國 立 交 通 大 學
傳 播 研 究 所
碩 士 論 文
驅動意見領袖傳播創新之因素：
以工研院推動「NSDB 價值創造思維」為例
What are the Motivations Triggered Opinion Leaders
to Diffuse Innovation?
A Case Study of ITRI Promoting the New Concept of
“NSDB”
研 究 生：賴廣瑜
Name：Kuang-Yu Lai
指導教授：郭良文 博士
Advisor：Professor Liang-Wen
Kuo
驅動意見領袖傳播創新之因素：
以工研院推動「NSDB 價值創造思維」為例
摘要
意見領袖在創新的擴散中發揮什麼影響? 驅動他們傳播創新的原因是什麼? 他們如何影響他人? 組織推動創新時都面臨前述問題，思考如何運用意見領袖的 影響力，提高創新的接受程度。本研究以工研院推行「NSDB 價值創造」新觀念 為研究個案，深入他們接受新觀念、告訴他人的原因與產生的影響。透過意見領 袖、組織情境與環境中他人的互動經驗，探討新觀念被接受與擴散的因素，瞭解 組織內有效的溝通方式及傳佈管道，以及透視組織中不能言說的潛規則，藉此重 新檢視創新傳佈理論與意見領袖的研究，接補理論與過去研究遺缺之處。 研究發現意見領袖敏感地察覺組織推行創新的決心與氛圍，自動自發的認同 新觀念，將新觀念與工作任務結合，做為完成工作目標與達成個人意圖的工具。 因為意見領袖擁有較多的使用知識，能夠結合自身專業與職務權力，贏得其他人 的信賴，伸展權力，發揮影響力。在組織中，意見領袖獲知訊息的管道不只一個， 在工作夥伴告知之前，已經耳聞公司要推行 NSDB，如同多級傳播模式，接受者 從多個管道接受訊息；另一方面，意見領袖則運用會議討論、工作指導、提案審 查及教育訓練等面對面方式與接受者互動與交流，影響接受者。意見領袖面對傳 佈對象時，則根據接受者面臨的問題，彈性調整解釋內容，達成他們的溝通意圖。 本研究修正創新傳佈不只是傳播新事物的「訊息」，而是意義詮釋與協商的 過程，意見領袖是意義的「協商者」，深入解釋意見領袖在人際網絡中穿針引線 言的角色，描繪人與情境脈絡的互動影響。並具體提出意見領袖的採用動機是「完 成工作任務」，意見領袖採用新觀念與新事物替他們工作，解決工作上的問題， 意見領袖同樣從這個概念出發說服傳佈對象。此外，揭開創新創造權力，權力驅 動意見領袖傳佈創新的研究視野，觸及過去意見領袖與創新傳佈研究沒有涉入的 範疇，聯結權力與影響力的關係，指出「權力」是影響創新傳佈的要件之一。 關鍵字：意見領袖、創新傳佈、組織傳播、多級傳播、意義協商、知識權力What are the Motivations Triggered Opinion Leaders to
Diffuse Innovation? A Case Study of ITRI Promoting the New
Concept of “NSDB”
Abstract
What are the influences as an opinion leader did in a diffusion process? What are the motivations triggered them for dedicated to broadcast the innovation? Further, how did they influence other people in the organization where the original working styles had been rooted deeply for a long time? The questions above were faced for organizations while the innovation is promoted within the company. How to increase adopting degree among the organization by the use of the influence of an opinion leader was a matter. This research bases on the practical experiences in ITRI’s (Industrial Technology Research Institute) promoting the new concept of “NSDB” as the case study, and is trying to find out the factors and effects those produced by the new concept which adopted and be broadcasted by the opinion leaders. Through the opinion leader, organization contextual as well as the interactive experience among the employees, the research are going to dig out accepting factors for new concept and diffusion in order to have a better understanding for an effective communicating way, broadcasting channel and unveiling those “cannot be mentioned” principles. Therefore, the researches relative to diffusion of innovation theory and opinion leader would be reviewed and tries to fulfill lacks of previous theories and researches.
The finding is that opinion leaders perceived organization’s decision and atmosphere; therefore, they accepted and recognized the new concept automatically. Further, as a tool, the leader opinions tend to apply the new concept to their daily works to achieve their job task and personal intension. Owing to the reasons that opinion leaders have more knowledge and skill to combining their profession and position power, they could influence others and
gather trusty from other people. Within organization, the opinion leaders usually have one-and-above information gathering channel, just like Multi-Step Flow communication, which enable them to know the NSDB policy before a formal informed. On the other hand, the opinion leaders interacted and communicated with the receivers via discussion meeting, work direction, project review and training to extend their influence span. And, while faced the broadcasting targets, the opinion leaders would modified their discourse varied from target’s problem to achieve their intension of communication.
This practical case study modifies the diffusion of innovation is not only express message, but also be a process of interpretation and negotiation. The role of an opinion leader is more as a negotiator who broadcasted and stated the new concept via interpersonal network to extend their intension. This research also indicates that the motivation of the opinion leaders for adopting the new concept is “complete job task”, they recruited new concept to solve the working problems and achieved job task, used this idea to get receivers’ insight as well. Additionally, this research unveiled the viewpoint that hasn’t been mentioned in previous study: innovation creates power and power motivates opinion leader to diffuse innovation which builds up the connection between power and influence, therefore, “power” is one of the influential character of diffusion.
Key Words: opinion leader, diffusion of innovation, organizational communication, multi-step flow communication, meaning negotiation, knowledge power.
誌 謝
進入職場工作 13 年後能夠回到校園重拾書本，有種柳暗花明又一村的驚 喜！每回將課堂所學與自己的經歷見聞比對之後，總會有新的發現，這些發現不 僅能夠應用在工作上，還能夠幫助自己看透事件表象，理解事件背後的緣由。如 同這篇研究的過程，推動 NSDB 價值創造課程是我在工研院負責的專案，在未 深入研究之前，只將推行 NSDB 理解為一項組織溝通與文化改造的工程，研究 時深入挖掘組織不同面向及追尋受訪者心路歷程的過程，才體會在組織不同位置 的人對於新觀念有不同的解讀，人們最關切的仍是新觀念與自己從事工作的關 聯，能夠為自己帶來何種效益。這些發現改變我對創新傳佈研究的看法，重新省 思新觀念、新事物的價值應該由接受者決定，由他們判斷新觀念、新事物帶給他 們的效益，而非討論新觀念、新事物成功推行的狀況。 研究過程能夠有柳暗花明又一村的驚喜首先要感謝郭良文老師，引領我進入 質化研究領域，不時地提點質化研究要深入追尋「為什麼」的問題，以及體現研 究者的反省與觀點。其次是前產業學院王鳳奎執行長，支持我在職進修，並以工 作專案為研究主題。還要感謝接受訪問的工研院同事們無私地經驗分享，以及口 試委員李美華老師與劉念夏老師的指導與建議。 最後，感謝我先生志偉與家人默默的支持與無怨尤的擔待，讓我能夠在學 業、事業與家庭之間取得平衡。 廣瑜 2012 年元月目 錄
摘要 ... I ABSTRACT ... II 誌 謝 ...III 目 錄 ... IV 表目錄 ... V 圖目錄 ... VI 第壹章 緒論 ... 1 第一節 問題意識 ... 1 第二節 工研院推動｢NSDB 價值創造思維｣的情境背景 ... 4 第三節 研究問題與研究目標 ... 11 第貳章 文獻探討 ...13 第一節 意見領袖 ...13 第二節 分析架構：以｢創新傳佈理論｣分析意見領袖的影響 ...18 第參章 研究方法 ...23 第一節 個案訪談與文獻分析法 ...23 第二節 意見領袖的選擇 ...25 第三節 資料分析與研究關係 ...27 第肆章 人物個案 ...30 第一節 個案：黃先生 ...30 第二節 個案：方先生 ...37 第三節 個案：郭先生 ...43 第四節 個案：陳先生 ...48 第五節 綜合討論 ...53 第伍章 結論與建議 ...62 第一節 研究發現 ...62 第二節 研究者的反思 ...67 第三節 研究貢獻 ...68 第四節 研究限制與未來建議 ...69 參考書目 ...71 附 錄 ...77表目錄
表一 工研院 2002 至 2005 年總收入結構 ... 6 表二 個案介紹 ...26 表三 NSDB 與研發計劃書內容的關係 ...37 表四 NSDB 與四位個案工作任務的關係 ...54 表五 正式面對新觀念的訊息來源 ...57 表六 針對接受者調整解釋 NSDB 的意義 ...58圖目錄
圖一 NSDB 與技術規劃方法的關係...50 圖二 過去研究者習慣看待意見領袖的觀點 ...70
第壹章 緒論
第一節、問題意識
一、創新擴散中積極的行動者 新觀念與新規則即使有明顯的好處，要讓它們被接受，往往會面臨許多阻 礙！因為人們偏好留在習慣領域，不喜歡變動，使得新觀念與新規則推出後，需 要很長的時間才能夠被接受與傳播擴散。 研究者自 2004 年進入工研院工作，六年工作期間見證工研院為提昇技術研 發價值，推動思維改造的歷程，以簡單的四個字「NSDB」(NSDB 是 Needs、 Solution、Differentiation、Benefits 四字的縮寫) 做為溝通工具，要求研發人員 思考研發主題時能夠先瞭解顧客的需求 (Needs)，提出解決方案 (Solution)，解 決方案必須有競爭差異 (Differentiation)，並為顧客帶來效益 (Benefits)，從技術 優先的慣性思考，改為顧客需求引導研發的思維。工研院投資數千萬元，派送 200 多位主管至海外受訓，將新思維邏輯與提案制度緊密結合，再加上高階主管 力挺支持，持續推行六年後，詢問工研院的研發主管鮮少有人不知道 NSDB。身 處其中，我也從新觀念的接受者，變成推動者，從消極抗拒的心態，轉變為積極 推動，NSDB 更成為我日常工作經常使用的思考邏輯。 構思研究題目時，原本計劃以工研院推行 NSDB 的成效為題，詢問第一位 推動主管後才瞭解工研院決定推行時並沒有設定預期成效，因為沒有辦法設定績 效目標。工研院認為這是一場長期思維改造的活動，需要投資訓練，讓主管先改 變想法，才能夠帶動其他員工改變，期望員工在思考研發計畫題目與內容時可以 用這個邏輯先思考過，真正能夠從人類的需求來找出研發題目，讓技術產生貢 獻。如果沒有設定績效目標，就無法以具體的數字衡量推行前後接受程度、傳播 範圍的差異。即使成效無法用計量的方法呈現，推行的效果卻可以從研發計劃書 中愈來愈清楚的分析邏輯看得出來，也可以從研發主管朗朗上口的 NSDB 解釋 中瞭解，還有研究部門主管認為 NSDB 是有用的邏輯，持續推行的行動中察覺。 看到這些成效，引發我繼續思考工研院如何推動，產生這些改變?組織傳播能夠清楚地劃定推動範圍與設定溝通對象，工研院以部門主管及研 發計劃主持人為對象，持續舉辦教育訓練，教導員工在工作中使用，並將新觀念 與提案制度緊密結合，形成研發單位想要獲得研發預算，就要會使用 NSDB 提 案與溝通的壓力。這種組織對員工自上對下 (top-down) 的要求，無法保證全數 員工會欣然接受，然而我發現有些人不僅在工作中應用，還會積極的告訴別人， 他們教導工作夥伴如何使用，成為同儕的諮詢對象，並且針對使用問題，發展出 新的解決方法，在傳播研究中稱呼有這類行為表現的人為「意見領袖」。與他們 接觸後發現，積極的意見領袖並不會因為推動 NSDB 直接獲得公司的肯定，也 不會增加個人收入，因此引發我的好奇與思考「他們為什麼會接受這個新觀念」、 「他們會積極告訴別人的原因是什麼」、「他們做這些事情想要達成什麼目的」， 為深入瞭解意見領袖積極行動的原因與產生的影響，本研究轉換研究視角，從意 見領袖的觀點，探討新觀念被接受與傳播的原因，進而剖析意見領袖在新觀念擴 展中發揮的影響效果。 二、從意見領袖的觀點看創新擴散 新事物傳佈的研究中，諸多研究證明意見領袖透過人際互動傳播資訊，影響 其他人的採用決策 (Lazarsfeld et al., 1948；Katz, 1956；Weimann, 1982； Valente, 1999；Rogers, 2003)，他們接受媒體的資訊，再告訴給其他接受者 (Lazarsfeld et al., 1948)，或是從團體外部取得資訊，將資訊帶到所屬的團體中 散佈 (Valente, 1999)。意見領袖在團體中扮演學習模範、領域專家、變革策動 者、訊息守門人和知識仲介人等角色，運用他們的社會網絡關係與人際能力影響 同儕，發揮診斷問題、改變需求認知、資訊交換、提供建議、轉化意願與行為等 功能 (Borbas et al., 2000；Lam & Schaubroeck, 2000；Stewart, 2007； Raghupathi et al., 2009；Whelan, 2010；常曉雲, 2008)。
過去意見領袖於新事物傳播的研究主要包括以下五種面向，第一類為「資訊 傳播流向與意見領袖的關係」，剖析意見領袖與媒體、接受者之間的互動方式及 網絡關係，瞭解資訊傳遞的流向 (Lazarsfeld et al., 1948；Katz, 1956；Robinson, 1976；Weimann, 1982)；第二類是「意見領袖的特質」，研究意見領袖具備的人
格特質、能力以及如何影響他人 (Weimann et al., 2007；宗培正, 2008；林珩, 2010)；第三類為「意見領袖在新事物傳佈中的功能與角色」，探討意見領袖在團 體中扮演的角色，與接受者之間互動影響的方式 (Whelan, 2010；Kratzer & Lettl, 2009；Nisbet & Kotchor, 2009；Fitzgerald et al., 2002；高華琦, 1998)；第四 類是「意見領袖推行新事物的效果」論及意見領袖的挑選、訓練和支持措施，協 助他們發揮人際影響能力的方法 (Borbas et al.,2000；Kelly, 2004；Lam & Schaubroeck, 2000) ；第五類是討論「負面意見領袖的影響」，傳播負面訊息或 無法引發接受者認同的專家，成為負面的意見領袖，他們同樣具有感染能力 (Leonard-Barton, 1985；Parashos & Messer, 2006)。
前述意見領袖在創新事物傳佈的影響研究中，研究主體多數是｢新事物」，意 見領袖扮演中介觸媒的角色，研究主題集中在意見領袖的特質、扮演的角色，以 及運用意見領袖使得新事物推行效果有多好、傳佈的速度有多快、跨越的團體有 多少和傳播的範圍有多廣。鮮少研究以「個人」為主體，追本溯源回歸最本質的 問題「意見領袖為什麼要接受」、「為什麼要告訴別人」，瞭解意見領袖對於新事 物的詮釋和背後動機，使得他們能夠催化改變與影響他人。 綜合研究者在工研院新觀念推行過程中的觀察與疑問，以及過去研究少有深 入回答意見領袖接受與告訴他人的原因，因此，本研究轉換另一個視角，從意見 領袖個人的觀點理解新事物對他們的意義與價值，並拉長時間的縱深，描繪意見 領袖從接收到發揮擴散影響力的歷程，回答意見領袖接受、採用、告訴別人的原 因，以及他們發揮的影響。 此外，意見領袖研究著重意見領袖訊息來源以及對傳播對象的溝通傳播方 式，缺乏深入探究環境情境對個人接受與傳播擴散的影響，因此本研究採用創新 傳佈理論討論創新接受者與組織情境互動影響的研究，補足意見領袖研究不足之 處。創新傳佈實證研究指出公司政策是創新傳佈能否成功的重要變數，不能忽略 經營團隊認知必須改變的原因及迫切性，以及激發他們行動的因素 (McGrath & Zell, 2001)。創新成功擴散的因素除了政策的支持之外，需要運用各種的溝通方 式，引發傳佈對象的興趣，獲得他們支持 (Starkweather & Kardong-Edgren, 2008)，才能夠透過意見領袖帶著資訊跨越團體的疆界，影響團體內成員的採用
抉策 (Whelan, 2010)。此外，意見領袖通常也是早期接受者 (Kratzer & Lettl, 2009)，對接受者而言，誘因會強化接受者的行動，激勵接受者成為意見領袖， 協調唆使集體行為 (Crona & Bodin, 2006)，促成意見領袖、使用者與整體系統 的有效互動 (Sanson-Fisher, 2004)。因此本研究除了分析意見領袖個人的接受 與傳播擴散的因素之外，亦納入組織情境分析，剖析意見領袖與組織情境的互動 影響。
第二節 工研院推動｢NSDB 價值創造思維｣的情境背景
工研院自 2004 年之際開始推行「NSDB 價值創造思維」的新觀念，當時已 經面臨政府縮減研發預算，必須提昇民間研發服務收入的營運壓力，有些領域科 技廠商的技術甚至超越工研院，如果無法提昇研發技術的價值，將無法達成領導 產業發展的使命。因此，工研院推行「NSDB 價值創造思維」的新觀念，企圖改 變員工思維，做為共同的溝通語言，提昇研發的價值。無疑的，這是一項員工思 想轉換的政治行動，透過研發計劃審核把關機制，驅策出改變的意願及行為，持 續進行教育訓練，培養意見領袖，打通溝通環節，形成從全方位的傳播網絡。 一、｢NSDB 價值創造思維｣的由來 工研院的員工擅長科技研發，習慣鑽研技術，為避免落入技術導向的窠臼， 強調研發必須回歸人們的「需求」，因此推動「NSDB 價值創造思維」的新觀念， 任何一項研發計劃提案之初，必須先回答：使用者需求 (Needs)到底是什麼? 我 們想解決什麼樣的問題? 我們提出的解決方案 (Solution)跟別人有沒有差異化 (Differentiation)? 帶來的利益有那些 (Benefit)? (王之杰等，2008) 工研院為改變員工的思維，派送 200 多名中高階主管，投資 3,000 多萬元 至美國史丹佛研究院 (Stanford Research Institute)取經，學習 NABC 方法 (NABC 是由 Need、Approach、Benefit、Competition 四字組成)。回國後，當 時的院長李鍾熙認為工研院是產業研發機構，與企業的情況不同，其他的企業與 工研院不是競爭關係，因此 NABC 中的「competition (競爭)」並不適用於工研院的情況，工研院應該重視的是與企業的差異、與現況的差異、與未來競爭方案 的差異「differentiation (差異)」，因此將「competition (競爭)」改為「differentiation (差異)」。而且，工研院不強調單一的作法「approach (作法)」而是強調有系統 的解決方案「solution (解決方案)」，因此將「approach (作法)」改為「solution (解 決方案)」，瞭解使用者的「needs (需求)」與強調「benefit (效益)」則是維持不 變。 工研院透過「NSDB」四個簡單的英文字母，建立組織內溝通的共通語言， 搭建起相通的理解基礎，能夠將研發構想立基在市場需求與競爭差異之上，使研 發計劃更有價值。 二、推行｢NSDB 價值創造思維｣的背景情境 由政策轉向與直接服務民間企業兩個面向說明工研院所面臨的挑戰與推行｢ NSDB 價值創造思維｣的情境脈絡： 第一、政策轉向：政府減少研發預算，必須從民間工業服務籌募 工研院成立於 1973 年，是依「工業技術研究院設置條例」所設立之國家級 財團法人研發機構，任務在於以科技研發，創造經濟價值，帶動產業發展。2005 年員工人數超過 5,000 人，年收入約新台幣 168 億元，其中來自政府之專案計 劃佔 47.5%，來自民間業務與其他收入共有 52.5%，是台灣最大的產業科技研 究機構。
有別於政府與營利企業，工研院是一種「第三部門 (the third sector)」，很 多事以政府的官僚體制與企業的營利目標做不到，必須由第三部門來服務。然 而，第三部門與市場及政府部門其實經常形成高度依賴的情形 (Abzug, 1999)， 政府將許多科技研發的責任交付給工研院，工研院也依賴政府的研發的經費。 1970 年代，政府與工研院，以帶動台灣產業發展，創造經濟價值為共同目 標，採用由政府出資金與資源，工研院提供服務，做國外技術引進與技術研發，
再成立衍生公司，或將技術直接移轉給特定企業，帶動台灣產業蓬勃發展，半導 體產業的催生就是成功的例子。 到了 1990 年代，政府與工研院的互動關係改變，工研院來自經濟部科技專 案計劃的經費佔整體科專計劃的五成，經濟部、國科會、立法院都能夠影響科專 預算編列，立法院更掌握預算最後決定權。但是，在立法院裡，立法委員質疑工 研院的績效與定位，例如 1993 年，立法院刪除工研院 15 億預算，清楚傳送訊 息給工研院—工研院經費急速成長的時代過去了。2000 年，經濟部工業局長施 顏祥曾經表示：「產業在變，環境在變，他們 (工研院) 自己要調整定位，政府 資源只會愈來愈少」 (盧智芳，2000)。在帶動產業升級的目標下，政府不再將 科技研發預算僅交給類似工研院的法人機構，民間企業積極遊說政府，提供業界 研發科技專案計劃，直接將研發經費交由民間企業，不再專美於法人機構。 隨著來自政府的預算減少，為了讓工研院的經費不再完全依賴政府，可以藉 由提供民間企業服務籌得，自 2004 年開始，工研院改變策略作法，設定的營運 目標為政府科專計劃與民間工業服務收入為一比一 (請參考表一)，希望經費自 主能夠讓工研院運作自主，所以必須建立自籌財源的能力。 表一：工研院 2002 至 2005 年總收入結構 單位：億元台幣 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年(預估) 政府專案計劃收入 85.5 (53.1%) 90.2 (52.3%) 96.5 (50.9%) 79.9 (47.5%) 民間業務收入 41.8 (25.9%) 44 (25.5%) 52.7 (27.8%) 50.7 (30.1%) 其他收入 33.8 (21%) 38.4 (22.2%) 40.5 (21.3%) 37.7 (22.4%) 合 計 161.1 (100%) 172.6 (100%) 189.7 (100%) 168.3 (100%) 資料來源：經濟部技術處，轉引自張婷媛 (2005)
第二、直接服務民間企業：要比客戶更瞭解他的客戶 工研院的主要服務對象是政府，所有的人力與物力資源，研發的方向，都是 以協助台灣產業升級與發展。然而到了 1990 年代隨著民間企業的活力愈來愈充 沛，特別是飛快成長的半導體與資訊業，與工研院之間的技術差距愈拉愈近，工 研院利用國家資源研發技術，成立衍生公司或移轉給次要廠商的作法，不斷招致 幫大廠製作競爭者、破壞市場秩序的批評。1994 年工研院電子所想要將次微米 半導體技術的實驗工廠，獨立成立世界先進半導體公司時，就引起聯電等廠商激 烈反彈。民間企業不僅批評工研院的角色，也開始質疑政府在科技專案規劃的角 色，不論是政府資助工研院或電信研究所等財團法人開發技術，或官方領頭成立 公司，開拓新產業的作法，都被民間龍頭廠商批評為與民爭利。 面對民間企業研發能力提昇，有些領域甚至超越工研院，因此必須調整科技 研發的方向，走向更前瞻的技術研發，就是要做國內外都不成熟，產業界可能在 八、九年後需要的技術，意即工研院不僅要解決企業界現在的問題，還要不往前 走，幫企業解決明天的問題。 面對這些經營環境的變化，工研院進行組織調整，撥出人力與物力服務企 業，解決企業客戶當前的技術問題，因此在服務、組織運作上都隨之改變。強化 推動生活需求應用導向的創新研發，強調科技與生活結合，從生活需求激發創新 構想，例如：步入高齡化社會，有關老年人之食、衣、住、行、育、樂等，都是 創新應用對象。 服務政府與服務企業的思維模式不同，工研院必須比企業更瞭解他的客戶的 需求，才能夠引導產業與企業技術的發展，否則淪為技術的代工者，而非領導者。 因此，工研院推動 NSDB，希望改變工程師從研究室看天下，打破關在實驗室象 牙塔的情況，能夠從環境改變，瞭解使用者的需求著手，研發新的產品服務，再 發展相對應的技術，讓技術有差異，並能夠創造企業與使用者的價值。
三、工研院的推廣方法 組織推廣創新觀念的方法會促成創新的接受程度，Rogers (2006) 建議有效 的推廣需要設定目標以及經由推廣單位 (人員) 聯結兩個世界。設定目標必須根 據傳佈對象的特質，為他們量身打造一個傳播計劃，利用最合適的方式把訊息傳 遞給他們；推廣人員必須聯結兩個世界，將新觀念的知識與資源，傳送到目標對 象的世界，打通兩個世界，建立起溝通的環節，成功的擴散出去。 工研院主要推動 NSDB 的單位，一個是企劃研究發展處在研發計劃中緊密 結合 NSDB 的思考邏輯，建立審查與監督的機制，形成研發單位想要獲得研發 預算，就要會使用 NSDB 提案與溝通的壓力；另外是人力資源處與產業學院， 運用全院教育訓練與教授 NSDB 的思考邏輯與作法，讓來自不同工作單位的研 發人員一同受訓，回到工作崗位應用，感染其他工作夥伴。工研院的推廣方法歸 結如下： 第一、研發計劃審核把關，驅策出改變的意願及行為 推廣的目標是讓研發計劃主持人在構想研發計劃時，能夠將提案計劃的 NSDB 分析想清楚，說明白，提出研發構想的價值，包括：使用者需求 (Needs) 是什麼? 想解決什麼樣的問題? 解決方案 (Solution)與別人的差異化 (Differentiation)是什麼? 帶來的利益有那些 (Benefit)? 企劃研究發展處為了提昇研究計劃的價值，推動運用 NSDB 邏輯闡釋研發 構想。各研發單位都需要對院長室報告未來三至五年，且預算在一到三億元的研 發計劃，企研處要求提案單位必須根據 NSDB 結構說明計劃的內容與研究價值。 工研院也要求審核計劃的專家，使用 NSDB 邏輯做為評估與溝通的參考，評斷 研發的價值。研發計劃主持人為了提案能夠順利過關，瞭解必須改變提案的邏輯 與溝通方式，才能夠和評審專家使用相同的語言對話，獲得研發預算。 工研院將推動的新觀念與提案制度結合，也賦予推廣單位審核把關的權力， 在組織中形成一股夾治的力量，驅策提案人依循 NSDB 的邏輯呈現想法。
第二、透過教育訓練，打通溝通環節，培養意見領袖 NSDB 的邏輯很簡單，多數員工反應他們不是不懂這個道理，而是不曉得如 何做，才能夠真切反應客戶及使用者的需求。而工研院有 5,000 多人，為了將 NSDB 如何操作的知識與資源，傳送給分散在不同研究所、小組、部門研發計劃 主持人及部門主管的腦海中，運用教育訓練，打通溝通的環節，廣泛地將新觀念 與新知識擴散出去。根據訓練目的與學習對象的不同，區分為三大類的教育訓 練，包括「Meet the Best Mind 培訓」、「NSDB 價值創造思維與實踐課程」及 「研發計劃書撰寫訓練」，三類教育說明如下：
「Meet the Best Mind 培訓」是為期十二天的海外訓練，目標對象為研發單 位內從事創新性質工作的績優人員，到美國史丹佛研究院接受三天的 NABC 訓 練和參訪矽谷的創新公司，目的是經由與世界知名創新公司的創辦人及研發人員 交流接觸，打開研發人員的視野，啟發創新的想法。許多中高階主管參加過此訓 練，在工作單位內散播訊息成為意見領袖，回到工作單位後分享海外見習的經 驗，並將 NABC 的內容轉為 NSDB 的語言與同儕和工作夥伴分享。 「NSDB 價值創造思維與實踐課程」為兩天的訓練課程，目標對象為研發計 劃主持人，目的是深入學習探索需求、發展解決方案、創造差異及擴大效益的方 法訣竅，課程中以講授及實作練習的方法，從做中學習，強調學成後即可在工作 中應用。 「研發計劃書撰寫訓練」於工研院定期舉辦的新人訓練，以及一年開辦 3 至 5 次的計劃主持人計劃管理訓練課程中，說明研發計劃書撰寫的精髓。目標對 象為新進研發計劃主持人，課程中會以真實的計劃書做為教學範例，說明如何運 用 NSDB 的思考邏輯撰寫研發計劃書，才能夠寫得邏輯清楚，條理分明。以「需 求 needs」說明為例，計劃書要能夠說明委託研究客戶的需求 (client’s needs)、 終端使用者的需求 (end user’s needs)、目標市場規模的大小與優先順序、技術 上的需求…等。
第三、持續堅持，向外擴散至國內外其他機構 為防止中止創新的發生，在工研院院長及推廣單位的持續堅持下，工研院在 研發計劃審查及教育訓練持續進行六年 (到本研究撰寫時仍在進行)，以確保接 受行為的穩定性。並在工研院對內及對外發表的新聞、刊物、宣傳文件中，公開 說明「NSDB 價值創造思維」對創造研發價值的意義，建立「NSDB」就是工研 院研發創新之思維的印象。 要擺脫台灣代工的宿命，這套模式是新的典範轉移、最重要的思想改革，「更 是工研院的創新致勝密笈」產業學院執行長王鳳奎表示 (王之杰等，2008)。 如今，曾經接受過計劃審查考驗及教育訓練的計劃主持人，都能夠說出一套 自己對 NSDB 的理解與經驗，有些人甚至成為講師，再繼續指導新進的計劃主 持人。NSDB 除了工研院內部推行之外，其他機構包括泰山企業、媚婷峯、台虹 科技、紡織研究所、精機中心、塑膠中心、金屬中心、鞋技中心、自行車中心等 機構都邀請工研院講授 NSDB 思維與推廣經驗，財團法人紡織研究所公開網站 直接寫道， 近年導入 NSDB 思考模式，針對利基市場產生差異化價值，結合外界資源 搭配關鍵技術，全方面整合研發能量，進一步創造升級價值 (紡織研究所， 2010)。 這一套思考模式更跨出台灣，教育訓練推廣單位－產業學院將這套價值創造 的教材英文化，以工研院院長帶頭英文教學師資，傳佈到泰國、越南、菲律賓等 國家。泰國國家級研究機構 NSTDA (National Science & Technology
Development Agency)一行 30 多位高階主管曾經專程來台，接受為期一周的創 新管理培訓，影響所及，甚至請工研院院長到該研究機構擔任國際諮詢顧問 (王 之杰等，2008)。
第三節 研究問題與研究目標
一、研究問題 本研究以工研院推動「NSDB 價值創造思維」的新觀念為背景，以參與其中 意見領袖的經驗為素材，採用質化研究方法，回答本研究問題：「驅動意見領袖 傳播創新的因素」。 探究意見領袖接受新觀念和告訴其他人的原因，對於「NSDB 價值創造思維」 的詮釋，以及說服與影響其他人接受的作法。期望綜觀這些意見領袖的經驗，重 新檢視創新傳佈的過程，意見領袖、傳佈對象與組織情境之間的互動影響對於創 新傳佈的催化與影響，進而強化意見領袖研究及創新傳佈理論的內涵。 二、研究目標 根據上述三個研究問題，本研究計劃以創新傳佈理論 (diffusion of innovation) 做為主要的分析架構，使用此架構分析挑選後的四位意見領袖。本 研究並不針對特定的假設進行驗證，而是以下列六項工作做為主要的研究目標。 第一、對意見領袖研究文獻進行發展歷程回顧與批判性的討論，提出既存文 獻的不足之處。 第二、對創新傳佈理論進行回顧，說明應用在組織內部溝通研究的現況，從 中萃取出通則，用來分析意見領袖於創新傳佈中的角色與影響。 第三、說明研究方法，四位個案在本研究中適合做為研究對象的因素。 第四、以訪談與文獻分析法呈現工研院推行的情境背景，四位個案從接收資 訊、採用、分享討論，到產生影響的歷程，詮釋新觀念對他們的意義，會接受與 傳播的動機。第五、綜合討論四位個案的共通點與差異之處，並以此經驗與過去的研究進 行對話。 第六、回答意見領袖們接受新觀念與告訴其他人的原因，提出對意見領袖及 創新傳佈研究的可能啟發。 三、章節安排 本論文之組織架構共分為五大章，各章綱要說明如下： 第一章為緒論，陳述問題意識、工研院推動｢NSDB 價值創造思維｣的情境背 景、研究目標與本研究的架構。 第二章為文獻回顧，闡述意見領袖與創新傳佈理論的基本概念、研究發展歷 程、應用以及實證研究不足之處。 第三章為研究方法，說明本研究的研究方法，內容包括訪談法與文獻分析 法，以及訪談對象的選擇。 第四章為四位個案人物的背景介紹，新觀念與自己的關係詮釋，採用歷程、 推行中扮演的角色與產生的影響。綜合討論四位受訪者的共通點與差異之處，歸 納他們接受與傳佈的經驗，與過去的研究進行對話。 第五章為結論，說明本研究在理論與實務上的貢獻，研究的限制與未來研究 的建議。
第貳章 文獻探討：意見領袖與創新傳佈理論
第一節 意見領袖
一、導言 意見領袖研究從 1940 年代發表，經過數十年的累積，諸多研究證明意見領 袖透過人際互動，影響其他人的採用決策 (Valente, 1999)。意見領袖在支持接 受新事物的環境中，能夠看到對自己的效益，則樂於將訊息告訴其他人。本研究 以羅吉斯 (E. M. Rogers) 創新傳佈理論 (Diffusion of Innovations) 為分析架 構，分析意見領袖於新觀念傳佈中的影響。多數研究結果顯示意見領袖透過人際 溝通，帶動訊息擴散，能夠以正式或非正式的方式影響其他人的態度、行為與決 策。 二、意見領袖的基本概念 由字義來看，｢意見領袖 (opinion leader )｣很容易被誤會是最先提出意見或 領導輿論的人！1956年 Katz 即說明意見領袖不是輿論的創造者，意見領袖經 常表示他們的意見受到其他人的影響。即使不是訊息的創造者，意見領袖所傳遞 的訊息與評論，對其他人進行採用決策時具備極大的影響力。 Burt (1999) 針對意見領袖做了最貼切的解釋：意見"領袖"嚴格說來應該是 意見的｢中間人 (opinion broker) ｣，他們帶著訊息跨越團體之間的邊界。他們不 是在訊息或事物頂端的人，而是在邊緣的人；他們不是團體之中的領導者，而是 團體之間的中間人。意見領袖作了兩次的中間人，一次是在兩個團體之間交換訊 息，第二次是在團體之內傳佈訊息。 團體中有意見領袖交換訊息，就有接受訊息的接收者。意見領袖與接收者的 對偶關係是根據以下的假設產生 (Gatignon & Robertson, 1985)：(1) 主管機構 鼓勵創新；(2) 已經有人參與，在團體中是重要資訊；(3) 具有社會關聯性；(4) 參與的接收者能夠看到效益。身處的組織與團體中鼓勵接受新的概念與事物，已經有人投入及參與其中，意見領袖與接收者之間具有社會或人際關係的關聯，使 得接收者能夠看到採用後對自己的好處，意見領袖的訊息能夠被接收者所接受。
三、兩級傳播到多級傳播
意見領袖與兩級傳播理論在 1940 年代提出，提出訊息如何透過大眾媒體與 人際網絡傳播的概念，三個研究奠基意見領袖理論研究的基礎，分別是
Lazarsfeld, Berelson 與 Gaudet 於 1948 年發表的“People's Choice Study”， Kats 與 Lazarsfeld 於 1955 年的“Decatur Study”，以及 Menzel 於 1981 年的 “Decatur Study”。從較為簡單的兩級傳播模式，到更為複雜的多級傳播模式， 每一個研究更深入瞭解意見領袖如何傳佈資訊 (Weimann, 2007)。
兩級傳播的概念最早由Paul Lazarsfeld，Bernard Berelson 與 Hazel Gaudet 於“People's Choice Study”提出，研究總統競選活動中，選民決策的 過程。兩級傳播模式主張訊息從大眾媒體流向兩個明確的階段：分別是從大眾媒 體流向意見領袖，再從意見領袖流向他的跟隨者。儘管隨後有不少研究者批評兩 級傳播模式，“People's Choice Study”仍是大眾媒體與人際傳播領域的重要研 究。 批評者批評兩級傳播模式低估媒體的影響，忽略媒體直接傳給接受者的證 據，以及人與人之間平行溝通，分享意見而非給予意見的存在事實。因而， Robinson (1976) 提出六種溝通流向修正兩級傳播，更清楚描繪多級傳播的結 構，包括訊息跨越意見領袖，從媒體直接傳送給接受者的一級傳播 (one step flow)，以及平行溝通的流向，指出人與人之間平行的人際溝通發生在雙方都關注 相同的議題，傳播的方向從關注議題較多的人，傳給關注較少的人。Rogers 則 將研究重心轉換到較早接觸與採用的意見領袖，發現意見領袖比其他人更早接受 新的事物。Weimann (1982) 則深入多級傳播流程的內涵，提出多級傳播需區分 為聯結外部社群與在內部社群散播兩種溝通流程，並指出溝通類型需分為訊息流 程與影響流程，影響流程幾乎發生在社群內溝通，由位於資訊中心位置的意見領 袖提供建議與說明，左右影響流程，意見領袖亦像是外部資訊的偵探，使資訊經 由個人關係，垂直地向上、向下與平行傳播出去。Burt (1999) 進一步結合意見
領袖與社會資本的概念研究意見領袖如何扮演團體之間訊息中間人的角色，說明 對中間人產生的效益。 這些研究勾勒出訊息傳佈流程並非一個團體的意見領袖聽從大眾媒體的訊 息，再傳遞給跟隨者如此簡單，取而代之的是訊息交換的過程，在同一個話題領 域，人們影響其他人，而此人也是被其他人影響，意見領袖是傳播者，同時也是 接收者。多級傳播將研究的重心從個人為中心，轉換至個人在網絡中的位置，焦 點轉換到人際網絡中的區隔，及訊息在其他人際流動的方向。 四、實證研究與不足之處 奠基在過去意見領袖研究的基礎上，近期學者嘗試以意見領袖為概念，重新 發現在當代社會的意義。Weimann (2007) 指出意見領袖有較高的興趣、投入、 更新他們所影響領域的資訊，通常是單一領域或單一範疇的專家，較少是跨領域 的專家。林珩 (2010) 研究意見領袖創新特質與管理能力之間的相關性，研究發 現意見領袖具備高自我期許、高抱負，並且樂於主動提供意見；在管理能力上， 意見領袖在社會經濟地位、人格特質、溝通行為、溝通能力、領導能力、認知能 力、行政能力等均高於非意見領袖。 在企業組織中，意見領袖是創新資訊的來源，扮演提供建議與溝通的重要角 色，增加傳佈對象對於新事物的接受度 (Raghupathi et al., 2009；Padel, 2001)。他們同時也是早期採用者與變革策動者 (高華琦, 1998)，展示模範行為， 獲得組織內人員的信賴，結合自身管理與政治技能，有意圖的影響他人
(Fitzgerald et al., 2002)。Whelan (2010) 針對研發單位獲取新技術資訊的研究 中發現，角色如同意見領袖的技術守門人是由不同的人分別擔當，分為取得外部 有價值資訊的技術專家和內部溝通專家，因為取得外部資訊是複雜而費時的工 作，限制外部資訊專家轉換知識與擴散資訊的能力，因此產生內部溝通專家，能 夠運用電子郵件、面對面討論等方式，在研發人際網絡中傳播有用的資訊，此研 究呼應Weimann (1982) 多級傳播需區分為聯結外部社群與在社群內散播兩種 溝通流程。
意見領袖為什麼會比其他人更早採用創新，並與其他人分享? Becker (1970) 認為當採用創新的風險小，評估損失不大的時候，意見領袖願意接受創新；Hippel (2007) 研究平行分享網絡會興盛的因素包括：(1)具有足夠的誘因進行創新，(2) 具有足夠的誘因自願發表他們創新，(3)創新是低成本的，當前兩項成立時，使 用者的創新與分享才會發生在平行網絡中。Rogers接受“管理探索雜誌” (Journal of Management Inquiry) 訪問時明確指出「經濟因素」是激勵人們採取 行動，告訴其他人的重要誘因 (McGrath & Zell, 2001)。Crona 與 Bodin (2006) 針對肯亞農民接受新式補魚器具的研究印證缺乏合適的誘因與知識，傳佈對象不 會拓展他們的力量，唆使他人集體行動。
如何做才能夠提升意見領袖的傳佈效果? Lam 與 Schaubroeck (2000) 建 議意見領袖需要經過挑選及訓練，其行為表現比隨機安排的影響效果好。意見領 袖除了運用他們的人際能力影響其他人之外，還能夠回報新事物的實際使用落 差，做為推動單位改善的依據 (Borbas et. al, 2000)。然而，有些意見領袖不只 接受創新，還會針對使用問題進行改良，Parashos 與 Messer (2006) 研究澳 洲牙醫使用旋轉式鎳鈦齒髓器具的研究發現，扮演意見領袖的醫療專家不是被動 地接受新技術，有些意見領袖也是創新者，發展出新的技術，在市場行銷他們的 產品。 過去實證研究分別勾勒出意見領袖的特質，在新事物傳佈中扮演的角色，接 受創新與觸動他們對外傳佈分享的原因，以及意見領袖有機會是積極的創造者。 Roch (2005) 提出意見領袖的表現會受到社會情境與個人特質的雙重影響，意見 領袖與非意見領袖的區別在於他們擁有的資訊優勢與環境中所處的位置，而不是 他們人格特質的差異。但是，過去意見領袖研究缺乏深入描繪意見領袖與組織情 境的互動關係，以及訊息在人際網絡之間的流變轉換，如何影響他們的採用決策 與溝通訴求。因此本研究運用創新傳佈理論在新事物傳佈與社會系統方面的研究 補足意見領袖研究遺缺之處，揭開訊息在人際網絡中轉換的樣貌，以及意見領袖 與組織情境的交互作用關係，探索意見領袖在創新傳佈中穿針引線，帶動的改變 與影響。
五、意見領袖的定義與界定方法 Rogers“創新傳佈”(Diffusion of Innovation) 一書融合多位學者的說法， 制定創新者與意見領袖的定義，Rogers 對意見領袖註解的定義是，個人能夠以 非正式的方式，以他人期望的方法與頻率，影響他們的態度與行為。 隨著意見領袖的研究不斷成長，根據傳播目的界定誰是意見領袖一直是挑 戰，有幾種找出社群中意見領袖的方法，過去研究中最常使用的方法是「觀察 法」、「社會矩陣法」、「名聲法」、「自我認定法」與「關鍵消息提供者法」 (Weimann, 2007)，以下分別說明： 第一、觀察法 (Observation)：觀察社群內的社會行動，受到研究成本與時 間的限制，此方法研究成本最高，但也是最精準的方法，研究者惟有在社群中長 期追蹤觀察，才能夠掌握群體內的意見領袖與影響關係。 第二、社會矩陣法 (Sociometric)：此方法追蹤團體中溝通的夥伴，能夠有 系統地比較成員之間的互動關係。資料通常包括訪問參與者，詢問他們從那誰獲 得訊息或向誰徵詢意見。 第三、名聲法 (Reputational)：此方法由挑選過的人提名，例如：根據某個 議題，由挑選出的人提名社群中最具有影響力的10個人。 第四、自我認定法 (Self-designating)：詢問個人他們在那些議題具有影響 力。這個方法的優點是由社群成員投入影響，適合應用於大團體中找出潛在的意 見領袖。
第五、關鍵消息提供者法 (Key informant approach)：首先從團體中找出一 定數量受到該議題影響的人，再請他們指出誰是意見領袖。
本研究採用「觀察法」界定意見領袖，因為研究者在工作院工作六年，參與 NSDB 新觀念的推動，長期觀察組織活動與其中的參與者，能夠明確掌握意見領
袖的溝通層次與影響範圍，瞭解他們在組織中的職務及能力。他們不只傳佈訊 息，都親身實踐在工作中應用，結合知識與管理技能，有意圖的影響他人，成為 NSDB 新觀念的專家，甚至是同儕的模範。而後將在研究方法詳細說明研究個案 在組織中的角色位置、專業能力、影響力與呈現的價值。
第二節 分析架構：以｢創新傳佈理論｣分析意見領袖的影響
本研究以羅吉斯 (E. M. Rogers) 創新傳佈理論 (Diffusion of Innovations) 分析意見領袖於新觀念傳佈中的影響。多數研究結果顯示意見領袖透過人際溝 通，帶動訊息擴散，能夠正式或非正式的方式影響其他人的態度、行為與決策。 以下說明創新傳佈研究的發展歷程、創新傳佈的定義、要素、近年來實證研究與 不足之處。本研究根據相關論點，提出印證、對話與反思。 一、創新傳佈研究的發展歷程 創新傳佈理論解釋新的事物如何在團體內外擴散。這個理論源自於人類學與 社會學研究，並採用一些流行病學的觀念。基本假設經由實證研究確認，新的事 物透過人際關係的接觸與溝通散佈開來 (Valente & Davis, 1999)。Ryan 與 Gross 在 1943 年的研究建立傳佈研究的里程碑，研究發現社會接觸、社會互動 與人際溝通對採用行為有重要影響。他們突破性的發現，帶動 1950 與 1960 年 早期數百個跨越不同議題的新事物傳佈研究。 1962年傳播學者Rogers綜合405篇研究案例出版“創新傳佈”(Diffusion of Innovations) 一書，為當時最有活力的研究典範 (翁秀琪，1998:79)。創新傳佈 研究累積數十年的歷史，研究主題範疇廣泛，跨越農業、公共政策、醫療衛生、 資訊科技、組織管理、傳播行銷等領域，近年來諸多學者關注社會變遷的影響， 應用此理論研究愛滋病防治 (Kelly, 2004)、綠色能源 (McEachern & Hanso, 2008) 與世界恐怖活動 (Horowitz, 2010) 等。多數研究結果顯示意見領袖經由 人際溝通，加速新事物創新傳佈的過程，能夠影響其他人的決定，讓社會體系的 結構及功能發生變化。
二、創新傳佈的要素與實證研究 Rogers (2006:35) 將創新傳佈定義為一個過程，即在一定時間內，社會體 系中的成員藉由特定管道，傳播關於某項創新的訊息。創新能夠傳佈通常都具備 四大要素，分別為：創新、溝通管道、時間及社會體系，以下說明這些主要概念。 第一、創新 意指當一個觀念、做法或事物被接受的人認為是｢新的」時，這個觀念、做 法或事物就是一項創新。有些創新能夠很快被接受，有些創新卻要花數十年的時 間才推廣成功，接受者認知到的創新屬性，影響它被接受的時間、速度與數量， 這些創新屬性可分為： 1. 相對優勢：相對於被取代的舊事物，創新具有的優勢程度； 2. 相容性：創新事物和目前價值體系、過往經驗，以及潛在接受者需求的 吻合程度； 3. 複雜性：使用某項創新的難易程度； 4. 可試驗性：創新能否在有限的資源上被驗證的程序； 5. 可觀察性：創新的後果可以讓旁人觀察的程度。 被認定有較高的相對優勢、相容性、可試驗性、可觀察性和較低的複雜性， 會比其他創新更快被接受。Hashema 與 Tanna (2007) 研究 239 家埃及製造公 司推動 ISO 9000 標準的實施情況，發現較不複雜的創新比較容易被接受，但是 「可觀察性」對於接受度並沒有顯著的影響，使用者認為導入 ISO 9000 的成績 無法表現在公司營運績效，有公司表示只是需要將 ISO 標誌放在產品外盒上， 證明這是一間國際公司的產品。前述受訪者的反應也點明創新的價值來自於接受 者如何感知創新的價值。Parashos 與 Messer (2006) 的研究進一步說明展示 成效的重要性，其針對澳洲牙醫採用新式齒髓器具的研究指出，最常拒絕接受新 技術的原因是不知道新技術的優點，如果有早期接受者提出臨床治療改善的效 果，與同儕頻繁的分享，有助於新技術優點的溝通與擴散。
除了創新屬性影響接受者的決策之外，新事物對接受者的「意義」同樣具有 重要的影響力。接受者若能感受新事物對高層主管、使用者與其他重要關鍵人的 意義，則較容易被理解與接受 (Greenhalgh, 2004)。如果新事物無法與使用者 的工作方式與使用習慣結合，則可能造成接受度低或推行失敗的結果，推動者應 著重新事物與工作任務的適配性，瞭解使用者的工作特性與使用需求 (Rahimi et al., 2009；劉蔚廷, 2004)。 第二、溝通管道 指資訊從某個人傳遞到另一個人的手段與方法。多數人都不會根據科學或客 觀的研究來評估一項創新，他們看重已經接受或採用該項創新同儕的看法，顯見 創新傳佈在人際關係網絡中說服他人的重要性，而意見領袖是創新在社會體系中 影響接受率高低的決定因素 (Rogers, 2006)。 大眾媒體與非個人的傳播管道會散播新事物的訊息，但是社會網絡中的人際 關係才是真正支配創新傳佈的動力 (Valente, 1996)。人們會傾向接受與自己相 同教育、專業、社經與文化背景提供者的說法與意見 (Fitzgerald et al., 2002) 根 據接受者的背景，經過挑選與訓練的意見領袖，較能夠展示他們的人際關係能 力，影響其他人 (Borbas et al., 2000；Kelly, 2004；Lam & Schaubroeck, 2000)。 意見領袖不僅具備影響同儕、教育、諮詢與建立關係的功能，亦發揮身體力行的 示範作用，更能夠說服及穩固接受者持續採用的意願 (Valente, 1999)。在組織 支持新事物推行的情況下，具有較多社會聯結，能夠串聯組織內外人際關係的意 見領袖，會快速意識到新事物對組織與個人的意義和重要性 (Greenhalgh, 2004)。 除了意見領袖的穿針引線之外，有計劃的溝通如同推力，傳播創新的優點與 財務上的誘因，鼓勵他人接受創新 (Robinson et al., 2003)。Starkweather 與 Kardong-Edgren (2008) 在美國護理學校推行實境模擬 (simulation) 學程，使 用各種不同的溝通方式，引發臨床教師的興趣，以獲得他們支持實境模擬教學。 採用的作法包括：邀請臨床教師從旁觀察實境模擬與任務解說的課程單元，藉此 引發臨床教師的興趣與討論，並在教師會議中播放實境模擬的教學影片，舉辦兩 天教導老師應用實境模擬教學的研習營。運用各種不同的溝通方式引發傳佈對象
的興趣，協助教師獲得相關的知識與作法。 第三、時間 時間能夠用來瞭解個人創新決策的過程，相對於體系中的其他成員接受時間 的早晚。創新的決策過程有五個重要步驟，包括：認知、說服、決策、執行、確 認。｢認知」是個人知道創新的存在，並在某些程序上瞭解它的效用；而｢說服」 發生在個人對創新事物形成有利或不利的看法時；至於｢決策」是個人採取實際 行動，做出『取捨』的決定；而｢執行」是個人將創新事物的取捨決定付諸實踐， 『再發明』通常也發生在這個階段，從接受者傳到下一個接受者時，新事物不是 一成不變，會不斷修正與演化；最後的｢確認」步驟是指個人就自己所做的決定 予以再確認，如果與之前的決定出現衝突，也不排除重新做抉擇。 Padel (2001) 回顧過去二十年採用有機耕種的研究與創新傳佈模式進行比 對，指出有機種植是知識密集的新耕種方法，接受者從認知到決策及執行需要大 量可信賴的資訊與種植經驗分享，即使是早期採用者也不斷自學，與同業之間相 互學習與支持，因此，建議研究者應瞭解每項創新的特性，提供接受者所需要的 資訊。個人的決策不是被動的接受與影響，而是會觀察採用者的參與使用情形， 多數的創新會針對特定的情況客製化修改，Fitzgerald 等人 (2002) 以個案研究 比較英國醫療機構創新傳佈的過程，發現創新不是複雜不清的過程，而是反覆的 交互影響，接受者被其他人影響，也影響其他人，是個互動、不斷協商的過程， 這些互動過程經常超越創新傳佈理論中的『再發明』或參與者的詮釋，參與者會 不斷調整、選擇與重新排序新事物與想表達的內容。 第四、社會結構 指一群相互關聯的單位，一起參與解決共同面對的問題，並達成共同的目 標。社會體系可能是個人、公司行號、部門與非正式團體，傳佈必須在社會體系 中進行，體系中的社會結構在多方面影響創新的擴散。體系本身具有一定的社會 結構，社會結構建立了各單位在體系中的定位，使得結構中成員的行為有一定的 規律性和穩定性。一個成熟的社會結構，畫分明確的職務與等級，也賦予相當的
權力。Hashema 與 Tanna (2007) 研究製造公司採用ISO 9000標準，發現中央 集權及定型化的組織與採用ISO標準有正相關，有結構的組織能夠引導創新每個 階段的發生。Bradforda 與 Florin (2003) 研究美國企業實施ERP系統
(Enterprise Resource Planning Systems) 的情況進一步指出組織目標及競爭壓 力，與創新推行的成果顯著相關，而訓練、管理高層的支持、競爭壓力，與使用 創新的滿意度有正相關。 除了正式的社會結構之外，也有非正式的結構，在人際關係的網絡裏流動， 例如同樣興趣嗜好的人組成小團體，就形成一種溝通結構。Frank 等人 (2004) 研 究學校教師對電腦與網路新科技的接受情況，提出組織壓力及人際關係在專業知 識與使用經驗分享上的影響。研究發現教師同時受到組織給予的壓力，因此會彼 此協助與討論電腦科技的專業知識，人際資本扮演調節的功能，將相同組織系統 下的專業知識與人際關係聯結起來，成為執行創新的重要力量。 組織過去的經驗與累積的能力同樣會影響採用創新的決定，Mustonen-Ollila 與 Lyytinen (2003) 研究三家芬蘭公司四十年來採用新資訊系統的決策歷程發 現，識別使用者需求、資訊基礎建設、過去經驗、做中學習與科技標準影響新資 訊系統採用的決定。然而，Lyytinen 與 Damsggard (2001) 認為企業採用 IT 方 案應被視為社會建構與學習密集的事物，創新傳佈理論不完全適用於解釋複雜的 IT 採用決策，建議後續研究時應考慮推動創新的情境脈絡與過程，關注過程的 特性行為 (包括歷史)、主要參與者採用或不採用創新的背後原因。 綜合創新傳佈理論觀點與實證研究發現，創新的屬性、溝通管道、接受者與 環境的互動、組織結構與決策行動皆會影響採用決定。新事物傳佈內容不是一成 不變，而會隨著參與者的詮釋，不斷調整或再發明新的內容和方法。本研究運用 創新傳佈理論在新事物傳佈的研究補足意見領袖研究不足之處，探究在相同組織 下，意見領袖與他人和組織情境脈絡的互動影響，他們於 NSDB 新觀念的詮釋， 決定採用與告訴其他人的原因及作法，以瞭解意見領袖在創新傳佈中的擴散影 響。
第參章 研究方法
第一節 個案訪談與文獻分析法
研究方法的討論中首先說明採用個案訪談與文獻分析法的原因及作法，接著 解釋選擇意見領袖的方法與挑選依據，並簡介每位個案的背景與新觀念推行的關 係。而後說明資料分析方法、研究者的研究關係。 一、個案訪談與文獻分析法 本研究將採用意見領袖訪談的資料做為主要的研究材料，並結合文獻描繪 環境情境對意見領袖接納與採用的影響力。 根據研究目的設計訪談題目，採用半結構式訪談法，訪談題目包括：什麼 時間開始接觸 NSDB、得知新觀念的訊息管道、採用 NSDB 的原因、如何在工 作中應用新觀念、新觀念對工作產生什麼影響、應用時是否有遭遇過困難與挑戰 以及克服的方式、影響那些人採用 NSDB，以及他們的反應與回饋，訪談大綱請 見附錄一。訪問期間自 2010 年 12 月至 2011 年 1 月，每位受訪者皆以面對面訪 談，訪談時間約 60 至 90 分鐘。 為呈現工研院環境的情境結構，文獻資料收集來源包括工研院出版的書籍、 雜誌、官方網站、員工內部溝通網站、工研院院長對員工報告的簡報與談話，以 及新聞媒體報導，勾勒工研院受到外部環境的衝擊，與內部尋求創新求變的壓 力，帶給個案的影響與體會。 二、採用訪談法與文獻分析法的理由 意見領袖在創新事物傳佈的研究中多數採用量化研究方法，研究的主體是｢ 新事物」，意見領袖則扮演中介觸媒的角色。研究目的是瞭解意見領袖介入後的 推行效果有多好、傳佈的速度有多快、跨越的團體有多少，以及傳播的範圍有多 廣。而研究者多站在一個制高點，觀看新事物的資訊在人群之間如何流轉。卻少有研究以｢個人」為主體，轉換另一個視角，從意見領袖個人的觀點理解新事物 對他們的意義與價值，並拉長時間的蹤深，深刻描繪意見領袖從接收到發揮擴散 影響力的心路歷程。 質化研究與量化研究對於探索創新傳佈效果有不同的啟發。對質化研究者來 說，研究是在回答一個關於「為什麼」的問題，因此著重的是在問題背後的深層 文化意義，了解社會真實的來龍去脈；而量化研究則是回答一個關於「什麼」的 問題，著重於社會真實的測量，建立不同變項之間的因果關係 (郭良文、林素甘， 2001)。本研究是探討意見領袖接受與傳佈新觀念的理由，瞭解他們與組織情境 脈絡的互動與影響作用，因此適合採行質化研究方法。本研究將使用訪談法與文 獻法，理由說明如下： 第一、翻開量化效果研究背後所無法詮釋的本質問題，回答｢人為什麼要接 受新事物」、｢為什麼要告訴其他人」的根本問題。 第二、轉變創新傳佈的研究主體，從研究新事物，轉向為研究｢個人」，深入 挖掘個人參與新事物傳佈的心路歷程。 第三、追尋意見領袖接納新事物從認知、說服、決策、執行與確認的過程， 深入詮釋新事物對個人的意義與價值。 第四、連結意見領袖與周圍的組織、所處的位置、環境情勢放在一起觀察， 瞭解他們與組織情境的互動作用。
第二節 意見領袖的選擇
一、選擇意見領袖的方法 本研究採用｢觀察法」找出組織中的意見領袖，研究者在工研院工作六年， 擔任｢NSDB價值創造思維」課程的規劃與推動者，積極參與｢NSDB價值創造思 維」的推廣過程，長期觀察組織的決策、實施作法、成員之間的互動與員工的變 化。Weimann (2007) 說明觀察法是研究成本最高，也是最精準的方法，因為研 究者在工研院長達六年的投入，才有機會深入瞭解個案的採用與傳播擴散的歷史 與影響力。 二、界定意見領袖的依據 工研院推行 NSDB 觀念的目標對象以擔任研發計劃主持人、部門主管與研 發計劃管理人員等職務工作者為主。Rogers (2006) 定義的意見領袖是個人能夠 以非正式的方式，以他人期望的方法與頻率，影響他們的態度與行為。Katz (1957) 認為區別意見領袖與非意見領袖的準則是，意見領袖的形象呈現什麼樣的價值 (Who one is)、意見領袖所需的能力與知識 (What one knows)，以及在社會網 絡中意見領袖佔居的策略位置 (Whom one knows)。綜合 Rogers 及 Katz 界定 意見領袖的準則，本研究選擇意見領袖的根據是： 從事研發或研發計劃管理相關工作； 接受 NSDB 思維，在工作中長期應用； 具備 NSDB 的知識與解釋能力； 被工作夥伴與同儕認為是 NSDB 的專家； 能夠以非正式或正式的方式影響其他人； 跨越組織結構的界線，熱衷與工作單位內、外的人分享的經驗； 知道自己是其他人的資訊來源，並能夠發生影響力。 值得注意的是，研究個案不限於｢現在」的意見領袖，包括過去是意見領袖， 因為職務轉換，成為推廣單位的推動者，或是過去是推廣單位的推動者，轉變為在工作中應用，與同儕討論分享。 三、研究個案簡介 因為研究個案在訪問中透露出對組織的看法或其他工作伙伴的評論，為保護 當事人，因此採用匿名方式處理個案的姓名。以下分別介紹四位個案的職務、傳 播新觀念的表現行為，產生的影響，以及在新觀念傳播中的代表性，請見表二： 表二：個案介紹 個案名稱 說明 黃先生 職務 先後曾經擔任研發計劃主持人及 NSDB 推動單位-企劃 研究發展處主管，負責全工研院的研發計劃管理 意見領 袖的行 為表現 於研發單位工作時得知工研院要求研發計劃書以 NSDB 格式撰寫，為了通過提案，小組內的研發工程師曾向他 諮詢，指導小組成員如何撰寫研發計畫書的 NSDB 內 容。而後，黃先生轉任企劃研究發展處主管，將 NSDB 邏輯應用在研發計劃審查，設置研發計劃管理網路平 台，並擔任課程講師，指導不同單位的員工撰寫研發計 劃書，被公認為是 NSDB 領域的專家。 代表性 在工作中應用，能夠指導工作夥伴使用，影響同儕認知 與行為，將 NSDB 與管理機制結合。 方先生 職務 研發計劃管理主管，負責研發單位的研發計劃管理 意見領 袖的行 為表現 應用 NSDB 於研發計劃審查與品質管理。對外扮演連結 研發中心與組織溝通的橋樑，取得組織資訊後帶回研發 中心，站在第一線與研發計劃主持人溝通。並在公開招 募計劃書 (call for proposal) 的活動中應用，要求提案 人必須依據 NSDB 邏輯說明提案內容。
代表性 應用 NSDB 邏輯與同儕討論提案計劃的市場需求及研究 價值，影響研發計劃的架構及深度
意見領 袖的行 為表現 工研院高階主管會議邀請郭先生以 NSDB 邏輯介紹他所 負責的研發計劃，成為研究人員師法的模範，而後，該 計劃的 NSDB 分析成為教學範例。將此思考方式應用在 部門溝通、計劃提案與研發專案管理，指導工作夥伴使 用。 代表性 負責的研發專案是同儕的學習標竿，指導工作夥伴使用 陳先生 職務 支援技術研發的產業與市場研究工作，擔任產業分析顧 問 意見領 袖的行 為表現 與研發人員合作時發現工程師瞭解NSDB邏輯，在工作 中卻不會使用的問題。因此在NSDB的架構之下，發展 出技術規劃方法，有系統地教導研發人員運用NSDB邏 輯。跨越不同的單位傳授技術規劃方法，透過會議討論 及授課，影響其他人。主動積極的傳播技術規劃方法， 也成為其他人尋求技術規劃意見的來源。 代表性 發現使用 NSDB 的問題，發展出新的解決方法；跨越不 同單位，成為同儕尋求意見的專家
第三節 資料分析與研究關係
一、資料分析 1. 沉浸在個案的故事之中 個案訪談完成後，仔細紀錄訪談的內容，以及訪談中的觀察。在分析個案之 前，將自己沉浸在訪談與觀察所收集到的資料、多次與個案的接觸的經驗，以及 工研院的情境背景，經由融入資料中，建構個案心路歷程的圖像。 2. 建立個案的故事檔案 經過沉浸的階段，進入分析工作，參考創新傳佈理論提出創新傳佈的四個要素：新事物、時間、溝通管道與社會系統，由個案的角度詮釋為什麼要接受新觀 念，呈現採用的歷程，進一步說明從那裡得知訊息，以及如何與別人分享，並反 應出個案在工研院的組織結構中，如何｢默會」組織的期望與要求。 3. 進行跨個案分析 完成四個個案故事檔案後，進行跨個案分析，目的是更深一層剖析在同一個 組織內的不同個人，對於相同的新觀念，認知與作法的異同之處。 4. 建立可信賴性 採用「三角化 (triangulation)」方式增加本研究的可信賴性。三角化指至少 使用三種研究、理論觀點、研究者，或是資料組，對特定現象或議題進行分析。 首先，從界定意見領袖談起，所選出的意見領袖除了從研究者親身發現他們使用 與傳播行為之外，加上其他人向意見領袖們尋求意見和諮詢的具體事證，例如： 邀請他們上課、參加討論會議、分享經驗，再搭配工作中所留下的紀錄，證明他 們實際應用在工作中，例如：公開招募計劃書、研發計劃書、教學講義、公文等。 其次，在資料分析方面，本研究除了受訪者的經驗資料之外，再加上意見領 袖研究與創新傳佈理論的文獻，讓三者進行討論與對話，增加研究者對經驗資料 的分析解讀能力與可信賴性。 二、研究關係 根據研究者的身份而區分出四種參與觀察的模式：「完全觀察者 (complete observation)」、「觀察即參與者 (observer-as-participant)」、「參與即觀察者 (participant-as-observer)」與「完全參與者 (complete participant)」 (R.Gold, 1958, 轉引自 Atkinson & Hammersley, 2000)。首先，「完全觀察者」是隱匿身 份的觀察者，不參與觀察對象的活動，觀察對象不知道研究者正在觀察自己；再 者，「觀察即參與者」是觀察者出現在現場並表明自己的身份，不積極參與觀察 對象的活動，觀察對象知道研究者在觀察自己；接著，「參與即觀察者」以圈外
人或融入圈內的人來進行觀察，積極參與觀察對象的活動，且觀察對象知道研究 者在觀察自己；最後，「完全參與者 (complete participant)」是以圈外人會融入 圈內來進行觀察，積極參與觀察對象的活動，但是觀察對象並不知道研究者的存 在，也不知道有人在觀察自己。 研究者在工研院擔任｢NSDB 價值創造思維」課程的規劃與推動者，參與 NSDB 的推廣，長期觀察組織的決策、實施作法、成員之間的互動與員工的變化， 並且與四位受訪者有工作上的互動與往來。研究者的身份無疑地被歸類為「參與 即觀察者」，我相信 NSDB 思維能夠為人際溝通帶來許多好處，積極投入推廣活 動，並從中觀察，任職單位的主管與受訪者皆認同我以參與者及研究者的身份參 與觀察。 質化研究設計上通常「研究者即是工具」，研究者的預設立場、主觀看法、 與價值判斷都會影響到研究的真實性與合理性。為避免被先入為主的假設所蒙 蔽、過度融入研究情境而忘記研究目的，或是被受訪者的意見牽著鼻子走，我在 研究過程中不斷提醒自己是進行社會科學研究，應保有學術中立的立場，省思工 研院經驗在學術理論的研究價值，以及帶給實務工作者的經驗啟發，避免因為在 工研院任職立場偏倚，成為成果宣傳的媒介。
