個案 D 公司

4.2.4.1 隱含需求不確定性

誠如在對C 公司分析時所言，整個 SPS 產業以接近 10%成長幅度，穩定中求 突破。當新的科技應用發生時，便可能帶動成長走勢。D 公司長年在通訊類電源供 應器市場耕耘，近年亟思轉型，以求更上層樓。其中，對於LCD TV 使用電源這塊 新市場已展開佈局，另在3G 類產品也有動作。故以市場成長率可能性而言，較具 想像空間，本研究認為在本項指標部份，D 公司應得 5 分。

D 公司訂單出貨前置時間長達 60 天，此現象相當出人意表。可能因為訂單數 量偏大，或因合作關係穩固，具備某種不被取代的優勢存在，總之，客戶對D 公司 出貨準備可容忍時間相當長，在前置時間容忍度方面，本研究認為D 公司應得 4 分。

D 公司產品範圍是除了 PC 類以外的 power 都做，例如通訊、娛樂等，但大部 份性質是 adapter，比例來說通訊類還是居大宗，且手機佔了 70%。故在產品多樣 性指標部份，本研究認為D 公司應得 3 分。

對於產品研發的佈局，D 公司走的是穩紮穩打的路線，主要就現有產品技術延 伸應用，更求精進；另外在科技新產品部份，則逐步擴大研究範圍，採漸進嘗試方 式。故在創新科技之應用指標部份，本研究認為D 公司應得 4 分。

綜合以上分析，各項指標得分與加權總分整理如下表。

表4-16 個案 D 公司隱含需求不確定性計分表

衡量指標 得分 權重

市場成長率 5 0.34

前置時間容忍度 4 0.21

產品多樣性 3 0.26

創新科技之應用 4 0.19

加權總分 4.08

4.2.4.2 供應鏈組態

為求產品競爭力，策略作法為材料標準化、模組化、簡單化、用料當地化，並引進 同步工程與技術資料之電腦化，本研究認為D 公司在產品設計方式部份，應得 5 分。

依 D 公司的觀點，持續提昇製造技術與產能，並降低生產成本，方能奠定產業領導 地位；故在製造策略上，仍以降低成本為核心思維，在製造策略指標部份，本研究認為 D 公司應得 2 分。

原庫存管理採 MTO 作業方式 (lot 管理)，但因產業發展愈趨向少量多樣後複雜度變 高，遂發現此法已漸不適，故最近決定改用 MRP 總量管制的新方法，目前採新法改善中，

但還是希望能做到庫存極小化。故在存貨策略指標部份，本研究認為D 公司應得 2 分。

成本與 lead time 相較，現階段還是以成本考量為重。比較不會為縮減前置時間，

而採取增加成本的方法，故在前置時間的縮減指標部份，本研究認為D 公司應得 2 分。

供應商選擇以品質為重，而且須經客戶 certify。但是 D 公司以為成本或彈性因素 也很重要，不容忽視。故在供應商的選擇指標部份，本研究認為D 公司應得 4 分。而在 配送方式的選擇上，仍依成本考量為優先，成品配送約 8 成左右採用海運，餘採空運處 理，故應得5 分。

綜合以上分析，各項指標得分與加權總分整理如下表。

表4-17 個案 D 公司供應鏈組態計分表

衡量指標 得分 權重

產品設計方式 5 0.17

製造策略 2 0.17

存貨策略 2 0.28

前置時間的縮減 2 0.23

供應商的選擇 4 0.1

配送方式的選擇 5 0.05

加權總分 2.86

4.2.4.3 供應鏈整合程度

目前與客戶無系統介面連結，客戶會 post 公開的 demand，由 D 公司自己去搶單；

對廠商則有 supplier portal，上面有 PO、shipping schedule 等資訊，由廠商自己拉。

無分享生產計畫行為，但有相關需料規劃與出貨資訊，故在分享生產計畫指標得分應為 3 分；因使用電子資料交換程度尚低，在本項指標部份，本研究認為 D 公司應得 3 分。

設計協同較少，因屬於 ODM 性質，尤其與最大客戶部份，大多由對方開出規格。

forecast 已漸開始分享給廠商，以前採 lot 下單，接到客戶訂單後才下單給廠商。依前 述，客戶也會給預測資訊，故在協同規劃指標部份，本研究認為D 公司應得 4 分。

與最大客戶一直有實施 Hub(即 VMI)，但也是唯一實施 Hub 者；對廠商今年也開始 要求做 Hub，但才剛起步。因進行 VMI 多會分享庫存資訊，且為降低庫存，通常會增加 送貨頻率，對客戶平常一週約出貨 2 次。除某些 lead time 長的物料外，一般供應商都 會配合需求，隨時提供補貨服務。故本研究認為，D 公司在分享庫存資訊部份可得 6 分，

而在送貨頻率可得 8 分。

因 D 公司有專屬之 3PL 提供材料外購與出貨相關事務處理，故在運用3PL 服務指標 部份，本研究認為應給其7 分。

綜合以上分析，各項指標得分與加權總分整理如下表。

表4-18 個案 D 公司供應鏈整合程度計分表

衡量指標 得分 權重

分享生產計畫 3 0.22

電子資料交換 3 0.11

協同規劃 4 0.38

分享庫存資訊 6 0.15

送貨頻率 8 0.06

運用3PL 服務 7 0.08

加權總分 4.45

4.2.4.4 企業績效

表4-19 個案 D 公司企業績效表

衡量面向 績效指標 D 公司 產業平均值

交貨可靠度 準時交貨率(%) 90 90.75*

反應速度 訂單出貨前置時間(天) 60 30.75*

彈性 交期回應時間(天) 7 3.25*

成本 營業成本率(%) 89.45 79.25

營業費用率(%) 7.85 14.14

資產管理效率 現金至現金週期(天) -31.73 41.62

平均售貨天數(天) 37.52 63.82

資產週轉率(次) 0.77 0.96

財務績效 營業毛利率(%) 10.55 20.75

營業利益率(%) 2.53 6.47

資產報酬率(%) 3.51 7.69

股東權益報酬率(%) 6.33 13.76

*採用四家個案公司平均值

D 公司在準時交貨率方面合於平均水準，但依受訪者表示因訂單量大，常有解釋上

的寬容度存在，意即會有正負一至二週容差值，故此部份數據本研究持保留態度。另外 兩項客戶構面的指標部份，D 公司的表現皆居四家個案公司之末。尤其在出貨前置時間 的反應指標，超出表現佳者數倍之多，幾為平均值之兩倍，此點已在前節進行探討，不 再多予解釋。但重要的是，由此可見，D 公司之供應鏈組態過於偏向效率型設計；以其 所處的SPS 產業，雖較偏功能性屬性，但因 D 公司營收依附手機應用比例相當高，約 達7 成，自然受此種流行味極重的 3C 產品影響甚鉅，故不宜太過於強調成本、效率，

而忽略了回應機能。

過去太過仰賴批量管理(lot control)，對供應商採取依訂單採購的方式，可能因此造 成D 公司營業成本居高不下，因為少量多單處理繁瑣，可能影響交易成本及廠商合作意 願。雖然D 公司的營業費用控制得宜，幾乎只達同業平均值的一半，仍難挽回營業利益 偏低的事實，致此項比率不及同業平均值之半。倒是在資產管理效率部份，D 公司相較 同業有極佳的表現，尤其-31.73 天的變現能力，讓 D 公司營運資金特別游刃有餘。

整體而言，D 公司在財務績效上雖仍有盈餘表現，但四項指標幾乎都不及同業平均 值的一半，與其業界老兵身份，不甚相稱。雖然，本研究無法斷言供應鏈組態與績效間 之直接因果，但由此結果至少可推估，供應鏈組態配適度還是會對企業績效造成某種程 度的影響，尤在競爭力部份更不容忽視。