我們注視的從來不是事物本身，我們注視的永遠是事物與我們之間的關係 --- John Berger, 觀看的方式
一、導言
此段落將針對本研究的研究問題，綜整四位意見領袖接受新觀念的原因、解 釋新觀念與自己的關係、接受到訊息的管道，以及面對接受者如何轉換言說內 容，說服與影響其他人接受，瞭解意見領袖在創新傳播中的催化與影響。進而與 意見領袖研究及創新傳佈理論進行對話。
二、採用動機：與自己觀念相符合，做為完成工作任務的工具
創新事物的屬性被認定有較高的相對優勢、相容性、可試驗性、可觀察性和 較低的複雜性，會比其他創新更快被接受 (Rogers, 2006)。工研院將 NSDB 做 為提升研發價值與提案溝通的共通語言，四位個案都認為 NSDB 新觀念簡單易 懂，與自己的思考邏輯一致，並能夠將過去的經驗套入解釋，自然地認為這個觀 念是對的。顯見 NSDB 新觀念能夠與個人經驗相容，可以套入經驗解釋的高試 驗性，以及簡單易懂的低複雜性。在可觀察性方面，受訪個案認為 NSDB 是組 織溝通的共通語言，能夠在研發計劃書及提案中看到提案人展現出的行為改變，
無法證明使用 NSDB 的創造的研發產值及營運績效。
值得注意的是，新事物對接受者的「意義」具有重要影響力，接受者若能感 受新事物對高層主管、使用者與其他重要關鍵人的意義，則較容易被理解與接受 (Greenhalgh, 2004)。當時，工研院持續派送主管至美國史丹佛研究院受訓，高 階主管表態支持，提案規定以NSDB做為溝通與審查的共通語言，在此風氣下，
四位個案察覺組織的推行決心與氛圍，直接而自動自發的認同新觀念，將NSDB 與自己的工作結合，做為完成工作任務與達成目標的工具。如同過去的研究，新 事物與接受者的工作特性、使用習慣及使用需求結合，則接受度高的發現相近 (Rahimi et al., 2009；劉蔚廷, 2004)。NSDB與四位個案工作任務的關係請見表
四，以下內容分別說明。
表四：NSDB 與四位個案工作任務的關係
個案 工作任務 NSDB 與個案工作任務的關係
黃先生 全工研院的研發計劃的溝通、篩
選與管理 管理研發計劃的方法與工具
方先生 研發單位的研發計劃的溝通、篩 選與管理
管理研發計劃的方法，與研發人 員平等對談的立足點
郭先生 研發單位主管與研發計劃主持 人
對上報告、平行溝通、對下指導 的管理工具
陳先生 研發相關之產業與市場研究計 劃主持人
達成工作單位任務與個人生涯 規劃目標的方法
1. 黃先生：管理研發計劃的方法與工具
黃先生任職企劃研究發展處的主管，必須和很多單位主管及計劃主持人溝 通，需要快速篩選出有價值的研發計劃，提供院長室建議，因此使用工研院已經 推行一段時間的 NSDB 邏輯，評估研發計劃所產生的價值。當他發現員工在應 用上僅只於字面意思的理解，不知道內涵而不會使用，促使他花更多時間在講 課、與別人討論，讓員工更清楚如何在計劃提案運用 NSDB 邏輯。當計劃提案 人能夠簡單明瞭地將提案內容表達清楚，就是幫助他達成快速有效的審理研發計 劃。
除了審核研發計劃書與審查會議中時使用 NSDB 邏輯，黃先生在企研處內 部的討論會議與整理技術論文「Tech Alert」報告中也會使用，已經成為企研處 員工的共通語言。
2. 方先生：管理研發計劃的方法，與研發人員平等對談的立足點
方先生擔任研發單位的計劃管理主管，從事計劃管理工作，一方面要接受組 織的規範要求，另一方面要身處第一線，直接和研發計劃主持人與不喜歡被拘束 的研發人員面對面溝通。他認為 NSDB 就是將複雜的事情變簡單，化繁為簡！
將過去要花費很多時間填寫的研發計劃書內容濃縮，節省提案人的時間與精力，
也幫助審查計劃的人掌握重點精要，不用擔心被矇閉。
在技術掛帥的工研院，從事研發工作的技術人員能夠爭取政府與企業資金，
因此獲得比較多的肯定與獎勵。方先生感覺從事行政工作的計劃管理工作者在工 研院是二等公民，甚至有些高階主管都不支持。
在重視技術研發的單位，擁有比較多技術知識的人，就擁有比較多的發言權 力。知識的不對稱讓非技術專家，蒙受外行人憑什麼評斷技術好壞的批評。在工 研院提案制度與主管的支持下，他依循工研院運用 NSDB 在計劃管理與審查的 作法，使他能夠與研發人員平起平坐，以 NSDB 為立足點共同對話。在 NSDB 遊戲規則之下的理性溝通，研發人員不用擔心計劃管理與審查的人找麻煩，計劃 管理人員也不用擔心問了外行話或笨問題。
3. 郭先生：對上報告、平行溝通、對下指導的管理工具
郭先生擔任過研發單位的計劃主持人與部門主管，他表示在新觀念推行之前 就有相同的思考邏輯，加上工研院在計劃提案的要求，很自然的接受並且運用在 提案與溝通。
尚未推行 NSDB 之前，他已經從工作中體會，身體力行這個觀念，並且做 出成績，成為高階主管會議與訓練課程的解說 NSDB 方法的範例。而後，郭先 生晉升為新單位的主管，新單位的成員來不同的專業領域，並非每一個人都具備 從使用者需求發展研發計劃的知識，因此，他要求每一個研發計劃都要寫出 NSDB 的邏輯，以他做過的成功案例為範本，運用 NSDB 邏輯做為對上報告、
平行溝通、對下指導的管理工具。
新單位的任務更需求掌握使用者與市場的需求，郭先生和他的團隊，因此更 需要深入鑽研市場分析、使用者研究、市場區隔、服務設計與商業模式規劃的方 法，在 NSDB 的邏輯之下，累積更細膩的作法。
4. 陳先生：達成工作單位與個人生涯規劃目標的方法
陳先生的工作單位屬於研發支援性質，負責產業與市場的分析研究。他和研 發人員工作中發現 NSDB 只是觀念與邏輯，沒有操作方法，研發人員還是不會 在工作中使用，因此，他以 NSDB 為架構，再發展出新產品與技術規劃方法，
提供可執行的步驟與操作手法。他會有這樣的想法與工作單位所做的產業分析業 務像是幫客戶做背書的工作有關，當客戶已經挑了一個主軸，要他們確定市場規 模有多大或是目標客戶在那邊。
他察覺到工作單位需要一套新的服務與賺錢方法，還有工研院員工在應用 NSDB 遇到的問題。綜合這兩個問題，他根據過去在產業與技術分析的經驗，發 展出「新產品與技術規劃方法」，解決工程師不會做需求分析，無法將需求轉變 為產品與技術的困難。
為了讓工研院的人容易理解與採納，他以 NSDB 做為架構，將新開發的方 法融入 NSDB 的思考邏輯，說明新發法更深入補足 NSDB 沒有提出的操作步驟，
免除工研人對新方法的畏懼，提高接受程度。他以這套新方法，做為企業顧問服 務的內容，幫助工研院及外部企業解決產品開發與技術預測的問題，讓新方法變 成賺錢的利器。不僅為工作單位開發新的賺錢模式，持續累積顧問輔導的能力，
實現成為國際顧問的生涯目標。
三、接收與擴散方法：多管道接受訊息，面對面交流擴散創新
意見領袖是新觀念傳佈的中間人，將接受到的訊息，再告訴其他人。四位個 案主要都是由工作夥伴告知新觀念的訊息，但是他們的訊息來源管道不只一個，
在工作夥伴告知之前，已經耳聞組織要推行 NSDB。如同多級傳播模式，接受者 從多個管道接受訊息，有來自於推動單位自上對下垂直傳播的資訊，也有平行傳
播來自工作同儕的訊息交換，顯見在同一個話題領域，意見領袖被其他人影響，
也影響其他人 (Robinson, 1976；Burt, 1999)。
另一方面，他們則運用會議討論、工作指導、提案審查、教育訓練等方式與 工作夥伴互動與交流，傳播創新訊息。四者正式面對新觀念的訊息來源見表五，
黃先生從同一個部門專案經理的口中得知，提案計劃書要求以 NSDB 格式填寫；
方先生在企劃研究發展處工作時，從工作夥伴處知道 NSDB 內容；郭先生的訊 息來自工作夥伴提供其他單位解釋 NSDB 內容的書面資料；陳先生從報名美國 史丹佛研究院上課的資料中得知 NSDB 的內容。當時，工研院從研發計劃管理、
教育訓練、公司內部網站，對外新聞與刊物中推廣新觀念，四位個案身處其中，
皆有耳聞新觀念的消息，但是在人際關係的互動中，才是正式面對新觀念與自己 關係的主要管道。
表五：正式面對新觀念的訊息來源
個案 正式面對新觀念的訊息來源
黃先生 同一個部門專案經理的口中得知
方先生 在企劃研究發展處工作時，從工作夥伴處知道 郭先生 工作夥伴提供其他單位解釋 NSDB 內容的書面資料 陳先生 報名美國史丹佛研究院上課的資料中得知
四、調整言說內容：新觀念是有意圖的論述題材
工研院對使用 NSDB 邏輯的解釋是提升研發價值與提案溝通的共通語言，
意見領袖面對他們的溝通對象時，則根據接受者面臨的問題，調整解釋內容，如 同 Fitzgerald 等人 (2002) 描述英國醫療機構創新傳佈是互動、不斷協商的過 程，參與者會不斷調整、選擇與重新排序新事物與想表達的內容。經過意見領袖 的口與舌，NSDB 的意義不再是字面意思，不再被工研院所擁有，NSDB 變成可
意見領袖面對他們的溝通對象時，則根據接受者面臨的問題，調整解釋內容，如 同 Fitzgerald 等人 (2002) 描述英國醫療機構創新傳佈是互動、不斷協商的過 程，參與者會不斷調整、選擇與重新排序新事物與想表達的內容。經過意見領袖 的口與舌，NSDB 的意義不再是字面意思，不再被工研院所擁有，NSDB 變成可