搶奪對方 地盤。多位廣告經營者皆表示，這些年收取 Fee 的廣告客戶已經超過 50%，
逐漸和媒體密切相關的佣金制度脫勾，故比較沒有受到總媒體廣告量衰退 的影響(動腦雜誌編輯部, 2013)。2011 年台灣廣告代理商吹起整併風，包括 Publicis 集團的上奇與陽獅廣告整併，隸屬於 WPP 集團的達彼思以及我是 大衛廣告也搬在一起，這意味著外商中小型廣告公司並未看好台灣廣告市 場的未來發展。
三、 廣告代理商與媒體代理商的共生關係
自 1997 年 11 月 1 日第一個專業的媒體代理商傳立成立後，導致廣告 產業結構產生了重大改變，媒體代理商以「媒體集中購買」的業務型態，
達到以量制價的經營手法，自此廣告代理商喪失了廣告產業價值鏈裡，最 具含金量的媒體購買權利以及媒體佣金收入，原本屬於廣告代理商的獲利 來源開始大幅下滑。目前看來，廣告代理商與媒體代理商之間並沒有明顯 的上下游關係，反而多數同時存在合作與競爭之關係。
四、
展望數位挑戰與機會雖然經濟前景持續不明朗，但隨著網路愈普及(特別是行動上網方面)，
勢必將為以消費者為導向的廣告業帶來更多的商機；現今廣告代理商已經 認清，只做傳統廣告是不夠的，於焉開始調整組織結構，例如：WPP 整合 內部的揚雅偉門廣告及安捷達數位行銷，並且隸屬於同一位總經理掌管；
全球頂尖廣告代理商 CP + B (Crispin Porter + Bogusky) 執行創意總監
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
4
Gustav Martner 說道：“現在就是作數位廣告這一行最好的時機。”
日本電通(Dentsu 日本最大的廣告傳播集團)近期宣佈，完成收購安吉斯 集團，此媒體集團為一專精於媒體服務及數位傳播之全球性傳播集團，旗 下媒體公司的名義包括凱絡媒體、偉視捷、安索帕及博視達等；隨即，電 通成為在數位時代下、廣告代理業唯一成立全球傳播網的集團。安吉斯媒 體集團(Aegis media)為了因應這股擋不住的數位潮流，2010 年起將旗下的 數位行銷公司安索帕(Isobar)進行全球整合，由此可見，媒體代理商的數位 行銷野心不容小覷；奧美整合行銷傳播集團也不遺餘力的積極擁抱數位，
從 2011 年開始安排 dojo 的數位訓練課程，將全部員工分為黑、紅、白三個 不同層級，教授不同深度的數位技能，促使每位奧美人都要接受數位技能 普查，至少得參加 dojo 的白帶訓練，更依據著不同專業，如手機、社群、
電子商務等不同類別，進一步加強訓練。
根據研究者個人的長年觀察，台灣社會已經走向全球化，加上區域經濟 勢力及人才市場的重心移轉，正面臨資深廣告人選擇轉職或創業的現象，
加上又有年輕廣告世代趕不及注入的危機，導致廣告業人才不斷的流失。
台灣地區本土廣告代理商多屬於小型或微型組織，如果各家業者可以授受 互動，改變競爭的局面，就不至於陷入新創事業不易成功、經營無法永續 的惡性循環產生。
以往廣告代理業之研究，大多數是從歷史分析、產業結構與價值創造的 角度切入，而比較忽略廣告公司的商業模式分析，本文擬以 T 公司的商業 模式作為基礎，並且與傳統廣告代理商做一對比，期盼提出一個不同角度 讓台灣廣告代理業者可以從專業與優勢等商業管理基本面去省思，不僅建 立並促使整合行銷活動的有效性，進而延續傳播行銷服務須要具備創意、
品牌行銷等核心功能與價值，這正是本研究探究此主題的主要動機。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
5