一、導言
方先生擔任研發單位的計劃管理主管，從事計劃管理工作，一方面要接受組 織的規範要求，另一方面身處第一線，直接和研發計劃主持人與不喜歡被拘束的 研發人員面對面溝通。從他的經歷，能夠瞭解意見領袖如何詮釋新觀念與他自己 的關係，說服研發人員接受採用的作法，以及在技術掛帥的組織，NSDB 具有溝 通功能之外，如何成為權力平等的表徵。
二、認為 NSDB 是把複雜的事變簡單
方先生在 2006 年去美國 SRI 學習 NABC 的時候，瞭解這個新觀念。完全 接受後來由 NABC 改為 NSDB 的作法，改為 NSDB 後，他對字面意思的解釋是，
NSDB 加入新的觀念，顯示我們有加值，solution 可以不只一條，可以從 不同的方向找解答。其實，differentiation 和 competition 是一樣的，我們 用的是差異化，人家已經用過的東西，我們如何和他有區隔，有些競爭者 甚至可以和他合作，不一定都是競爭的關係，有些是競爭，有些是合作，
可是能有我的差異化與價值在裏面。Benefit 是做什麼事情要考慮到他的成 本效益，投多少錢，可以賺多少錢，不要說投資十元，只賺一元。
他認為 NSDB 就是將複雜的事情變簡單，化繁為簡！早期在做計劃管理工 作時就有這個觀念，只是過去計劃書的格式要求很仔細、很嚴格，要填寫很多內 容，花費很長時間填寫，看得人卻抓不到重點，他描述計劃書要寫的內容，
人家願意給錢給我們做的時候，他要看我們的計劃書，要填很多東西，除 了大綱之外，後面還有很多東西，包括計劃目的、計劃目標、計劃架構、
實施方法、預定進度與查核點、資源需求、設備購置需求、人力配置需求、
預期效應、如何落實、推廣措施，計劃書發下來要寫 10 幾 20 張表格，計 劃人員要仔細寫，才能拿到這筆錢，有人叫 paper work (書面工作)，有人
叫應付了事，也有人叫吹牛比賽。寫得好，人家就覺得好，有些人是虛晃 一招被騙。
三、制度與主管的支持下，應用在計劃管理
方先生的主管支持在單位內計劃提案使用 NSDB 的邏輯，他的主管在對內 對外的報告中也同樣使用這套方法。在工研院提案制度與主管的支持下，他依循 工研院運用 NSDB 在計劃管理的作法。他認為有了 NSDB 之後，方便他做計劃 管理工作，過去他聽研發計劃報告，聽了很久，卻不知道重點在那裡，還要擔心 被矇閉，有了 NSDB 之後，更能夠掌握重點，節省時間，
看過一大篇文章，我很快看過去，抓住他的需求有沒有點到，他的解決方 法有沒有點到，他的效益有沒有點到，他和別人的差異有沒有點到，有點 到的我很快就可以抓到重點，沒有點到我請他回去再做，對於做決策或是 手上有資源的人可以節省他的時間，他抓到重點，也不容易被矇閉。
他將 NSDB 融會貫通，應用在計劃管理工作上，對於每一個字義後面的內 涵倒背如流，清楚說明與計劃書內容的關係，NSDB 與研發計劃書內容的關係請 見表三。為了讓寫研發計劃的人接受，將計劃構想提案從過去的 30 頁，縮短為 2 頁，並且畫好 NSDB 的格式，在格式上提醒要寫的內容，要求寫計劃書的人依 照這個邏輯撰寫，確保計劃書的內容品質，NSDB 的格式下要寫的內容分別是，
N 要講出重要的需求、潛在的需求，人家覺得是痛苦解決不掉的需求；S 是方法，你如何做到的方法，你有那些步驟，那些動作，你要那些資源，
你認為為什麼可行，接下來是別人有想到那些，你和別人有什麼差別，可 不可以舉證，包括人家已經做到什麼情況，你和他是什麼差異，你認為你 比他好的原因在那裡；最後還是要考慮 benefit，我要拿你的東西去說服金 主，碰到立法委員，碰到政府官員，說到太技術面，他會說我聽不懂，你 也不能笑他，他說如果我都聽不懂，老百姓怎麼會聽得懂，我怎麼能給你 錢，所以要講人家聽得懂的效益，效益要跳到顧客的角度，從他的立場想 對他有什麼幫助。
表三：NSDB 與研發計劃書內容的關係
Unmet/Important need.
- 市場區隔、目標產品界定 (Definition)
Solution &
Approach
- 本院研發方法及產業落實策略為何？創新點為何？與別人 的做法有何不同？(different & better)
- 本院既有能量、成果 (IP-based)、優勢為何？是否已掌握成
為協助專家審查計劃，他將 NSDB 的邏輯轉換成計劃書審查對照表，在一 頁以內約有 20 個查核點，審查人員依照這 20 幾個點去勾選，就能夠知道計劃 的完整程度。
他觀察到並非所有的人都接受新觀念，有些主管不理解推行新觀念是建立組 織文化的柔性手段，讓成員能夠分享共同的意義，形塑組織期望的行為與態度。
他體認到工研院推動新觀念的動機與目的，並且合宜地扮演支持與推動的角色，
達到組織對計劃管理主管的期望，
文化是最節省管理成本的方式，塑造一個文化之後，教育的成本就省下。
我覺得要回到原始意義去思考，我有看過一些單位的企推組長，當你跟他 推一套方法，包括工研院早期推的目標管理，首先反彈的是企推組長，他 反對的理由是「管理喔!每年都是一套，每年換一套新的」，他一開始就不 接受，要說服他很難，他的角色是要去推廣，他就會推成形式化的東西出 來，因為被要求這樣做，就這樣做啦! 我是覺得這個很不應該，他的身份 是要推動，但是他自己卻反彈不推，就不把他當一回事。他應該去瞭解它 的精神是什麼。
四、瞭解研發人員面臨的困難與心態，找出訴求
方先生身處第一線直接與研發計劃主持人及研發人員面對面溝通，他說出研 發人提案遭遇的困難與提案沒通過責怪別人的心態，
他們怪自己的文筆不好，沒有章法，他覺得我的想法可行，我的實驗室就 做出來，你怎麼這麼不信任我，還要我說這麼多，要不然你讓我做做看，
做不成我隨便你！以前提案沒過，回來就會大罵審查委員搞不清楚狀況，
不識相，不了解這麼好的技術，他不相信我。
面對這樣的抱怨，他提供提案的要點指引，幫助他們做到最基本的要求，拿 出以前的計劃書給他們看，說明以前要寫這麼多頁，現在只要寫出 2 頁的 NSDB 就好，再用研發計劃主持人能夠拿到計劃，部屬才會服氣的角度說服他們，
你不會永遠當工程師，你也會帶團隊，變成主管，這種情況你需要方法，
需要知道別人想什麼，別人的邏輯是什麼，你就能溝通，當你做一個 leader(領導者)你能爭取到資源，你底下的同仁就很信服你。如果計劃還是 拿不到，你的提案是失效的，你浪費時間，然後你身邊的同仁再罵你爭取 不到預算，把我們帶到那裡去。
五、打破知識不對稱，能夠對等討論
論及研發人員的態度，就必須說明工研院的組織文化。工研院是技術掛帥的 組織，多數員工從事研發服務工作，藉此爭取政府預算與企業資金，因為技術能 賺錢，因此任職技術研發工作的人，獲得比較多的肯定與獎勵。方先生從事的是 行政類的計劃管理工作，他描述計劃管理工作者的心情，
在工研院好像技術很了不起！我覺得計劃目標要達成，三類人要相互合 作，一類是技術人員，一類是支援技術的人員，像是檢測、分析、製作，
另外一類叫計劃管理人員，要不斷的去幫他們訂查核點、計劃目標、定期 去檢視，幫他整理研發的產出，在工研院裏計劃管理人員會有很大的挫折，
被當成是二等公民，甚至有些高階主管都不支持。
工研院涉及的技術領域多，應用範疇廣，每一個技術都是一門專業，非那個 技術領域的專家，無法瞭解箇中奧妙。這也造成知識不對稱，擁有比較多技術知 識的人，就擁有比較多的發言權力。方先生不是技術專家，自然無法瞭解每一個 技術細節，更促使他運用 NSDB 與專長說技術語言的研發人溝通，使他能夠與 他們平起平坐的對話，不必擔心說了外行話，或是問了笨問題，
提案內容是真是假不知道，但是這是一個理性的過程，是在一個遊戲規則 之下的溝通，這樣談論的雙方比較容易接受談論的結果，大家都知道遊戲 規則是 NSDB，他拿 NSDB 來跟我談時，他知道我不會無理取鬧找他麻煩，
就會減少遇到那種無法對焦的審查委員，這是一個簡單的理性過程。
六、看到習慣改變，問題變少、時間變精簡
方先生在推動兩年多之後，看到習慣的改變，計劃主持人瞭解 NSDB 的邏 輯，研發人員知道計劃書要依照 NSDB 的邏輯填寫，
NSDB 是不是一個絕對好的方法可以慢慢去驗證，我發現研發提案的問題 愈來愈少，時間愈來愈精簡，碰到人家的抱怨愈來愈少，這個東西我們就 認為是好的方法。
七、小結
意見領袖身居第一線與傳播的目標對象面對面溝通，他扮演承上啟下的角 色，對上要執行組織與主管對計劃管理內容的要求，對下要說服研發人員接受使 用。溝通過程中他以提案不通過，拿不到預算，就無法贏得工作夥伴的信賴為訴 求，說服研發人員接受新觀念與使用新的提案作法。當研發人員接受新觀念與新 作法，就是幫助他完成計劃品質管理的工作任務。
分析意見領袖採用的因素不能不考慮組織的「潛規則」。方先生的經驗告訴 我們工研院是技術掛帥的組織，非技術人員需要和技術專家平起平坐討論的方 法，讓雙方的意見能夠在平等的基礎上對話。工研院全面推行計劃提案審查運用
分析意見領袖採用的因素不能不考慮組織的「潛規則」。方先生的經驗告訴 我們工研院是技術掛帥的組織，非技術人員需要和技術專家平起平坐討論的方 法，讓雙方的意見能夠在平等的基礎上對話。工研院全面推行計劃提案審查運用