一、導言
郭先生的 NSDB 新觀念的推行的目標對象，他擔任過研發單位的計劃主持 人與部門主管，他表示在新觀念推行之前就有相同的思考邏輯，加上工研院在計 劃提案的推動與要求，很自然的接受並且運用在提案與溝通。從他的經歷同樣能 夠瞭解從事研發工作的意見領袖如何詮釋新觀念與他自己的關係，以及如何說服 研發人員接受採用。
二、訊息來自輾轉收到的紙本說明
NSDB 對郭先生不是新的觀念，他早在 1997 年做冷凍設備研發計劃時，就 已經有根據業者需求，研發設備的作法，這個研發計劃經過多年的精進與改善，
成為工研院的成功案例，並且做為 NSDB 課程的教學個案。他回想得知 NSDB 的情景，
我第一次聽到 NSDB 不曉得是從系統中心，還是環安中心主任那裡聽到，
他把去學 NABC 的概念和心得拿回來，大概有三頁，就發給他們的同仁，
接著就輾轉傳到我手上，看過後我覺得還不錯。後來我想一想，之前我做 的東西也都是從這個角度，當然第一個切入點就是 N，N 是需求，需求是 最重要的部份，有了需求才有辦法變化專業的東西，創意的東西都是從 know-how(訣竅)和本質學能的東西變化出來，有時候創意的起源是由需求 去刺激。
由他的經驗發現，新觀念口耳相傳的力量！他從同事的手上拿到紙本說明，
剛開始時，他也是從其他人身上得知訊息的接受者，因為新觀念與自己的想法相 合，看過後就能夠瞭解，並且能夠將過去研發規劃的經驗套入驗證，自然就覺得 這是一套可行的邏輯，
我將我做的計劃，照這個分析一下 NSDB，把現成的資料灌到裏頭，做成
一張 NSDB 的邏輯。對我而言，這個模式很好，我可以把我舊的模式套進 來。
三、早已身體力行，成為學習模範
郭先生的研發計劃能夠成為工研院的成功案例與 NSDB 課程的教學個案是 因為他和他的團隊能夠挖掘「客戶」的『客戶』的需求，發展系統解決方案，並 且找到沒有強敵環伺的領域，創造很高的產業價值與收益。他也是經歷過失敗，
才體會「客戶」的『客戶』之需求很重要，曾經只重視製造廠商的需求，後來發 現研發出來的東西叫好不叫座，才意識到真正的問題，
後來我發現真正的問題是，需求不是他(製造廠商)，而是使用者！
使用者的需求才是真正的需求，廠商的需求是聽別人講的，聽使用者的感 覺，製造業者自己覺得要做這個，製造業者沒有去做使用者行為調查，或 其他調查。
所以，真正要了解的是使用這個機器的人，他的需求是什麼。後來我的研 究計劃就演變成把使用者也拉進來，當使用者拉進來就很明確了，符合他 需要的使用者就會要，製造業者就可以根據使用者需求去開發，開發中需 要技術工研院就可以幫廠商，所以三者(製造業者、使用者與工研院)就可以 結合起來。
尚未推行 NSDB 之前，他已經從工作中體會，身體力行這個觀念，並且做 出成績，只是沒有使用「NSDB」這套名詞。推行 NSDB 之後，他的研發專案成 為新觀念推行的標竿案例，不但在高階主管參加的經營團隊會議用 NSDB 格式 報告研發計劃的成果，也成為訓練課程的教學個案。這時他由訊息的接受者，轉 變為意見領袖的角色，在會議與教育訓練中分享自己的 NSDB 思考，成為其他 人的學習模範。他對 NSDB 的想法是，
問使用者你現在有什麼痛，沒辦法解決的，我就可以用科技去想用什麼辦 法來解決它。這個解決方法還要和製造業者討論，這個 solution (解決方法) 如何。我也會考慮有什麼東西是別人沒有做過的，自然的有 differentiation
(差異) 出來。使用者要買，製造業者就會覺得這個做出來有利可圖，benefit (效益) 就出來啦！
四、擔任新單位主管，做為管理工具
而後，郭先生晉升為新單位的主管，新單位的成員來自能源、光電、材料、
資訊等不同的專業領域，並非每一個人都具備從使用者需求發展研發計劃的知 識，因此，他要求每一個研發計劃都要寫出 NSDB 的邏輯，以他做過的成功案 例作為範本。他運用 NSDB 的邏輯做為對上報告、平行溝通、對下指導的管理 工具，
一個新的單位成立，大家不知道該怎麼做，當時沒有特別強調是 NSDB，
而是給一個格式，只是格式的邏輯是 NSDB 而已。大家都覺得合理，不會 有什麼抗拒。
另外，職務愈接近高層，提案時間壓力愈大，提案上去，會被退回，有一 套提案的邏輯大家都歡喜。
五、在思想限制與不限制之間取得折衷
身為研發人員，最了解研發人員的心態。他從不標榜提案使用的是 NSDB 方法，而是用這個邏輯引導研發人員說明白他們的想法。不贊成強制要求研發計 劃主持人依照 NSDB 表格填寫，認為這樣的作法會限制他們的創意。他嘗試在 思想的限制與自由之間取得折衷，因為研發人的性格是，
太突顯的要求寫 N-S-D-B、研究人員就會覺得很討厭，你幹嘛要限制我！
做科技研發的人就是這樣，他不想受人家拘束，這也是好事，做創意的人 你把他限制住就不太好，其實有時候不要太突顯說這就是 NSDB，而是說 明第一步就是要把需求找出來，第二步就要提供那些 solution，從這裏頭選 擇最好的方案，這個方案產生的效益會最大。
不要很直接的和他講 NSDB，就會接受，因為邏輯很順。我也沒有很標榜 說我們現在就用 NSDB 的方法，我從來沒有，但是那個內涵是 NSDB。
即使有組織對計劃管理的要求，意見領袖仍會根據目標對象的情況調整說明 內容與表達的方式，不會將組織要求照單全收，一成不變的轉達出去，這也是意 見領袖角色重要的關鍵，他會視對象、視情況，調整詮釋的內容與溝通方法，促 使接受者接納與採用。
六、發展更細膩的作法
新單位的任務更需要掌握使用者與市場的需求，郭先生和他的團隊，因此更 需要深入鑽研市場分析、使用者研究、市場區隔、服務設計與商業模式規劃的方 法，在 NSDB 的邏輯之下，累積更細膩的作法，
新單位在 NSDB 的邏輯之下去做的方法更多、更細。像是需求分析，要知 道到底客群是誰，像健康管理，有分健康的人和亞健康的人，還有臥病的 人，這些都要去做區隔。即使是對健康的人來講，誰會做健康管理，要找 那種口袋有點錢的人，如果都吃不飽，做什麼健康管理，還是要做區隔。
還要分析需求到底有多大，這些人願意付多少錢，把需求更細緻化，要做 solution(解決方案) 才知道要用那一種方案，有了需求才知道要出多少錢，
才知道價值有多少，可以服務多少人。
此外，他體驗到 NSDB 思考是不斷循環的過程，找到客戶與使用者的需求，
沒有專業能力開發解決方案，創造市場差異，不會帶來效益，
創意創新的東西一定是從專業知識裏衍生出來，沒有專業在找 S 和 D 的時 候就不可能比別人強。要避免太強調需求，找到了一個新的需求就很高興，
然後後面執行的力量不夠。其實 NSDB 要連貫來做。
論及推行 NSDB 的價值，他贊同組織因為管理需要，推行一套邏輯方法，
但是方法論不能保證成果。方法論提供參考邏輯，給予沒有做過的人，一套依循 指標，避免天馬行空沒有目標的想像。他強調重要的不是方法論，而是產出的成 果，
我覺得方法論只要有一套就好，重要的不是邏輯和方法論，重要的是 outcome (產出成果)，能夠變成一個系統，有產業去用，有老百姓去用，
這才對。所以找出需求後的執行力很重要。我覺得創新就是創意加執行力，
idea (構想) 是從需求來，後面如果沒有執行力，不會成的。
七、小結
由郭先生的經歷發現，意見領袖的價值是他對溝通對象的了解，能夠視情況 權衡溝通內容與表達方式。他認為研發人員不喜歡受到限制，因此沒有直接使用 NSDB 四個字，而是用它的內涵發問，引導研發人員規劃研發計劃。
他運用管理權力與職位影響他人，將 NSDB 做為和不同領域專家溝通及計 劃管理的工具，達到工作管理的目的。隨著工作任務的需要，他和他的團隊在 NSDB 邏輯下，發展出更仔細的作法，達成工作目標。他強調 NSDB 是一套思 考邏輯，重要的不是使用什麼方法，而是結果是否有價值。