一、導言
陳先生的工作單位屬於研發支援性質，負責產業與市場的分析研究。他和研 發人員工作中發現 NSDB 只是觀念與邏輯，沒有操作方法，研發人員還是不會 在工作中使用，因此，他以 NSDB 為架構，再發展出新產品與技術規劃方法，
提供可執行的步驟與操作手法。從他的經歷能夠瞭解意見領袖如何詮釋新觀念與 他的關係，根據 NSDB 架構再發明操作方法的過程，以及如何說服研發人員接 受採用。將發現新觀念不再只是簡單地被接受或拒絕，接受者會積極參與內容改 進與傳播擴散。
二、發現問題：不重視需求，或太重視需求
陳先生在 2007 年至美國 SRI 接受 NABC 訓練，使他更瞭解 NSDB 的內涵，
當時工研院在計劃管理中使用 NSDB 已經 2 至 3 年。回國後，他在做簡報，寫 計劃書時，都有運用這套邏輯。
2009 年，他和研發人員一起工作時，觀察到研發人員僅瞭解 NSDB 的字面 意義，研發人員需求分析做得不到位，沒有站在使用者的立場，只想把技術綁在 解決方案中，卻沒有想到別人有沒有需要，他舉例，
外國人搭計程車，有需要給他很多的導覽嗎? 是否需要在計程車上給乘客 很多的導覽資訊設備? 其實，外國人搭計程車最重要的是他和計程車司機 的溝通，是英文，告訴司機說載我去那裡，協助司機和外國乘客溝通才是 重點，所有路程的事是計程車司機要照顧的，台灣好不好玩，外國遊客有 別的資料會協助他導覽，這些才是重點啊！
但是，技術人員都想到 ICT (資訊網路科技) 能夠在裏面扮演什麼角色。他 們沒有想來這裡生活或旅遊的人在想什麼? 那個才是 N (需求)，他有的困 難才是 N (需求)，技術人員最會想的是 ICT 能做到什麼，就直接綁進去。
另外，從他參與別的研發計劃中發現，有的研發計劃做了很多的市場與需求 分析，卻無法提出解決方案，
有的科專計劃，一樣都是在雲端下不來，都在想一些使用者需求，就是沒 有辦法變成創新，變成錢。
陳先生是晚進接受者，NSDB 已經施行 2 至 3 年，能夠從別人的成敗經驗 中吸取教訓，對 NSDB 做出修正。他的觀察與發現，讓他萌生要發展一套能夠 具體的操作方法，找出使用者的需求，將需求轉化為產品、技術與商業模式。
三、解決工作單位的問題，達成生涯規劃目標
他會有這樣的想法與工作單位在產業與市場分析業務遭遇的挑戰有關，
以前我們是做背書的工作，客戶已經挑了一個主軸，要我們幫他確定市場 規模有多大，或是目標客戶在那邊。過去我們單位是靠知識 (市場研究) 賺 錢，我要用一套方法，做為賺錢的商業模式，這樣的作法，仍然能夠和原 本市場研究的業務結合。
他察覺到工作單位需要一套新的服務與賺錢方法，還有工研院員工在應用 NSDB 遇到的問題。綜合這兩個問題，他根據過去在產業與技術分析的經驗，發 展出「新產品與技術規劃方法」，解決工程師不會做需求分析，無法將需求轉變 為產品與技術的困難，他也以這套新方法，做為企業顧問服務的內涵，幫助工研 院及外部企業解決產品開發、技術預測、專利佈局、創業規劃與投資評估的問題，
讓新方法變成賺錢的利器。
陳先生瞭解組織應用上的問題，能夠發明更切合使用者需求的方法，不僅為 工作單位開發新的賺錢模式，還能結合組織的核心能力。讓自己在專長的產業研 究基礎上，開闢新的出路，持續累積顧問輔導的能力，實現成為國際顧問的生涯 目標。這樣的動機，促使他不斷修改與精進，讓方法與能力與時俱進。
四、以 NSDB 為架構，再發明操作方法
為了讓工研院的人容易理解與採納，他以 NSDB 做為架構，將新開發的技 術規劃方法融入 NSDB 的思考邏輯，說明新發法更深入補足 NSDB 沒有提出的 操作步驟，免除工研人對新方法的畏懼，提高接受程度，NSDB 與技術規劃方法 的關係說明請見圖一。他會使用這樣的說服策略，因為，
工研院已經送 200 多人去 SRI 訓練，大家已經了解 NSDB，現在計劃的提 案都使用 NSDB 的架構。要和 NSDB 串在一起，是因為大家都熟悉，熟悉 的東西就不會畏懼，如果我們自己有一套為什麼不用，我的東西是把 N(需 求)的地方再延伸、擴大、強化。
你說 NSDB 是從矽谷來的大家會買單，再來是它簡潔明快的作法，我們是 把 N (需求) 補齊，在工研院內推的時候，講 NSDB 大家就有認同感。
圖一：NSDB 與技術規劃方法的關係 資料來源-受訪者陳先生提供
主題範疇
趨勢分析 應用情境
願 景
方案/優先發展方案
研發課題
短中長期研發重點 N: Needs
S: Solution D: Differentation B: Benefits
新方法仍在工研院推行應用，賦予熟悉的東西新的詮釋，這樣舊瓶裝新酒的 說服策略，與原本熟悉的邏輯結合，降低接受者的入門障礙。新產品與技術規劃 方法，完成採用 NSDB 觀念，加上操作步驟與方法，
首先要做的是需求分析 (Needs)，第一步是掌握趨勢變化與觀察需求動 向，找出影響產品與技術發展的機會與威脅，經由辨識驅動因素，挖掘未 滿足的需求；
接下來是規劃產品與服務 (Solution，解決方案)，從中找出最具有市場潛 力的金牛 (Differentiation，與其他競爭方案比較，作差異分析)，進一步展 開產品所需要的功能，並根據市場需求及投資意願 (Benefits，效益分析)，
界定出關鍵功能。
界定出產品關鍵功能後，開始繪製研發藍圖，綜整短、中、長期的市場產 值與規模，其次是各時期的產品與功能，以及能夠達到功能表現的技術與 規格。研發藍圖繪製完成，即可透徹瞭解當市場發展到什麼階段，應該推 出何種產品，各種技術將會在什麼時間因緣聚合，支應市場與產品的需要。
五、結合組織與個人目標，積極擴散
新方法推行的成敗與個人和組織利益結合，敦促他持續推廣與應用。他不但 扮演意見領袖，在工研院內外講授新產品與技術規劃方法，受邀至研發討論會議 分享經驗，並且積極參與技術規劃專案，建立起口碑。在別人的眼中，他是這方 面的專家，主動邀請他輔導研發專案，帶領研發團隊、工研院外的專家、廠商、
使用者一同腦力激盪，找出需求的情境，做為開發新產品與新技術的依據。根據 他多次實施的經驗，
這套方法，在工研院長程技術預測、台灣半導體大廠、韓國半導體設計公 司做過，都可以找出他們的問題點，已經算是成熟的東西。廠商缺乏的是 找出 N (需求)的方法，只要 N (需求)出得來，SD (解決方案與差異化)很 快出得來。
六、小結
由他的經歷證明新觀念在推廣過程中不是一成不變，接受者傳到下一個接受 者時，會依據使用上的問題，不斷做出修正與演化，針對面臨的問題提出新的詮 釋及解決作法。此外，新觀念與新作法推行的成敗與意見領袖的組織及個人利益 結合時，更驅使他積極的修正與擴散。新觀念與新作法，也因為有意見領袖和再 發明者的加入，變成更有活力、有傳播力的新觀念。