以系統思考探討組織文化中價值體系所造成之成長限制：以統一星巴克股份有限公司為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 以系統思考探討組織文化中價值體系所造成之成長限制：以統一星巴克股份有限公司為例. 研究生：蘇修賢撰指導教授：楊碩英博士. 中華民國九十六年九月.

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(3) 謝. 詞. 耶！碩士論文終於完成了，特別能夠體會要感謝的人太多，居然在提筆撰寫謝詞之際，百感交集，擔心無法以精鍊的文字表達出我最真誠的感謝！回顧中山求學的過程中，大三開始接觸學習型組織的領域，對於這方面的各項新知，深深吸引著我，大四更選修了組織學習相關課程，藉由課堂練習與分享，讓我更能體會學習的奧義，下定決心報考碩士班，期待更深層的自我成長與學習！非常感謝楊碩英老師的引領，創造 STOLL 完善的學習環境，讓我們可以恣意徜徉、探索學習，楊老師對我的影響及啟蒙是非常重要的，謝謝您。感謝屠益民老師，給予我論文具體的建議以及加油鼓勵，謝謝您。感謝杜強國老師，認真地批注意見，熱情地給予我修正的回饋，謝謝您。感謝世珍學長，耐心地聆聽我的疑問，並給與我可靠的解答及內隱知識，謝謝您。感謝星巴克的伙伴們，給予我精神最大的支持、提供豐富的訪談資料，謝謝你們。感謝 STOLLers：玫貞、宜建、均輔、彰昱、聖欽，共同奮鬥的一切，謝謝你們。感謝宜馨：陪伴、支持、鼓勵、分享、回饋我論文撰寫的每一天，謝謝你。感謝家人：支持我在中山求學的時光，每一通電話都是最溫暖的加油，謝謝你們。感謝李洪志師父：引我入門，見證大法的美好，並指導著我高深的法理，謝謝您。因為大家的支持與建議，才得以讓我的論文更加完善；因為大家共同的協持扶助，才讓我享受求學如此精彩美好的過程；謝謝大家，畢業前夕，我非常驕傲且愉悅地說：「能認識大家，真好！」。蘇修賢謹誌中華民國九十六年九月予西子灣. i.

(4) 摘. 要. 組織文化中的價值體系：員工信奉的工作信念或價值判斷等，是支持組織成長茁壯的重要因素，然而，企業處於動態複雜的環境中經營，組織信奉的價值體系能否不斷地支持企業向上提升，值得研究探索。本研究以系統思考探討組織文化中價值體系所造成之成長限制，以統一星巴克股份有限公司為例。美國星巴克公司提供高品質的咖啡與優質的服務，享譽全球，為進一步開拓台灣市場，美國星巴克公司與台灣統一集團及統一超商公司共同合作成立統一星巴克公司，營運迄今已逾九年，承襲美國星巴克的服務理念，成功帶起台灣的咖啡消費市場，創建顧客第三個好去處，然而，統一星巴克的成功卻也帶起更多競爭者的快速崛起，同時也改變消費者對服務產業的認知水準，面臨此一競爭環境，統一星巴克能否繼續維持競爭優勢，為本研究關注之重點。本研究以統一星巴克的營業部門作為研究主體，探究其遵循的價值體系於變動環境中，對其營運所引發的新成長限制。組織文化系統亦為一動態運作的系統，因時、地、人、事產生影響及變化，面臨競爭環境愈益激烈，統一星巴克營收不如預期的情況下，營運部門追求的成長信念，以及組織文化中，主管與員工溝通的方式及價值對於組織營運的變化影響，皆對其營運產生環環相扣的因果影響，其中，營運部門最重視的執行價值，於面對多目標的情況下，執行員工將依其心力成本與目標績效回饋時間的快慢作最有效率的調整，同時配合組織中的溝通與運作文化，呈現於門市管理的展現，由於員工心力成本的有限性，將影響門市多目標績效的達成度，員工對於門市營運的重點選擇，亦將影響顧客的消費認知，進而產生新的影響。. 關鍵字：系統思考、組織文化、統一星巴克. ii.

(5) 目. 錄. 第一章緒論 .................................................................................................................1 第一節研究動機..................................................................................................1 第二節研究目的..................................................................................................2 第三節研究範圍..................................................................................................3 第四節研究架構..................................................................................................4 第二章文獻探討 .........................................................................................................6 第一節組織文化..................................................................................................6 一、組織文化之定義...............................................................................6 二、組織文化之發展...............................................................................9 三、組織文化之要素.............................................................................11 四、組織文化之動態模式.....................................................................12 第二節. Conscious Business..............................................................................16 一、「Conscious Business」緣起.........................................................17 二、Conscious 的員工...........................................................................20 三、Conscious 的管理者.......................................................................20 四、Conscious 的領導..........................................................................21 五、Conscious 的文化...........................................................................22 六、小結.................................................................................................22. 第三節國內其他相關研究................................................................................23 第三章研究方法 .......................................................................................................26 一、個案研究法..................................................................................................26 二、文獻調查法..................................................................................................27 三、訪談法..........................................................................................................27 四、分析工具......................................................................................................30. iii.

(6) 第四章. 個案研究與分析 .........................................................................................35. 第一節. 統一星巴克股份有限公司..................................................................35 一、統一星巴克成立與發展.................................................................35 二、員工教育訓練.................................................................................36 三、服務業行銷三構面.........................................................................37 四、組織架構.........................................................................................40. 第二節個案研究分析........................................................................................44 一、統一星巴克歷年營收發展趨勢.....................................................44 二、快速展店模式.................................................................................44 三、展店之限制.....................................................................................46 四、總部人力資源.................................................................................47 五、總部給予問題之回饋.....................................................................48 六、總部存貨.........................................................................................50 七、總部存貨剩餘處理.........................................................................51 八、總部存貨不足影響.........................................................................52 九、產品吸引力.....................................................................................54 十、面銷強度.........................................................................................55 十一、伙伴工作重點認知.....................................................................57 十二、設定之門市營運目標.................................................................59 十三、營業部信念.................................................................................60 十四、績效回饋限制.............................................................................65 第五章結論與建議 ...................................................................................................69 第一節. 研究結論..............................................................................................69. 第二節研究限制..............................................................................................71 第三節後續建議..............................................................................................72 參考文獻 .....................................................................................................................74 附件..............................................................................................................................77. iv.

(7) 圖. 目. 錄. 圖 1 - 1 本研究之研究架構圖 ..................................................................................4 圖 2 - 1 Schein 文化的三層次及其互動圖 .............................................................10 圖 2 - 2 組織文化動態模式圖 ................................................................................13 圖 3 - 1 本研究訪談進行流程圖..................................................................................28 圖 4 - 1 Thomas 的服務三角行銷架構 ...................................................................38 圖 4 - 2 統一星巴克公司總部組織圖 ....................................................................40 圖 4 - 3 統一星巴克公司營業區組織圖 ................................................................41 圖 4 - 4 統一星巴克歷年營收發展趨勢示意圖 ....................................................44 圖 4 - 5 展店模式之因果關係 ................................................................................45 圖 4 - 6 展店模式之因果回饋圖 ............................................................................46 圖 4 - 7 總部人力資源因果回饋圖 ........................................................................47 圖 4 - 8 總部問題回饋因果回饋圖 ........................................................................49 圖 4 - 9 總部存貨因果關係圖 ................................................................................50 圖 4 - 10 存貨出清因果關係圖.................................................................................51 圖 4 - 11 門市訂貨因果回饋圖.................................................................................52 圖 4 - 12 訂貨未到之因果關係圖.............................................................................53 圖 4 - 13 顧客購買意願關係圖.................................................................................54 圖 4 - 14 顧客購買意願因果回饋圖.........................................................................56 圖 4 - 15 伙伴認知因果回饋圖.................................................................................58 圖 4 - 16 營運目標設定之關係圖.............................................................................60 圖 4 - 17 營運部門價值關係圖.................................................................................61 圖 4 - 18 營運部門價值因果回饋圖.........................................................................62 圖 4 - 19 營運部門價值對店經理之因果回饋圖.....................................................63 圖 4 - 20 營運部門價值對門市伙伴因果回饋圖.....................................................66. v.

(8) 表. 目. 錄. 表 2 - 1 組織文化之定義 ..........................................................................................6 表 2 - 2 國內相關碩士論文之研究整理 ................................................................23 表 3 - 1 本研究之受訪對象 ....................................................................................29 表 3 - 2 系統思考語言圖示 ....................................................................................32 表 3 - 3 系因果回饋圖符號的定義與範例 ............................................................32 表 4 - 1 統一星巴克各年度新開門市數量整理 ....................................................36 表 4 - 2 本研究探討之統一星巴克組織文化中價值體系 ....................................42. vi.

(9) 第一章緒論. 本章共分四節，為研究動機、研究目的、研究範圍與研究架構，以下分述。. 第一節研究動機. 1968 年，全世界一百位於各領域具重要影響力的精英人物，組成全球第一個提出世界性問題的智囊團：羅馬俱樂部，研究人類面臨的重大問題，並於 1972 年發表了引發全球轟的「成長的極限」報告。此研究計畫由麻省理工學院史隆管理學院教授 Dennis Meadows 主持，運用系統動態理論與電腦模型作業，用以分析世界人口成長和物質經濟成長的因果回饋關係；Peter M. Senge 亦於其著作「第五項修練」書中，探討成長上限的問題，該變化型態中的「快速成長期」，由一個或數個增強環路（促進成長的要素）所產生，隨後的「成長減緩期」，即是成長達到某種「限制」時，由調節環路（抑制成長的要素）引起，限制可能是資源的限制，或內、外部對成長的反應（參考郭進隆譯，第五項修練，1994，頁 163）。. 日本「文藝春秋」月刊所發表之「績效主義毀了新力公司」一文，具體且詳細說明日本新力公司實行績效主義，將各種工作要素量化，制定詳細的評價標準，並根據評價確定報酬，因為要考核業績，幾乎組織成員都提出相對較容易實現的低目標，組織內部也漸漸喪失挑戰精神，進而出現本末倒置的傾向，短期內難見效益的工作，例如：品質檢驗等工作，受到輕視，無論何種企業，一旦實行績效主義，較為紮實細緻的工作便容易受到忽視。當組織信奉並使用此一價值信念，組織文化開始進行相關的調整，進而全盤性影響公司之經營。. 從日本新力公司個案中，組織文化中的價值信念將造成該公司減緩成長力量 1.

(10) 的限制因素，探究實務經營範疇中，各種企業皆可能面臨相同類型的問題。Schien （1995）提出組織文化的核心是一套基本假設，其衍生出成員共享的價值信念並影響組織對成員的意義與行動準則。關於組織文化相關研究之探討，許多著名學者皆有表述，本研究希望藉由學者們立論觀點，深入探索企業價值信念之影響，同時，選擇以系統思考為研究分析工具，以動態循環及因果回饋角度，審視價值信念影響下的組織營運法則。本研究個案企業選擇上，以統一星巴克股份有限公司為例，星巴克公司聞名於世的組織文化及價值信念，帶動其快速擴張性的成長表現，然而，此價值信念是否會造成星巴克公司新的成長限制，具有高度研究價值。. 第二節研究目的. 本研究重點在組織文化中價值系統對企業營運之影響，探索其中關鍵的變數與環路，並研究價值信念造成之新成長限制，作為企業經營參考。主要目的為有三，以下說明：（1）藉由文獻探討整理，探討星巴克公司追求之價值信念，及其帶動企業快速成長之影響，同時，關注企業經營相關的回饋反應與影響，特別探討文獻資料中，備受注目的星巴克營業部門之系統運行法則，提升研究價值。（2）本研究經由實地訪問，找尋系統中重要變數及相對應之因果關係，並透過內部職員訪談資料，瞭解營運互動狀況與員工認知影響。（3）本研究希望透過因果環路表達方式，說明系統運作之回饋觀點。以環路方式分析，較線性關係的變數說明，更能清楚表達系統影響之層面，並將研究成果與發現，回饋給實務界及學術界，作為意見參考。. 2.

(11) 第三節研究範圍. 本研究依據研究動機與研究目的，訂定出研究範圍，以下分為四方面說明：. （1）研究主題：本研究之主題，是以系統思考探究組織文化中價值系統所造成之成長限制，藉由系統思考作為分析工具，進行相關變數及因果回饋影響之探討，同時，以環路表達方式，深入架構企業經營之動態模式。. （2）研究對象：本研究的研究對象，為統一星巴克股份有限公司，邀請公司內部職員、門市端主管、營業部主管及總部專員進行訪談，以職階、工作經驗與工作性質作為考量，將其互動系統作更深入的探究。. （3）時間範圍：本研究探究之時間範圍，為統一星巴克股份有限公司創立迄今，1998年至 2007年，文獻上乃整理國內外星巴克公司相關之價值信念，以美國星巴克總部創設時間開始；本研究訪談重點著重2005年之後，統一星巴克於台灣市場成長力道衰減所面臨之經營概況。. （4）地理涵蓋度：本研究探究之地區範圍，以統一星巴克股份有限公司為範圍，考量訪談員工的工作性質與職階等條件，平均安排北部市場與南部市場工作之員工或部門主管進行訪談，因此在地理上為台灣地區。. 3.

(12) （5）研究過程：本研究所研究的主體，是統一星巴克股份有限公司組織文化中價值體系對其營運之影響，著重分析總部與營業部之互動關係、主管及員工之互動關係，透過訪問與次級資料的蒐集，進行研究。. 第四節研究架構. 界定研究動機與目的. 確立研究方法. 確立資料蒐集方式. 文獻探討. 深度訪談. 建立因果回饋圖. 結論反思連結. 圖 1- 1 本研究之研究架構圖. 本研究的研究架構，如圖 1-1 所示，由界定研究動機與及研究目的開始，依界定研究的問題，確立資料的蒐集方式，採以個案法、文獻法及訪談法為主軸，進行相關資料的蒐集與分析，訪談的對象人員，以統一星巴克股份有限公司內部員工為主，考量其職階、工作經驗、工作性質等因素，平均安排邀請。進行訪談. 4.

(13) 的過程中，不斷地反思研究的問題、資料蒐集方式、文獻探討的方向，以及因果回饋圖的建立與說明，最後，則提出研究結論與後續建議。. 本研究第一章為緒論，內容包括研究動機、研究目的、研究範圍、研究架構；第二章為文獻探討，整理有關國內外組織文化、Conscious Business等文獻資料，及統一星巴克相關論文之整理；第三章是研究方法，以個案法、文獻法與訪問法為主，並介紹系統思考之相關語言、工具作為分析工具；第四章是個案公司介紹與個案研究分析，主要以因果回饋環路模式表達；最後，第五章則是研究結論與後續建議。. 5.

(14) 第二章文獻探討. 第一節組織文化. 一、組織文化之定義. 企業經營歷程中，有許多因素交錯影響，因而漸漸塑造其獨特文化，探究其組成因素包羅萬象，如：領導人的創辦理念、組織結構設計、制度制訂、人員招募、願景、甚至是過去成功或失敗的經驗等，無一不對其文化產生影響！任何企業必有其文化模式。Robbins（l990）提出組織文化，不僅表達了組織有不同的溫度，也表示組織有其傳統、價值、習慣常規和社會化過程；它能持續相當時間，影響其成員的態度和行為。而企業的本質亦為組織，對於組織文化相關研究甚多，學者們定義豐富，本研究彙整要點如表 2-1所示。. 表 2- 1 組織文化之定義年代. 研究者. 定義組織文化是組織中的習慣及傳統思考和做事的方式，認為組織文化是被所有成員共享的，無論位階高低。新進. 1952. Jaques 員工必須去學習，至少必須接受組織文化的一部份，如此本身才能為公司所接受。組織文化是某一群體在某一段時間，公開且集體共同持. 1979. Petigrew. 有的系統，這個涵蓋措辭、形式、範疇及形象的系統，用以描述此群體的現狀。企業文化代表一個公司的價值觀，而此價值觀成為員工. 1981. Ouchi 活動、意見和行為規範。. 6.

(15) Pascale & 組織文化是構成組織政策趨向員工或顧客原理。 Athos Deal & 企業文化是組織所信奉的主要價值觀。 Kennedy 1982 Peter & Waterman. 企業文化是所有員工共同遵守的價值觀念，即大家心悅誠服接受的行事法則。企業文化是企業內員工的一種共同認知，使員工了解在. Wallach 企業內應該如何做事的一套準則。 1983 組織文化是組織成員工同的感受，以符號、意識形態、 Pettigrew 語言、信念、禮俗、迷思等方式諸於日常生活之中。組織文化可被視為是一種透過共享某型態的意義，將整 Siehl & 1984. 個組織凝聚在一起；組織文化可從組織成員共享的價值 Martine 觀、信念和期望中看出。保持組織一致的社會或規範性接著劑，表達了組織成員 Kast & 共有的價值觀社會理想與信仰，以符號的設計展現出 Rosenzweig 來，如迷思、禮俗、典故、傳奇與特別化語言。企業文化是共有的價值觀，行為模式、習俗、象徵、態. 1985. Tunstall 度及處理事務規範方法之混合物，以其他公司有所區別。組織文化是由一群體經由解決外部適應與內部整合問題，所發明、發現和發展出來的基本假設型態，當這些 Schein 假設型態運作良好且有效時，就會被傳授給新組織成員，作為其面對問題時的參考準則。認為組織文化是價值觀、信念、基本假設和象徵的複雜. 1986. Barney 組合，其可作為組織運作方針。. 1987. Hampton,. 企業文化是組織內成員所共有之共同行事方式，所謂共. 7.

(16) Summer, &. 同行事方式是指組織所重視特質的集合。. Webber 企業文化是一種組織內相當一致的知覺，具有共同的特 Robbins 1990. 徵，是可描述性的、能區分組織間的不同處，且整合了個人、團體和組織的系統變項。企業文化是群體在解決其外在適應與內部整合的問題 Schein. 1992. 時，所發展出來的一組共享的基本假設，做為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。. 1994. Chatman & 企業文化為組織中廣泛共享與強烈認同的價值觀。 Jehn Flannery,. 1996. 企業文化是一種組織的觀念，它包含了工作如何被完成 Hofrichter, & 及人們如何被選擇、發展、管理與報償。 Platten. 1997. Hodgetts & Luthans. 企業文化是組織中行為的準則、共同的語言、主要的價值及哲學。企業文化是企業一種看不見的風格或是整體性的印象，其包含看不到的最底層部分，如保守的組織結構或是有. 2001. Messmer 更多非正式的運作與互動，以及可以看到的政策與程序書部分。. 2002. Mitchell & Yate. 組織文化是由組織成員相互分享的價值、信仰、領會的總和。. 資料來源：徐永昌（2000）、陳佳妮（2001）、張佳娟（2004）及本研究整理. 8.

(17) 二、組織文化之發展. 1930及40年代，Chester Barnad與Elton Mayo開始強調組織的規範、道德、價值、情感以及工作互動對正式組織運作的影響（Louis, 1985）；1950年代，Philip Selznick強調組織不僅是理性的組織（Rational Organization），亦是一種制度（Organization as institutions），除了必備的技術條件外，充滿價值（Waldo, 1989；引自吳瓊恩，1996）；1952年，Elliott Jaques著「工廠的變遷文化」一書，組織理論才開始出現「文化」一詞。而至1979年，Andrew Petigrew發表的「論組織文化（On studying Organization Culture）」，正式深入探討組織文化（Schneider, 1990；引自江岷欽，1993），發展至此，自1980年代以後，諸多學者對於組織文化的定義、形成與本質進行熱烈討論（參考陳佳妮，2001；張佳娟，2004），組織文化之定義，本研究已於前節作相關說明。. 其中，Schein（1992）更深入地定義企業文化及討論，他認為企業文化是群體在解決其外在適應（如策略、目標、完成目標的手段、績效的衡量和修正等）與內部整合（如語言、界線、權力階層、親近、酬賞及懲罰、意識型態等）的問題時，所發展出來的一組共享的基本假設（assumptions），由於這些假設運作良好，而被視為有效，因此傳授給成員，做為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法，同時，Schein將文化分成三個層次，如圖 2-1所示，即人造品與創造物、外顯的價值觀及基本假設，以下分述：. 人造品與創作物：. 如符號、典故、迷思、術語、儀式、慶典等，組織文化中最具體可見的表徵，不過一般難以確定其所代表的具體含意，然而觀察者若能有足夠的時間身處組織當中，仍可逐漸發現其背後隱含之價值觀，甚至更深層的基本架設。本研究以訪 9.

(18) 談法的方式及文獻回顧整理，蒐集人造品及創作物等相關資訊。. 人造品及創造物科學技術藝術可見到即可聽到的行為. 可見的組織架構及過程. 外顯的價值觀於物質環境中可測驗者於社會環境中可測驗者. 策略、目標、哲學觀. 基本假設與環境的關係本體、時間、空間的本質人性的本質人類行為的本質人際關係的本質. 潛意識、視為理所當然. 圖 2- 1 Schein 文化的三層次及其互動圖資料來源：Schein, E. H.（1992）. 外顯的價值觀：. 組織成員解決某些問題背後所根據的信念，時間一久，價值觀便會轉換成基本假定，只有那些長期有效運作的價值，才會被視為理所當然，成為具有慣性行為的潛意識。本研究定義之「價值系統」即為星巴克員工認知有效的信念體系，本研究根據訪談及文獻資料中，發現組織成員所遵循之工作價值與信念，彼此相互搭配，無明顯衝突或不協調。 10.

(19) 基本假設：. 此為組織文化核心，人及組織本身所持有的一種潛藏信念，常在組織成員不知不覺中表現出來，成為有效解決組織內外問題的方法。Argyris（1976）認為基本假設是一隻看不見的手在實際操縱行為，告訴行為者如何思考、知覺，以及感覺事情；Schein（1985）認為它是一種潛意識的運作，原本只是根據預感而來的假設（Hypothesis），經過一再重複使用，成功解決問題後，該假設逐漸被視為一種事實（Reality），並形成被視為理所當然（Taken-for-granted）的假設。（參考陳佳妮，2001及張佳娟，2004）。本研究探討之「價值體系」主要針對星巴克組織中，員工奉行信念後，更深層之基本假設及相關回饋法則。. 三、組織文化之要素. 關於文化組成之要素，眾多學者皆有討論，分析組織文化要素有助於瞭解組織文化的輪廓，進而更能掌握組織文化及分析，本研究探討企業文化要素採用 Schein之分類：提出了觀察基本假設有七個面向（1985 ; 1992），作為本研究參考框架，以便於更深入探討統一星巴克股份有限公司的組織文化，因同質性與異質性向度一般研究少探討，以下分述：. 1、人類活動的本質：探討組織採取行動之假設，突顯出人類與周遭環境的關係，其探討的問題包括組織對成員自我發展、自我實現或發展自我潛能的要求，面對外力時組織所採取的措施等。. 2、事實與真理本質：此為關於什麼是事實以及如何發掘或判斷事實之假定。此類價值觀強調個人如何採取行動、如何決定有關的資訊，以及當擁有足夠的資訊時，如何決定是否要採取行動的作為，因由個人經驗中習得的事物，對 11.

(20) 個人而言，是種絕對的真理。探討的議題包括制定策略時所依據的精髓。. 3、人性的本質：主要探討人性善惡、可變性及自我概念之假定，及這些假設於人性管理上的應用。對人類基本假設的不同，而有截然不同的管理方式。眾所皆知如：McGregor所提 X 理論及 Y 理論。然而普遍認定人性無全然正向或全然負向，應是多樣兼具的，不可一概而論；此外，人是有適應性的，將會依照被標籤之角色而行為。. 4、組織與環境的關係：對大環境及自然之看法。探討組織對其角色及身份的認定。組織主要的任務與基本功能、組織能夠存在的理由，及組織面對外在環境為何，及與外在環境的關係、對外在環境的主導能力。. 5、人類關係本質：關於彼此間如何使團體安全、舒服和有生產力的假定。主要探討組織中的人際關係與權力關係。探討組織內對個人或團隊的重視、權力分配、領導者的風格等。. 6、時間的本質：主要是關於時間的定義，如何測量及其重要性。探討組織傾向於關注過去、目前或未來，及處理日常事物所使用的時間單位。. 四、組織文化之動態模式. 本研究採用系統思考作為分析工具，重視研究個案文化之動態模式，除 Schein（1992）所提出組織文化之三層次，另引用Hatch（1993）所提出的組織文化動態模式（The culture dynamics model），此模式相較於Schein組織文化的三層次模式有二點不同：1、加入新元素「象徵（Symbol）」；2、四元素(基本假定、價值觀、表徵、象徵)之形成產生動態的循環關係，組織文化的概念由靜而動。 12.

(21) Hatch的組織文化動態模式，如圖 2-2所示：. 價值觀（Value）. 顯示化過程（Manifestation Process）. 基本假設（Basic assumption）. 詮釋化過程（Interpretation Process）. 實現化過程（Realization Process）. 表徵（Characterization）. 象徵（Symbol）. 象徵化過程（Symbolization Process）. 圖 2- 2 組織文化動態模式圖資料來源：Hatch, M. J., 1993, The Dynamics of Organizational Culture, Academy of. Management Review, 18 (4), 657-693.. Hatch所談的文化動態模式，顯示出企業文化之形成是由基本假定、價值觀、表徵與象徵等四元素彼此動態聯結的過程，其過程有動態及穩態兩種現象，交互影響之過程，Hatch區分為四種：顯示化過程、實現化過程、象徵化過程及詮釋化過程，以下分述：. 13.

(22) 1、顯示化過程（Manifestation Process）. Schein 認為基本假設是形成價值觀的基礎（圖 2-1所示），Hatch提出的顯示化過程更表現出此一動態的觀點。「顯示」指本質通常經由感覺、認知、情感等途徑顯露本身，基本假設經由顯示化的過程表示出的，是一種價值觀（並且是能感覺、發現並藉以瞭解組織的），亦即知道「應該如何去做」。顯示化過程將無形的基本假設轉化為足以明辨是非的價值觀。圖 2-2表示此一過程再區分為兩類：順時針變動及逆時針變動：. （1）順時針變動：由基本假設形成價值觀、一種期望，影響組織對世界的認知、思想和感覺，而認知、思想和感覺被體驗後，逐漸形成組織成員之價值觀；. （2）逆時針變動：包含兩種可能的情形，一為價值觀支持基本假設，二為價值觀改變現存的基本假設。前者價值觀和基本假設是協調的，價值觀強化基本假設之內涵；而後者可能因為新價值觀的影響（原因甚多，諸如：新領導者倡導、組織中未社會化成員的創新、外來文化之薰陶等)，新價值觀使組織經歷成功的經驗，時間一久，組織逐漸視其為理所當然的基本假設。. 2、實現化過程（Realization Process）. 「實現」是一種具體化的過程，即將價值觀轉化為實質可接觸的表徵，如儀式、典禮、故事、器物等，如同價值觀之於基本假設，表徵亦可加強或改變既有的價值觀，Hatch將此過程區分為順逆兩種變動方向：. （1）順時針變動：當價值觀以具體地表徵（例如：行為、語言、實體等）顯現出來，順向的「實現化過程」才會接續「顯示化過程」產生。但是行為本 14.

(23) 身並非文化，Schein(1992)認為行為亦受環境與情境因素，並非每一件組織中發生的事物都可解釋為受組織文化影響。因此順向實現化過程更明確地定義，應是受文化影響產生具體表徵的過程，即表徵將價值觀以具體形式表現。但從表徵並不能明顯地看出組織的價值觀，實現化過程只是在幫助了解價值觀與表徵的關聯性；. （2）逆時針變動：有兩種可能情況發生，一為從價值觀延伸的表徵強化原有的價值觀，二為由其他因素或外來文化產生的表徵，挑戰原有的價值觀。而後者又有兩種情形發生，一為新的表徵被忽略或為組織成員排斥，二為新表徵被接受成為組織表徵之一，經由逆向實現化過程影響組織舊有的價值觀，產生調整或改變。此外，雖然一項與舊有價值觀衝突的新表徵會遭受組織成員的抗拒，但時間一久，組織成員可能會接受適應，組織發生根本的變革時，便可能發生此一現象，但價值觀通常只是微調，發生大規模的價值觀改變的情況是相當少見的。. 3、象徵化過程（Symbolization Process）. Hatch認為象徵是一種主觀創造並賦予某種主觀意義的東西，所以象徵可視為由某一事物來代表另一事物，而以抽象的概念表示。組織之象徵包羅萬象，如：公司標誌、標語、故事、迷思、隱喻、典禮、建築、組織圖等，學者們各有表述，然而，若以動態觀點審視，象徵所著重的並非如表徵呈現的實體形式，應是注重於其形成方式與被運用的方式。陳佳妮（2001）舉例說明：送花代表的還有其背後的情意和謝意等主觀形式。因此，「象徵化過程」是表徵與象徵之間的轉換過程，Hatch同樣區分有順逆兩種變動方向：. （1）順時針變動：表徵代表某種客觀形式，如送花之例中，花的顏色、包裝等。 15.

(24) 而象徵化將結合表徵並超越其實體的意涵，產生獨特並使組織成員得以感受和理解的象徵形式。Hatch認為「象徵」以「表徵」開始，當組織成員逐漸地認定此表徵是受到文化影響，即可被認定並轉化成一種象徵。因此，此過程可視為受組織文化影響後，表徵被賦予意義的過程；. （2）逆時針變動：加強對已被象徵化表徵的瞭解，因為此一表徵有象徵的意義，而增強其重要性，與其他表徵不同。. 4、詮釋化過程（Interpretation Process）. 詮釋化過程顯示基本假設與象徵兩元素之間的互動關係，同樣具有順逆時針兩向變動，以下分述：（1）順時針變動：「象徵」藉由「詮釋化過程」詮釋文化中的基本假設，亦可能影響基本假設，新的象徵將支持或挑戰原有的基本假設，順向詮釋化過程和逆向顯示化過程可能產生調和或衝突之情形；. （2）逆時針變動：基本假設藉由逆向詮釋化過程強化象徵所代表的意義，若組織中有新的基本假設產生，可經由此一逆向詮釋化過程重新建構象徵。. 第二節. Conscious Business. 本節整理 Conscious Business 相關文獻資料，一方面續論組織文化相關之文獻探討；另一方面，也藉由學者們的著述探索優良的組織文化運行基礎，除供本研究作為研究框架，增加思考廣度及視野外，同時提供於後續研究者或實務界引為借鏡，俾使研究工作或企業經營有所助益。. 16.

(25) 一、「Conscious Business」緣起. Jim Collins 所著「從 A 到 A＋」一書中，探索組織「從優秀到卓越」的奧秘，其中 Collins 與他的研究團隊花了五年的時間，閱讀了六千篇報導文章，累積了三億八千四百萬位元的電腦資料，希望從龐雜的資料中解析出意義。該研究小組制以嚴格標準，自 1965 年到 1995 年間名列《財星》雜誌五百大排行榜上的企業中，系統化地搜尋和篩選，評選出十一家「從優秀到卓越」的公司，並歸納以下六點，為促使企業躍進成功的特質，Collins 等人相信，幾乎任何組織都能大幅改善營運績效，甚至成為卓越的公司，只要確實應用了他們的發現，以下分述：. （一）第五級領導第五級領導人兼具兩種矛盾的特質：謙沖為懷的個性與專業堅持的意志力，是組織推動改變所需的領導風範。他們雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。. （二）先找對人，再決定要作什麼 Collins 發現卓越企業之領導人上任之初，首要任務並非提出新願景，擬定新策略，而是先忙著找尋適合的人上車請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，而後才是釐清車子該開往那個方向。其領導人通常瞭解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。. （三）面對殘酷的現實，但絕不喪失信心「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始，當你誠實而努力地設法釐清真實情況時，正確的決策似乎便不證自明了，同時，在其塑造的企業文化中，員工有很多機會讓高層聽到他們 17.

(26) 的心聲，而且事實不會被掩蓋。. （四）刺蝟原則從優秀躍升到卓越，必須對刺蝟原則的三個圓圈：「公司對什麼事業充滿熱情？」、「公司在哪些方面能達到世界頂尖水準？」、「公司的經濟引擎主要靠什麼驅動？」的相互交集有深入的理解，並且將理解轉化成單純而清楚的概念，成為努力的依歸。. （五）強調紀律的文化每一家公司都有自己的文化，部分公司定下紀律，但在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。當員工有紀律的時候，就不再需要層層管轄；當思考有紀律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不再需要過多的掌控。. （六）以科技為加速器「從優秀到卓越」的公司從來不把科技當作驅動改變的主要力量，然而他們往往能開風氣之先，率先應用精選的科技，Collins 研究發現：單單科技本身，永遠都不是企業卓越與衰敗的主要原因或根源。. Collins 說明：發動戲劇性變革和組織重整的人，幾乎都無法成功地推動優秀公司躍升為卓越公司。從優秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴可及的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能越來越大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。將企業蛻變的過程看成先累積實力、然後突飛猛進過程，可以分為三個階段：有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動。過程其中都出現了第五級領導人，推動公司邁向卓越，然而 Collins 書中談及「如何培養第五級領導人」一節時，並未清楚說明，僅教導我們試圖觀察、 18.

(27) 尋找相關特質，看看周遭有那個部門展現了非凡的成果，但卻沒有人宣稱自己的功勞，如此一來，將很有可能找到潛在的第五級領導人。. Fred Kofman 在其新書「Conscious Business」第一章中，明確指出第五級領導的培養問題：人的內在發展迄今仍是一個「黑箱」，無法洞悉。而 Kofman 試圖解開此一黑箱之秘密，說明其中關鍵的態度與技能，並稱之為「Conscious Business」。 Consciousness 即為體驗真實的能力，包含我們內在與外在世界的覺察，所有生物皆擁有 Consciousness，但是人類不同於其他物種，我們可以不受本能之驅動與制約，進行思考與行動，換而言之，我們可以自主、自我管理，然而，其中最重要的是：我們必須藉由 consciousness 的選擇，來發展自我。. Consciously 的生活意指：我們清醒的生活、存在著，是充滿意義的！我們能夠開放地感知我們周遭與內在的世界，瞭解環境，同時決定如何反應，並且實踐我們的需求、價值觀與目標；相對的，當我們 unconsciously 生活時，即我們以本能和習慣模式來驅動，並無意義，當我們 unconsciously 追求無助於我們健康與快樂的目標，採取將來會後悔的行動方式，便會產生傷害我們自己與我們所關心的人之後果。Kofman 認為企業已經是我們生活中所不可或缺的，因此，Consciously 經營企業也是 Consciously 生活之一部分，而為了能 consciously 經營企業，我們需要仔細考慮真實與人類存在的根本問題，並藉由這些洞見指導企業經營的選擇。. Conscious Business 要能使其利益關係人存在皆能充滿意義：員工被鼓勵以嚴格的科學推理來探索世界，並以嚴格的道德推論反思自我的角色，他們被請求仔細思考自己，找到以美德、意義及快樂的生活意義，同時，也被要求將同事當成「人」來思考與對待，並非「人力資源」，最後，他們需要瞭解他們的顧客，提供能支持他們成長與福利的產品與服務。Conscious Business 於個人，培養平靜與快樂；於社群，培養尊重與團結；於組織，培養使命的實現。Conscious Business 探 19.

(28) 索面向甚多，以下就員工、管理者、領導與文化等分述：. 二、Conscious 的員工. Kofman 以七個特質區分 conscious 與 unconscious 的員工，前三項是性格特質：無條件的責任感、必要的正直與本體論的謙卑；另三項為人際關係的技能：可靠的溝通、建設性的協商與無懈可擊的協調；第七項則為前六項特質生效的條件： emotional mastery。Conscious 的員工為自己的生命負責任，不向物質上的成功妥協為人的價值觀，他們說真話並傾聽他人的真話，當意見不一時，尋找創意解並且完美地實踐承諾，他們面對自己的情感並以有生產力的方式表達出來； unconscious 的員工恰好相反，他們以問題責備他人，尋求立即的滿足而不顧道德，隱藏重要的資訊，只在檯面下進行衝突，既使進行協商也只為了打敗對手，此外，他們希望能不用請求就獲得所需，做出不負責任之保證，也不尊重承諾，甚至壓抑自己的情感或無理性地爆發。. Kofman 認為無論何種企業，要能創造競爭優勢與長期的獲利能力的唯一方式便是吸引、發展與留住有才能且 conscious 的員工，而若要 conscious 的員工能全力投入己力於組織目標上，就需要 conscious 的管理者為其創造環境，使他們竭盡所能，貢獻所長。根據 Warren Bennis 與 Burt Nanus 報告指出：只有四分之一不到的員工盡全力工作。半數的人只做能保住工作所需的量而已，四分之三的人說自己可比現在更有戰鬥力。因此，conscious 的管理是引發卓越績效的關鍵要素。. 三、Conscious 的管理者. 蓋普落調查了四百家組織，訪談八千位跨部門偉大的管理者與一般的管理者，運用客觀的績效衡量，如：銷售量、利潤、顧客滿意與員工離職率來決定管 20.

(29) 理者是否偉大或一般。研究者發現卓越的管理者創造出一個讓員工對於下列問句皆能斷然回答：「是！」的工作場所。. 1、我知道在我的工作我被期待要表現什麼嗎？ 2、我擁有做好我的工作所需的材料與設備嗎？ 3、在工作上，我每天都有機會做到最好嗎？ 4、過去七天中，我有因為做好工作而受到賞識或讚賞嗎？ 5、我的上司或工作上的某人，能把我視為人加以關懷嗎？ 6、工作上是否會有人鼓勵我去發展嗎？ 7、在工作上，會把我的意見納入考慮嗎？ 8、我公司的使命/目標會讓我覺得自己的工作是重要的嗎？ 9、我的工作伙伴會承諾要做出高品質的工作嗎？ 10、我在工作上有最要好的朋友嗎？ 11、去六個月中，工作上會有人與我談到我的進步嗎？ 12、過去一年，我在工作上有機會學習與成長嗎？. Kofman 於書中說明：此一實證研究，於所有的組織層級都同樣成立，高階管理者的職責便是創造 conscious 員工吸引、留住與發展的環境，而這需運用 conscious leadership。. 四、Conscious 的領導. Kofman 指出，任何管理人的人都有領導的責任，正式的職權並不足以喚起熱誠。管理者工作的主要一部份便是要獲得所領導人的全力合作，並把他們從受外在誘因的驅動轉為內在承諾所驅動。因此，偉大的領導是偉大的管理中一個必要的條件，一個團隊能運行良好，都是因為團隊成員能將團隊目標視為自己目 21.

(30) 標，而如何進行 conscious 的領導，仍需依照 Kofman 提出之七特質來領導，管理者不僅對自己需有 conscious 行為負責，同時，需要為每個人負責，創造出每個人相互支持並且喚醒每個人的 consciousness 文化。. 五、Conscious 的文化. Kofman 認為企業要能蛻變，將改善的努力專注於文化可以得到最大的槓桿效用！發展一個 conscious 的文化是企業必須履行的責任。文化從基層支持組織運行，它使策略的執行、目標的達成與使命的實踐成為可能，文化是企業關鍵的基礎建設，然而有生產力的文化，其核心仍是 conscious business 的七項特質！（參考中山大學系統思考與組織學習研究室翻譯，未出版，原著：Fred Kofman, 2006.）. 六、小結. Fred Kofman 所提之 Conscious Business 明確指出如何培養第五級領導，為企業的經營提供重大貢獻，筆者認為 Collins 歸納的六項卓越企業之特質，皆可透過 Kofman 的方法建立，並著眼於企業文化，以特質之培養收槓桿效應之功，若以文化變革角度審視，也如同 Collins 所談之「飛輪」概念，剛起步時，雖然沈重難行，但只要朝著一致的方向繼續不斷的往前推動，經過長時間後，飛輪也將累積動能，終將有所突破，快速奔馳，此一方向的努力，也能由前節 Hatch 之文化動態模式中對照印證，如此一來，Kofman 之努力可呼應 Collins 的研究發現，只要確實應用洞見，任何組織皆能大幅改善營運績效，甚至達成 Kofman 所談：任何的利益關係人皆可找到重要意義的存在，員工為其內在承諾所驅動，顧客也享有優質的產品與服務。. 22.

(31) 第三節國內其他相關研究. 統一星巴克的成功必有其特殊性，所以各領域中皆有研究者進行研究，因而造就了雖以星巴克為題，但各自的著重點要點並不盡相同（參考自楊佳勳， 2004）。回顧國內相關的論文研究，如表 2-2 所示，筆者依研究主題，將其劃分為空間經營、消費者滿意度、品牌形象、體驗行銷、連鎖店經營及消費行為等六項。其中，空間經營共有三篇論文研究，消費者滿意度共有兩篇論文研究，品牌形象有一篇論文研究，體驗行銷共有五篇論文研究，連鎖店經營共有兩篇論文研究，消費行為共有兩篇論文研究。. 表 2- 2 國內相關碩士論文之研究整理題. 目. 姓名. 畢業學校. 指導教授. 學年度. 蔡文芳. 師大地理. 陳憲明. 89. 陳文麗. 中原室內. 莊修田. 91. 陳囿任. 台北企管. 張舜德李銘輝. 93. 運用容忍區間探討餐飲服務品質－以台中市星巴克咖啡連鎖店為例. 張立人. 東海食品. 孫路弘. 92. 消費者對連鎖咖啡專賣店消費認知及滿意度之研究－以台中市星巴克咖啡店為例. 陳弘峻. 逢甲景觀. 楊文燦. 95. 品企業識別系統、體驗行銷對品牌牌形象關係之研究－以統一星形巴克咖啡為例象. 康芳琮. 輔仁管理. 榮泰生. 94. 跨國娛樂資本的空間生產－以台北星巴克為例空間空間印象、生活形態與忠誠度經關係之研究：以星巴克為例營商店氣氛、顧客情緒與忠誠關係之研究－以統一星巴克為例. 消費者滿意度. 23.

(32) 體驗行銷之探索性研究－統一星巴克個案研究. 陳育慧. 文化觀光. 劉元安謝益銘. 90. 顧客參與、情緒體驗與顧客滿意度關係之探討：以星巴克為例. 范文嘉. 文化觀光. 曹勝雄. 91. 楊佳勳. 政治社會. 劉維公. 92. 體驗模組與品牌權益關係之研究－以統一星巴克為例. 紀慧琪. 文化休管. 謝益銘. 93. 消費升級－以台北市星巴克連鎖咖啡館為例. 黃曼爵. 東吳社會. 裴元領. 94. 陳彥宏. 大葉工關. 沈介文. 91. 陳淑中. 中華經管. 裴文. 92. 林恩盈. 政治廣告. 張錦華. 90. 魯靜芳. 中山中山. 朱柔若翁嘉禧. 90. 體驗新消費工具在台灣－以星巴克行為例銷. 連鎖企業直營與加盟經營關鍵連成功因素之研究比較－以星巴鎖克咖啡與真鍋咖啡館為例店經咖啡連鎖業在不同地區消費者營行為的差異性研究－以星巴克咖啡為例星巴克人在台北－消費文化的消省思費行消費識別之研究－高雄市星巴為克連鎖咖啡館個案研究資料來源：本研究整理。. 綜觀上述之相關論文研究，研究方法主要以問卷調查統計分析，概括性地瞭解其消費族群的特性，以白領階級及學生為主要客群，其中蔡文芳提出「星巴克人」的概念（蔡文芳，2001），以及相關後續研究，陳文麗運用量化方式蒐集資 24.

(33) 料，證實蔡文芳的研究發現（陳文麗，2003）。後續研究者引用「星巴克人」之概念，認為消費活動本身具有文化意義，其消費動機隱含著符號消費之內涵意義、星巴克空間經營、星巴克人的生活風格與感官經驗間的互動關係，探討其中所呈現的消費文化及現象：探討星巴克空間經營設計（蔡文芳，2001；陳文麗， 2003；陳囿任，2005）；以消費者滿意度為探討重點，分究容忍區間及顧客認知對其影響（張立人，2004；陳弘峻，2007）；探討其企業識別及體驗模組對於品牌形象之影響（康芳琮，2006）；針對體驗行銷方面進行研究探討（陳育慧，2002；范文嘉，2003；楊佳勳，2004；紀慧琪，2005）；此外，研究者以連鎖咖啡店經營角度切入，比較不同企業或同一企業不同地區之差異研究（陳彥宏，2003；陳淑中，2004）；以消費文化的角度深入探討，藉以瞭解星巴克人的消費表情、消費者實踐的脈絡、空間與星巴克人間互動關係及感官體驗（林恩盈，2002；魯靜芳，2002）。筆者參閱上述星巴克公司相關之研究發現：現階段尚無專文研究統一星巴克公司組織文化相關的議題，由內部文化審視公司經營之道，探究其組織價值信念對其營運之影響，因此，本研究認為統一星巴克組織文化相關的研究是重要的；更進一步探討星巴克組織文化相關之著述，國內外皆有已出版刊物可供參考，如：《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》，然而，筆者認為：組織文化是一動態過程，雖然各家著述整理星巴克的價值信念及其成功之道，卻難以表述其動態複雜的組織運行，本研究以系統思考觀點出發，研究統一星巴克組織文化之價值體系，以動態性的視野審視其成功之道外，更能瞭解相對之補償性回饋，深入地研究星巴克的組織文化及其影響。. 25.

(34) 第三章研究方法. 本研究使用的研究方法，以質性研究中的個案研究法為主；資料蒐集則採用文獻調查法與深度訪談，介紹如下：. 一、個案研究法. Robert K. Yin（1989）認為個案研究之定義：個案研究是一種實務性的調查，研究以現實生活為背景的一些現象，所研究的對象與現實生活背景間沒有十分明確的界線。作為一種研究策略，個案研究是非常完整（all-encompassing method）的研究方法，其中包含了設計的邏輯以及特定的資料蒐集與分析的方法，意即個案研究並不只是一種收集資料的作法，也不僅只是一種設計特徵，而是一種周延而完整的研究策略（Yin, 1994）；Stake（1995）對於個案的定義：是一有界限的系統(a bounded system)，是一個對象而非一個過程。本研究將藉由觀察系統中存在之行為型態，用以瞭解系統的複雜性。. 個案研究法為實徵探究（empirical inquiry）的一種特殊形式，然仍有許多學者對於個案研究策略存有傳統的偏見，Yin（1994）整理如下（相關整理參考陳君地，2004）：（1）最大的考量是個案研究的整體較缺乏嚴密性。研究者常因懶散，而使模稜兩可的證據或具有偏見之觀點影響研究方向或結論；（2）對於科學的概化僅能提供極少的基礎；（3）個案研究者常見的抱怨為耗用時間長，並產生大量，讓人覺得無興趣閱讀的文件。. 26.

(35) Yin針對上述三種傳統偏見，提出進行個案研究的研究者應該努力地公正描述所有證據，然而進行實驗研究或使用其他研究策略時，也可能產生偏見（Rosenthal, 1968），如設計調查研究的問卷（Sudman, Bradburn, 1982），或進行歷史研究（Gottschalk, 1968），不同研究策略中的問題並無不同，只是個案研究策略可能較常遇到，卻不常被克服；再者，回應第二項偏見，個案研究如同實驗法一樣，結果可推論到理論的命題，並非是推論到母體或全體，研究者的目的是要擴展與推論理論（分析式概化，analytic generalization），而不是計算出頻率（統計式概化，statistical generalization）；關於第三項偏見， Yin 認為此一抱怨很有可能真實的指出過去個案研究進行的方式（如：Feagin, Orum, & Sjoberg, 1991），不過，並不代表個案研究未來必然進行之方式，有許多方法皆可以避開傳統且漫長的敘事記載。本研究將採用個案訪談方式獲取第一級資料，另配合文獻資料整理，作為研究分析比較基礎。. 二、文獻調查法. 本研究採用文獻調查法，其目的為瞭解研究主題的知識現況，並且藉以導出問題定義。文獻資料從相關論文、公司內部出版刊物、書籍、報紙及綱站等取得。論文包括碩博士論文統一星巴克公司相關之研究、有關企業文化之研究；公司內部出版刊物有伙伴月刊；書籍則為星巴克公司相關議題；報紙為星巴克相關報導；網站則著重於動態資料之搜集。. 三、訪談法. 訪談法即為與研究對象或知情人士進行訪問或談話，受訪者的答案沒有預先設定的形式。訪談可以分非結構式、半結構式或結構式，在訪談過程中，是以綜 27.

(36) 合的方式進行，程序上乃先選定樣本，訪談過程中以筆錄、錄音來記錄研究資料（參考李世珍，2001）。本研究中藉以攫取研究個案公司中具綜合且深度的系統性資訊。. 選定訪談對象. 擬定訪談形式. 邀請對象. 結構式半結構式非結構式. 進行訪談. 資料整理. 錄音存檔. 圖 3- 1 本研究訪談進行流程圖. 本研究訪談進行流程，如圖 3-1 所示，首先選定訪談對象，進行邀請；第二擬定訪談形式：結構式、半結構式及非結構式；第三，進行訪談，準備錄音機紀錄；並於訪談完成後，進行資料彙整。關於訪談形式分類，本研究參考李世珍（2001）之整理，說明如下：. （1）結構式：訪談由研究人員事前擬訂好具體的問題，訪談時只需跟著這些問題來進行便可，此種方式類似問卷調查，不過受訪者的答案沒有預設的格式。雖然這樣比較缺乏彈性，但因為問題格式統一，故此訪問結果便於用作比較分析。. （2）半結構式：訪談通常會由研究人員於訪談前訂下訪談大綱，然後根據大綱，在訪談進行中以不同的問題，引導受訪者回答所需資料。此方式可以保留非結構式的彈性，同時又可以讓訪談內容更集中。. （3）非結構式：談話以閒聊或與知情者談話為主，談話內容沒有嚴格的限制， 28.

(37) 可由研究人員或受訪者就某項主題自由交談。這種方式有利於拓寬和加深社會問題的研究。. 本研究訪談對象為統一星巴克公司員工：營業區經理、區經理、店經理、店副理、值班經理、總部專員。訪談之目的為瞭解公司內部經營流程、層級互動狀況、營收表現、溝通文化與與公司理念，藉以整理其中關鍵因素，於訪談過程中，筆者亦能瞭解受訪者個人價值觀對於工作態度與組織變化之影響；訪談重點在於員工工作互動、溝通協調、衝突解決及個人體驗；訪談方式均為親自前往受訪者工作地點拜訪，進行時間每次約為一小時，受訪者、服務單位及職稱如表 3-1所示。. 表 3- 1 本研究之受訪對象訪談日期. 受訪者. 服務單位. 職稱. 備註. 2 月 04 日. A. 總部 X Team. 專員. 2 月 06 日. B. 甲門市. PT 值班經理. 曾任實習店副理. 3 月 01 日. C. 乙門市. 店經理. 自北部門市南調. 3 月 04 日. D. 丙門市. 實習店副理. 3 月 05 日. E. 丁門市. 值班經理. 3 月 09 日. F. 營業部. 區經理. 3 月 12 日. G. 戊門市. 店經理. 3 月 12 日. H. 己門市. 店經理. 3 月 21 日. I. 營業部. 營業區經理. 自北部門市南調. 註 1： 1、為使訪談資料更為完整，研究對象選擇特別安排自北部門市南調之伙伴；為設計讓受訪者談話的隱密性及安全性，本研究採相關名稱及訪談紀錄匿名處理。 2、統一星巴克經常性進行工作地點輪調，平均每位受訪者均至少於三家門市以上工作經驗，職階越高者，工作地點輪調次數越高。 29.

(38) 四、分析工具. （一）系統思考. 系統思考（Systems Thinking）由 Peter M. Senge 等人基於長期分析及歸納系統動力學（System Dynamics）研究各類系統之成果，以關注整體動態變化型態的思考方式。此思考方式強調將問題放於所處環境中思考，加入因果回饋與時間滯延等概念，以助於觀察環狀因果互動關係與整體變化過程，而非線性思考或專注於片段之個別事件。過去三十年中，系統思考被廣泛應用於觀察企業、都市、區域、經濟、生態、政治，甚至生理系統之整體動態結構，讓觀察者看清複雜狀況背後結構、行為與因果間存在的時間滯延，以及分辨高槓桿與低槓桿差異所在（參考郭進隆譯，第五項修練，1994）。. 系統思考的發展，主要來自對傳統管理科學在輔助人類社會科學上不足之反動。傳統管理科學可主要包括傳統作業研究（Traditional Operation Research）、系統工程（System Engineering）、以及電腦系統分析（Computer System Analysis），這些以數學為導向，追求最佳解的數理方法，可統稱為硬性的作業研究（Hard Operation Research, HOR）（Wolstenholm, 1995），Checkland 稱硬性作業研究的思考方式為分析性的思考方式（Analytical Thinking），也稱硬性系統思考（Hard System Thinking）（Checkland, 1981; 1985）。硬性是相對於軟性（Soft）而來，在於這些數理方法主要討論數理性的問題，以量化觀點審思問題。（曾雅彩，1995）. 系統思考解釋複雜狀況的層次觀點分為三種：1、事件層次的觀點；2、行為變化型態層次的觀點；3、系統結構層次的觀點（Senge, 1990）。事件層次著重於單一、直線之因果關係；行為變化型態則利用時間因素分析事件發生之始末，. 30.

(39) 作為觀察整體動態結構變化之工具，系統思考具有：以環狀思考代直線式思考，利用環狀表現出整體結構中完整且互相影響之關係；善用因果回饋圖、行為時間圖、系統基模等圖表，降低處理複雜議題時產生之不確定性與無法溝通性；並藉由個人心智模式之呈現，培養整體結構中個別部門或個體於彼此之瞭解，減少激烈爭辯中產生之防禦心，允許個人看被重複試驗與探討等特性（參考陳佳妮， 2001）。. 系統思考的基本語言有三種：正回饋環路效應、效應及時間滯延。正回饋環路為系統帶來滾雪球般的效應，是為成長引擎，其影響可正面也可負面；負回饋環路具有調節系統的功能，系統將依據目標，不斷修正以尋求穩定；時間滯延則表示行動與結果之間的時間差距（Senge, 1990）。. （二）系統思考的語言. 本研究探討覺醒領導者（conscious leader）對企業文化變化之影響，以系統思考的因果回饋圖（casual loop diagrams）作為表達工具。系統思考的練習從「回饋（Feedback）」開始，指任何影響力間的反覆回流，形成一種循環不息的「動環」，每一因素既是因也是果。沒有什麼事情只受到一個方向的影響回饋，可以說明行動之間如何推波助瀾或互相抵消（參考郭進隆譯，第五項修練，1994）。因果回饋圖之概念即為具有因果回饋關係的因素，彼此連結，互為因果，且環環相扣所呈現的系統圖象。系統思考工具的語言包含增強環路、調節環路、正影響（同方向變動）及負影響（反方向變動），本研究闡述系統意念中，變數與變數間產生正影響關係，以「＋」號表示，反之，變數間發生負影響關係，則以「－」號表示，增強環路，亦稱為正環（Reinforcing loop，以「R」表示），再者，調節環路，也稱作負環（Balancing loop，以「B」表示），而時間滯延（Time delay），指行動與結果之間有時間差距，簡而言之，變數之間的影響需要一段時間才看的見，常 31.

(40) 使行為矯枉過正、太過或不及，如表 3-2 所示。. 表 3- 2 系統思考語言圖示說明. 正影響＋. 負影響. 增強環路. 調節環路. R. B. 時間滯延. －. 圖示. 表 3-3 以範例解釋系統思考工具語言之說明：在其他條件不變情況下，產品品質愈好，銷售也會愈好；在其他條件不變下，當人工作愈努力，則獲得成果愈好；當出生人口愈多，其他條件不變情況下，世界總人口數增加。反之，其他條件不變，當產品售價愈高，銷售量變差；其他條件不變下，當人受到失敗或挫折愈多時，成果愈不佳；當死亡人口愈多，其他條件不變下，世界的總人口數減少。. 表 3- 3 系因果回饋圖符號的定義與範例符號. 解釋. ＋. Y. X. 例子. 當 X 增加（減少）時，Y 也隨之增加（減少）上升（下降）。. 產品品質努力出生. 當 X 增加（減少）時，Y 隨之減. －. X. 產品售價失敗. Y 少（增加）下降（上升）。. 死亡. ＋＋＋. －－－. 銷售成果人口銷售成果人口. 資料來源：（John D. Sterman, 2000, 139-140.）. 藉由因果回饋圖的表示，我們可計算系統中負號（「－」符號）連結之數量，作為判定環路的方式，根據李世珍（2001）表示，此法是最快判定正環或負環的. 32.

(41) 方法。系統中環路變數間的連結關係中，如果負號數量為偶數，則判定該環路為正環，或稱為增強環路；反之，若負號數量為奇數，該環路即為負環，或稱為調節環路。. 此外，判定環路極性的方法還可追蹤環路結果的改變：此法作為判定方法比較正確！如果回饋環路中增強了最初的變數屬性，則稱之為增強環路；反之，若回饋環路減少了最初變數的屬性，稱之為調節環路。例如：複利存款中，本金愈多，利息也愈多，而利息增加又將使本金增加，視為正環；當我們感覺口渴時，想要喝水，一旦喝水後，口渴感覺消失，判定為負環。（參考李世珍，2001）. （三）心智模式與系統思考管理的過程中，根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠產生的改變，因此，許多好的構想往往無法順利付諸實行，而且許多具體而微的見解也常常無法切入運作中的政策，Senge 等人研究發現，其原因並非企圖心太弱、意志力不堅強，或缺乏系統思考，而是來自「心智模式」。更確切的說，新的想法無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對周遭世界如何運作的看法和行為相抵觸（參考郭進隆譯，第五項修練，1994）。. Senge 談心智模式，認為心智模式可能是簡單的概括性看法，也可能是複雜的理論，但是，最重要的是要知道，心智模式如何影響我們的行為。兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述，因為他們看到的重點不同， Senge 引用心理學家所說：我們做了選擇性的觀察。既使在理論上應該是最「客觀」的科學家，也無法絕對客觀的觀察這個世界。愛因斯坦說：「我們的理論決定了觀測的結果。」，因此，我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動！管理者若非時常檢視自己所擁有之心智模式，加以反思、接受檢驗，其心 33.

(42) 智模式無從改變，系統思考也無從發揮作用！此外，系統思考對於有效確立心智模式也同等重要。研究顯示，從系統的觀點來看我們的心智模式將發現許多瑕疵。心智模式常會遺漏掉重要的回饋關係，或因時間滯延而判斷錯誤，或只注重明顯易衡量，但卻未必是高槓桿點的變數。融合系統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式，還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化型態，與產生這些變化型態背後結構的心智模式（參考郭進隆譯，第五項修練，1994）。. 本研究以系統思考審視組織文化中價值體系所造成之成長限制，即是希望以系統思考觀察組織運行法則及活動型態，並且更深層的探索企業中長期致使文化形成之因素，再藉以改變企業經營的原心智模式，提供企業經營者或後續研究新的洞見。. 34.

(43) 第四章個案研究與分析. 第一節. 統一星巴克股份有限公司. 國內相關論文皆有整理統一星巴克公司簡介，本研究另針對個案公司作一資料整理及補充，方便讀者參考閱讀。本節資料參考蔡文芳（2001）、林恩盈（2002）、陳育慧（2003）、楊佳勳（2004）之論文整理、統一星巴克台灣官方網站（http://www.starbucks.com.tw）及星巴克總部伙伴提供之相關資料，彙整而成。. 一、統一星巴克成立與發展. 統一星巴克股份有限公司（President Coffee Corporation）成立於 1998 年 1 月 1 日，由美國 Starbucks Coffee International 公司與台灣統一集團旗下統一企業、統一超商三家公司共同合資經營。統一星巴克獲得台灣地區零售店、經銷商及新產品之代理權，除代理美國星巴克相關商品的販售外，還可設計不同包裝、研發新品，以及接洽通路等。統一星巴克以美國 Starbucks Coffee Company 在全球各地選購及烘焙的優質高原咖啡豆為根本，並甄選本地優秀人才培育訓練，提供台灣地區消費者高品質的咖啡與服務，搭配星巴克獨特的空間設計理念，提供消費者於居家及辦公室以外的第三個好去處。1998 年 3 月 28 日於台北市開設第一家門市迄今，已逾一百九十家門市，不僅台灣市場的快速開拓，統一集團更於 2000 年 3 月成立上海統一星巴克咖啡有限公司公司，與美國 Starbucks Coffee International 公司、台灣統一集團旗下統一企業、統一超商及上海煙草集團盧灣煙草糖酒有限公司合作，共同開發中國上海及週邊地區，截至 2005 年底為止，亦已超過七十二家門市。本研究整理統一星巴克於台灣市場各年度新開門市數量，如表 4-1 所示。 35.

(44) 表 4- 1 統一星巴克各年度新開門市數量整理年. 度. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 新設門市. 5. 16. 22. 24. 21. 21. 18. 26. 36. 7. 總計門市. 5. 21. 43. 67. 88. 109. 127. 153. 189. 196. 備註：2007 年新設門市統計截至 2007 年 4 月 1 日。資料來源：本研究整理。. 二、員工教育訓練. 統一星巴克為提供顧客高品質且一致的服務，安排新進伙伴教育訓練課程，藉此使其能熟悉星巴克的企業文化及使命，並提供符合公司預期之服務給顧客，並透過員工對星巴克咖啡的熱忱、專業知識及與顧客建立良好的互動關係，增加顧客對星巴克的親切感與忠誠度。星巴克相信員工是公司最重要的資產，將員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，才會帶來一流的顧客服務水準，自然會取得良好的投資回報。因此，星巴克把員工當成第一層顧客討好，幾乎將廣告、行銷資源都放在員工身上，給予員工很多教育訓練，根據本研究訪問星巴克營業區經理 I 表示：「平均每位新進伙伴，不計其前三個月所領薪資、福利，星巴克就已經投資兩萬元的訓練成本在他身上！」，目的就是希望員工都能成為星巴克的咖啡專家、品牌大使。其中強調之企業使命、溝通技巧（星巴克稱為「Star Skill，譯：星星技巧」），整理如下：，. 企業使命： 1、提供優良的工作環境並相互尊重； 2、擁抱多元文化是我們企業經營的必然要素； 3、以最高的標準採購及烘焙，並提供最新鮮的咖啡； 4、發揮高度熱誠，滿足顧客需求； 36.

(45) 5、積極貢獻社區及環境； 6、體認創造利潤是我們未來成功的基礎。. 星星技巧： 1、維持並增進伙伴的自尊心； 2、學會聆聽、讚賞並表示瞭解； 3、學會尋求他人的協助。的企業使命。. 每位伙伴都是品牌構成的要素，經由統一的訓練模式，才能確保服務品質一致，而顧客才得以建立星巴克之優良形象。美國星巴克公司於全球各地，皆發行人手一本的職業旅程手冊，無論是咖啡調理員、值班經理、店副理，店經理、區域經理，手冊上都明確說明工作職責、學習培訓、晉升機會以及可預見的成就。星巴克對不同職別的伙伴皆設有相對應之培訓課程，新伙伴需完成的訓練學習旅程，包括：咖啡知識、學習如何分享品牌、咖啡知識、食品衛生及安全、咖啡豆相關知識、描述咖啡味道，銷售技巧、以及顧客服務與問題回答等。. 三、服務業行銷三構面. 以學者Thomas（1978）提出服務業行銷的三角架構審視星巴克：連結企業、顧客及員工三者所形成的金三角定義行銷範疇，將行銷的理念擴大，不僅侷限於對外部顧客的「外部行銷」，還必須視員工為內部顧客之「內部行銷」，進而藉由員工與外部顧客的「互動行銷」提供優質的服務，如圖 4-1所示。星巴克以內部行銷做為外部行銷及互動行銷的基礎，先向每位星巴克的員工傳達星巴克的文化、經營理念等星巴克精神，使得員工能夠認識、了解並愛上星巴克，進而願意用最熱忱的心與每位顧客互動，為顧客服務。顧客接受到良好的服務體驗後更加 37.

(46) 能夠感受到星巴克的與眾不同，因為到星巴克不只是在喝咖啡，而是在享受生活。下面我們就以服務業行銷的服務金三角來介紹星巴克的行銷策略：公司. 內部行銷. 外部行銷. 顧客. 員工互動行銷. 圖 4 - 1 Thomas 的服務三角行銷架構資料參考：Tomas, 1978, Strategy Is Different in Service Industries, Harward Business Review, Jul-Aug., 158-165.. 1、外部行銷：體驗行銷相較於其他零售業者每年動輒編列營業額百分之十來做為廣告與行銷預算，星巴克的廣告與行銷費用，每年僅佔營業額百分之一。除了在少許的雜誌上（如：遠見雜誌、商業周刊）會看到相關的平面廣告外，幾乎沒有其他廣告資源，如同星巴克的品牌訴求：不依靠廣告做行銷，而是希望藉由塑造一種特殊的星巴克體驗來讓顧客喜歡來星巴克。. 星巴克所塑造的星巴克體驗是以視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺五種感官為訴求，目的是經由知覺刺激，提供美學的愉悅、興奮與滿足。在視覺方面，星巴克以店內的原木桌椅及在牆上吊掛的裝飾畫作、擺飾、還有工作人員的黑色制服與綠圍裙來營造視覺的享受；另外在門市絕不提供其他餐點，使得顧客一進門就只聞到純粹的咖啡香來刺激顧客的嗅覺；並且在顧客在品嚐咖啡的同時撥放輕鬆 38.