個案研究分析

一、統一星巴克歷年營收發展趨勢

本研究以系統思考作為分析工具，探究系統結構之運行法則，因此，蒐集訪 談資訊時，筆者先邀請受訪者畫出認知中統一星巴克歷年營收發展趨勢，再進一 步提問趨勢變化的原因及相關資訊，圖 4-4 為本研究整理九位訪談者所繪製的營 收發展趨勢後製圖示意，以供參考比對（九位受訪者皆一致表示星巴克近年營收 成長趨緩，其中更有兩位受訪者表示：近兩年營收表現略微下滑）。本研究訪談 的問題提問由此開展，逐一探索系統內各相互影響之回饋環路，本節以下分述。

圖 4 - 4 統一星巴克歷年營收發展趨勢示意圖 資料來源：本研究整理

二、快速展店模式

統一星巴克承襲美國星巴克的擴張策略，在台灣市場積極拓展門市據點，本 研究已於前節整理歷年新開門市變化（見表 4-1），根據訪談資料，店經理 C 表 示：公司開展新門市有兩個主要的原因：（1）統一星巴克與美國星巴克互定議約，

時間 營收

0

當統一星巴克於台灣市場經營之總門市數，達到約定數量時，統一星巴克得以減 少回饋金支付，增加集團營收；（2）星巴克自許為零售咖啡品牌第一，門市拓展 數量愈多愈能鞏固品牌知名度，圖 4-5 為本研究整理展店模式之關係，以下說明：

圖 4 - 5 展店模式之因果關係

增強環路 R 1：統一星巴克的門市數量拓展，可協助節省配送及管理成本，亦能 使同一地區或商圈的顧客減少排隊等候的時間，為其增加營收；

而當公司營收越增加，則越有能力可以成立新門市。

增強環路 R2：星巴克以積極的展店模式為方式，藉新開門市作為主要的廣告及 行銷工具，密集的店面，本身即具有相互推廣的實質作用。訪談 資料中，區經理 F 表示：「新開門市一定會帶來新的來客，因此，

公司會考量開新門市，就是相信她可以在新地區或新商圈吸引新 的來客。」，而新來客數的增加，亦可增加公司營收，繼續支持 新門市的成立。

R2 R1

新來客數

廣告 效益

合約要求 展店數 公司

營收

塑造品牌第一 形象之信念

門市 展店數

＋

＋ ＋

＋

＋

三、展店之限制

調節環路 B1：統一星巴克經營台灣市場，市場規模是重要的限制因素，當門市

調節環路 B2：總部工作量增加，在現有的伙伴資源上，必定減少其處理效率，

根據受訪者 H 表示，最常見的有：某些交付的工作被遺漏、延遲 處理或是發生錯誤。總部處理資訊的效率會影響門市端工作之進 行，當效率減低，門市相對產生問題變多，店經理們經由正式管 道或非正式管道訴諸解決，經一段時間的反應及檢討，總部認知 現有問題後，採取增加伙伴資源，進行內部或外部招聘，待總部 人員應聘受訓完成後，加入總部工作 Team，總部伙伴資源得以再 度充足，增加資訊處理效率。

五、總部給予問題之回饋

圖 4-7 顯示總部資源因果回饋，其中「門市端問題反應」部分，若店經理們 積極反應，藉由公司設立之線上問題反應區或是請求區經理協助解決，總部便得 以加速認知現有問題的癥結。本研究訪問多位店經理經驗中發現，店經理們對於 總部問題的解決模式有三：（1）直接反應或尋求協助；（2）體恤總部工作之辛勞，

不選擇反應；（3）忍耐發生之問題，也許將來總部會有所進步，這三種選擇模式 皆表示：門市店經理們均發現總部資源不足問題，選擇是否表達。

關於店經理的工作價值觀部分，在公司表明的工作職權上，反應問題屬於

「應該作」且「被期待理所當然要作」，以 Hatch 的動態模式說明，是為「顯示 化過程順時針變動」，該工作準則逐漸形成組織成員之價值觀；然而，多數受訪 店經理皆發現問題，但卻不一定選擇反應，屬於 Hatch 認定之「實現化過程」，

即將價值觀轉化成實質可以接觸的表徵，當店經理們進行會議或是利用公司問題 回饋管道選擇反應時，實現問題反應的店經理屬於順時針變動，接續「顯示化過 程」，更強化組織成員的價值觀；反之，當店經理選擇包容或不主動反應時，實 現化過程產生逆時針變動，本研究探討星巴克現階段的工作文化，多數受訪店經

理表示自己不會主動反應，類屬逆時針變動，產生組織原有價值觀微幅變動，當

與其他店經理溝通，再一起反應；部分店經理在公開場合中，視出席總部伙伴之

數量也較少，一經訂貨作業完成，經運輸倉儲所需時間後，新庫

伙伴對於產品未能如期銷售完畢，總部以清倉減價優惠進行銷售作業，以

向總部訂定之商品，將依總倉存貨予以分配。

九、產品吸引力

要求專員努力，針對伙伴面銷話術進行指導，以期增加顧客購買 意願。

關於外在競爭店的發展，本研究整理訪談資料及相關雜誌、論文與書籍等，

皆一致表示：台灣市場的咖啡競爭愈益激烈，營業區經理 I 受訪時表示，統一集 團引進美國星巴克的咖啡，的確獲得國內消費者的青睞，帶動國內咖啡消費之風 潮，待平價咖啡體系崛起，如：壹咖啡、金礦咖啡、八十五度 C，統一星巴克面 臨之競爭更趨於激烈。

店經理 G 對於糕點吸引力、值班經理 E 對於節慶商品吸引力皆表示同樣的 認知。本研究整理訪談資料中，另有一特別發現：星巴克為推廣咖啡消費文化，

在其許多產品中加入咖啡元素，如：端午節商品星冰粽、中秋節商品咖啡月餅、

咖啡鳳梨酥，而此一創新模式，很快地為其他競爭店相繼仿效，進而推出多元、

平價之節慶商品。總結發現：外在競爭店商品吸引力整體持續進步，統一星巴克 的產品吸引力相對減少。

十、面銷強度

「面銷強度」為星巴克伙伴工作之溝通慣用語之一，意指：伙伴與顧客面對 面接觸時間內，進行產品銷售的強度，換而言之，伙伴愈推廣產品的內容，即面 銷強度愈強。面銷強度為門市端作業以及伙伴教育訓練中，相當重要的一環，在 伙伴「體認獲利能力是公司生存的基本條件」的價值觀下，懂得掌握面銷時機，

便能有效創造營收，然而，面銷強度的要求可能衝擊伙伴原有「提供令人滿意的 服務」價值觀，筆者舉《星巴克模式》一書中的例子說明：

「我們不希望伙伴建議顧客買什麼 CD，因為這樣做不但無法取悅顧客，反

而會令人討厭。我們不要聽到有人這樣說：『您今天除了拿鐵之外，要不要帶張

調節環路 B7：當門市端營運目標差異愈大，店經理對專員的要求也隨之愈大，

最常見的作法為：店經理與專員加強討論，進行伙伴銷售話術之 設計、積極邀請顧客進行試吃等。然而，平均每位顧客接受伙伴 服務之時間有限，當店經理愈關切銷售狀況，伙伴便更加把握每 一次能夠創造業績的機會，話術的頻繁運用與一致，可能影響消 費滿意度的認知，長期而言，此一認知將減低顧客之購買意願。

此調節環路探討伙伴能按照店經理之規劃，或區經理之要求，進行面銷強度 的增加，關於營業部門的輔導將於之後探討。尚未討論伙伴對產品吸引力認知變 數的影響，本研究發現：當伙伴認知產品吸引力不大時，其面銷執行的過程中，

比較趨於制式的話術運用，也較難以星巴克宣揚的價值：「真心分享」，進行顧客 接觸，如此一來，更降低消費者的滿意程度；對於執行伙伴而言，也將產生相對 的挫折感，長期累積的工作經驗下，便更難達到全心全意，為顧客創造第三好空 間之環境，因為其心力成本有限！關於心力成本之探討，也於後段說明。

十一、伙伴工作重點認知

每位新進伙伴皆會接受門市及總部安排課程，工作之初，指導新伙伴行動的 價值觀，大多來自訓練課程中的宣揚價值，類屬 Hatch 提出之「顯示化過程順時 針變動」，讓伙伴理解「應該如何去作」；然而，伙伴的工作價值觀並非不會改變，

將於日後工作所接觸的顧客、伙伴、值班經理及店經理進行修正，如：資深伙伴 示範、重新給予回饋與指導，屬於「實現化過程順時針變動」。以下說明當伙伴 原有工作價值觀與工作要求產生衝突的另一狀況，亦屬於「實現化過程逆時針變 動」後的調和適應。

根據受訪資料整理，無論是營業區經理、區經理、店經理或 PT 伙伴，皆一

致認為店經理是門市關鍵的靈魂人物，店經理的工作價值觀及決策將顯著影響門

伙伴接收銀工作站時，值班經理為其設定銷售目標；或是節慶活 動、各型行銷活動開始，門市將安排銷售競賽活動，鼓勵伙伴銷 售商品，據訪談資料發現：許多伙伴工作經驗中，皆曾經被安排 過「銷售競賽的活動」，大多採用「鼓勵方案取代處罰方案」。此 類工作經驗的累積，店經理與專員的直接或間接的要求，將讓伙 伴認知營運目標的重要性，其中又以銷售目標作為工作重點，而 此一認知可能與原受訓認知：「以高品質的服務」、「真心分享」

產生差異，伙伴認知進行修正，又更累積銷售導向之重要價值。

增強環路 R4 之啟動在於店經理對於門市伙伴之要求，伙伴自教育訓練後的 工作價值觀，若店經理或值班經理強調創造第三空間之理念，積極拓展優良顧客 服務，並將此一價值灌輸累積成伙伴的工作價值觀，則其認知差異不大，修正幅 度有限；而店經理對於伙伴之變數於調節環路 B6 中互動，若希望改變調節環路

增強環路 R4 之啟動在於店經理對於門市伙伴之要求，伙伴自教育訓練後的 工作價值觀，若店經理或值班經理強調創造第三空間之理念，積極拓展優良顧客 服務，並將此一價值灌輸累積成伙伴的工作價值觀，則其認知差異不大，修正幅 度有限；而店經理對於伙伴之變數於調節環路 B6 中互動，若希望改變調節環路