多數意見領袖於創新傳佈的研究關注新事物的傳佈效果，鮮少研究回答最根 本的問題「意見領袖為什麼要接受」、「為什麼要告訴別人」，瞭解意見領袖與組 織脈絡的互動作用，以及對於新事物的詮釋和背後動機。本研究發現意見領袖無 意識中受到組織規訓的影響接受新觀念，應用新觀念的目的是完成工作任務，也 是為了達成工作目的而告訴其他人；新觀念的擴散傳佈是意義詮釋與協商的過 程，會受到各種意圖的作用影響，當新觀念能夠和工作任務及個人目標結合，意 見領袖是具有積極的再發明能力。此外，新觀念為意見領袖創造權力施展的舞 台，意見領袖運用組織的制度規範，施展個人的權力與影響力。
有別於過去研究，本研究分析意見領袖採用與傳佈創新的歷程，提出對於意 見領袖及創新傳佈研究的修正與深化：
第一、修正創新傳佈是傳播新事物的「訊息」，提出創新傳佈是意義詮釋與 協商的過程，意見領袖是意義的「協商者」。此修正更深入解釋意見領袖在人際 網絡中穿針引線，言說論述的角色，以及描述人與情境脈絡的互動影響。
第二、具體提出意見領袖的採用動機是「完成工作任務」，意見領袖是採用 新觀念與新事物替他們工作，解決無法解決問題，意見領袖同樣從這個概念出發 說服接受者。此觀點指引日後意見領袖與創新傳佈研究的方法，經由「完成工作 任務」角度，探索意見領袖接受與傳播的動機。
第三、揭開創新創造權力，權力驅動意見領袖傳佈創新的研究視野。觸及過 去意見領袖與創新傳佈研究沒有涉入的範疇。在實務工作方面，此觀點指引組織 設計規訓機制推動創新，評估權力生產與影響關係，對創新推動的影響；在學術 研究方面，聯結權力與影響力的關係，「權力」成為影響創新傳佈的要素之一。
第四節 研究限制與建議
如同 Rogers 所言，創新傳佈研究面臨的挑戰是追尋創新傳佈的溝通網絡，
我們無法確切知道是由誰告訴誰，使得創新能夠在人際之間傳播開來 (McGrath
& Zell, 2001)。本研究找尋意見領袖也面臨同樣的挑戰，因 NSDB 推行多年，被 同儕指認受其影響的人都已離職，形成情境斷層，無法與研究當時的組織情況聯 結；也因為歷經多年，受訪者忘記當時是誰告知資訊，無法確切指出受到誰的影 響，造成辨別意見領袖的困難。
本研究提出意見領袖對於新觀念的看法會受到職務與工作任務的影響，受限 於個案數量，建議後續研究能夠加入更多的個案，進一步解析次團體之間的差 異。藉由意見領袖想要完成的工作區分次團體，比較彼此之間的異同，更深入區 隔不同次團體之間對新事物的詮釋、接受原因和使用方法的差異，進一步驗證研 究發現，並做為規劃推動方法的參考依據。此外，為驗證創新是意義詮釋與轉換 的過程，加入接受者的看法，比對新觀念的意義經過多層傳播的轉換與軌跡，比 較組織說法、意見領袖言說與接受者理解之間的差異，理解創新的訊息及意義轉 換的動態。
有別於過去意見領袖及創新傳佈研究以「新事物」的擴散為研究主體，建議 回歸「個人」的立場，從意見領袖與接受者的角度，瞭解他們需要創新事物完成
何種工作，為何要做這些事，做為日後研究意見領袖與接受者採用新事物動機的 分析方法。過去，創新傳佈研究者與從業人員看待意見領袖的角度是從新事物運 用意見領袖，傳給很多人，達成機構的目的 (圖二)，將新事物視為主體，意見 領袖作為傳播媒介，瞭解新事物傳播擴散的效果。建議後續研究能夠轉換研究視 角，以意見領袖為主體，將意見領袖視為顧客，瞭解他們想要達成的目的，提出 新事物如何協助他們達成個人的目標 (圖三)，讓意見領袖認為新事物與個人利 益習習相關，創造意見領袖自主推動新事物的動機，如此，意見領袖成為主動的 推動者，而不再是被動的個體。
圖二：過去研究者習慣看待意見領袖的觀點
圖三：轉變角度，從意見領袖要達成的目的與他們溝通
新事物 意見領袖 他人 個人目標
運用 傳給 達成
新事物 意見領袖 他人 機構目標
經由 傳給 達成
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附錄一：訪談大綱
1. 請問您從什麼時候開始接觸 NSDB?
2. 您從那裡得知工研院在推行 NSDB 的訊息?
3. 您會採用 NSDB 的原因是什麼?
4. 您在那些工作中，應用 NSDB 的思考邏輯?
5. 應用 NSDB 對您的工作產生什麼影響?
6. 您在應用 NSDB 時，是否有遇過什麼困難與挑戰?
7. 您如何克服前述的困難與挑戰?
8. 那些人受到您的影響採用 NSDB? 他們的反應與回饋是什麼?
國立交通大學傳播研究所 研究生 賴廣瑜