供應鏈策略與績效關聯性之實證研究

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(1)國立交通大學管理學院管理科學學程碩士班. 碩士論文. 供應鏈策略與績效關聯性之實證研究. An Empirical Study Exploring the Relationships between Supply Chain Fitness and Performance. 研究生：張維仁指導教授：朱博湧博士. 中華民國九十四年一月.

(2) 供應鏈策略與績效關聯性之實證研究 An Empirical Study Exploring the Relationships between Supply Chain Fitness and Performance. 研究生：張維仁. Student：Wei-Jen Chang. 指導教授：朱博湧博士. Advisor：Dr. Po-Young Chu. 國立交通大學管理學院管理科學學程碩士論文. A Thesis Submitted to Master Program of Management Science College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration. January 2005 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十四年一月 - ii -.

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(4) 供. 應. 鏈. 策. 略. 與. 績. 效. 關. 學生：張維仁. 聯. 性. 之. 實. 證. 研. 究. 指導教授：朱博湧博士. 國立交通大學管理科學學程碩士班. 摘. 要. 本研究主要目的在探討供應鏈策略與績效間之關聯性，採行多重個案研究法，是希望藉此能對於供應鏈管理的實務，進行較具深度的探訪，期能產生較深刻的體認，亦能留下歷史見證，記錄當下供應鏈管理的實況。研究結果提供企業界以下相關執行建議： 1.. 策略配適是成功的開始好的開始是成功的一半，管理首重「做對的事，再把事情做好」，如能先求供應鏈組態達成策略配適，至少代表做的是對的事情，當然，其後把事情做好的執行細節更是輕忽不得，方能促成良好的供應鏈績效。. 2.. 慎選夥伴加強整合企業該好好地對供應商進行評估，審慎選定合作夥伴，並致力建立彼此的關係及鏈結。此處的鏈結，指的即是應強化夥伴間流程的作業協同，與資訊系統的整合。資訊通透度的提昇，是消除長鞭效應不二法門，也是整合作業尤應加強的重點。. 3.. 企業整體績效仍有賴正確的產品與企業策略定位正確的供應鏈組態安排 (策略配適)，高度的整合程度，能帶來良好的供應鏈績效，但僅能表示企業作業面效率佳、供應鏈競爭力不錯，此點卻不是企業成功獲利的充分條件，欲求企業整體績效，仍有賴正確的產品與企業策略定位。. 關鍵字：供應鏈策略、供應鏈組態、供應鏈整合、供應鏈配適、績效。. - iv -.

(5) An Empirical Study Exploring the Relationships between Supply Chain Fitness and Performance Student：Wei-Jen Chang. Advisor：Dr. Po-Young Chu. Master Program of Management Science National Chiao Tung University. ABSTRACT The major goal for this thesis is to conduct an empirical study to associate the relationships between supply chain strategies and performance. By using the research method of multi-case study, the study is expected to get insight into the supply chain management in practice. Some conclusions are drawn from this research. 1.. Getting strategically fit first, and then do all related things right. This will ensure the company and its supply chain partners have higher probabilities leading to better supply chain performance and competitiveness than peers.. 2.. The company should select its supply chain partners carefully. But once the relationships are built up, the most important thing is to reinforce the integration cooperation among one another such as process collaboration and IT system; it’s proved an effective way to eliminate the “bullwhip effect” among partners.. 3.. Fitness in the supply chain does not guarantee automatically that the company would have good performance overall, especially for financial performance. This would rely on right product positioning, effective corporate strategies as well as execution.. Key words: supply chain strategy、supply chain configuration、supply chain integration、 supply chain fitness、performance. -v-.

(6) 謝. 誌. 回想兩年半前，返回校園重作學生的感動，至今仍覺印象猶新。家庭、工作與學業齊步並進，對我而言，是人生中從未經歷的挑戰。這段以月光為伴的讀書時光，是一段永誌難忘的美好回憶，充實、精彩，同時也結交了許多好朋友。非常高興，在臨屆不惑之年，終能一償多年的心願，順利完成碩士學業。論文從孕育到誕生，最感謝恩師—朱老師不厭其煩、耐心的教導，讓我在懵懂的研究路途中，得到正確的指引。口試委員曾芳代、王健全與吳世英三位教授的耐心聽講，專業的指正，令我感佩與受益良多。也謝謝所有教導過我的師長、兩年多來伴讀的同學，與支持我的所有朋友、家人，讓我能熬過最辛苦的趕稿階段。論文的完成，其辛苦自然不在話下，雖然自己甘之如飴，仍要對過程中處處包容與體貼的家人，再次說聲謝謝。當然，更願在天國的母親也能分享到此份遲來的喜悅。. 張維仁謹誌于新竹交大九十四年元月. - vi -.

(7) 目錄. 一、. 緒論 ......................................................................................................... 1. 1.1 研究背景 ..........................................................................................................................1 1.2 研究動機 ..........................................................................................................................1 1.3 研究目的 ..........................................................................................................................2 1.4 研究範圍 ..........................................................................................................................2 1.5 研究問題 ..........................................................................................................................3 1.6 研究價值 ..........................................................................................................................4 1.6.1 對學界研究之貢獻 ...................................................................................................4 1.6.2 對產業應用之貢獻 ...................................................................................................5 1.7 章節架構 ..........................................................................................................................5. 二、. 文獻探討 ................................................................................................. 7. 2.1 供應鏈 ..............................................................................................................................7 2.2 價值鏈活動 ......................................................................................................................8 2.3 供應鏈管理與運籌管理 ................................................................................................10 2.4 企業策略 ........................................................................................................................13 2.5 供應鏈策略 ....................................................................................................................15 2.6 隱含需求不確定性 ........................................................................................................17 2.7 供應鏈組態 ....................................................................................................................18 2.8 供應鏈組態配適度 ........................................................................................................22 2.9 供應鏈整合 ....................................................................................................................23 2.10 供應鏈作業參考模型(SCOR MODEL)........................................................................24 2.11 企業績效與供應鏈績效 ..............................................................................................27. 三、. 研究設計 ............................................................................................... 29. 3.1 研究架構與流程 ............................................................................................................29 3.2 個案研究法 ....................................................................................................................32 3.3 階層分析程序法(ANALYTIC HIERARCHY PROCESS) ......................................................34 3.4 研究變數之衡量 ............................................................................................................35 3.4.1 隱含需求不確定性(Implied Demand Uncertainty)................................................35 3.4.2 供應鏈組態 .............................................................................................................36 3.4.3 供應鏈組態配適度 .................................................................................................37 3.4.4 供應鏈整合程度 .....................................................................................................37 - vii -.

(8) 3.4.5 企業績效 .................................................................................................................38 3.4.6 衡量指標之權重 .....................................................................................................40 3.5 個案的選擇 ....................................................................................................................41 3.6 研究資料蒐集 ................................................................................................................43 3.7 資料分析方法 ................................................................................................................44 3.8 個案研究設計品質 ........................................................................................................45. 四、. 研究分析 ............................................................................................... 47. 4.1 個案產業分析 ................................................................................................................47 4.1.1 電腦網路通訊產業 .................................................................................................47 4.1.2 交換式電源供應器產業 .........................................................................................51 4.2 個案分析 ........................................................................................................................53 4.2.1 個案A公司 ...............................................................................................................53 4.2.2 個案B公司 ...............................................................................................................58 4.2.3 個案C公司 ..............................................................................................................62 4.2.4 個案D公司 ..............................................................................................................67 4.3 綜合分析 ........................................................................................................................72 4.3.1 組態配適度與績效關係 .........................................................................................72 4.3.2 供應鏈組態與績效關係 .........................................................................................74 4.3.3 整合程度與績效關係 .............................................................................................74 4.3.4 績效關聯性分析 .....................................................................................................75 4.3.5 跨產業分析 .............................................................................................................80. 五、. 結論及建議 ........................................................................................... 82. 5.1 研究結論 ........................................................................................................................82 5.2 建議 ................................................................................................................................83 5.3 研究限制 ........................................................................................................................84 5.4 未來研究發展 ................................................................................................................85. 參考文獻 ............................................................................................................. 86 附錄 1：個案訪談摘要簡介信 ...............................................................................................93 附錄 2：個案A公司背景資料 ................................................................................................94 附錄 3：個案A公司訪談結果摘要 ........................................................................................99 附錄 4：個案B公司背景資料 ..............................................................................................101 附錄 5：個案B公司訪談結果摘要 ......................................................................................106 附錄 6：個案C公司背景資料 ..............................................................................................108 附錄 7：個案C公司訪談結果摘要 ......................................................................................114 附錄 8：個案D公司背景資料 ..............................................................................................116 - viii -.

(9) 附錄 9：個案D公司訪談結果摘要 ......................................................................................120 附錄 10：研究問卷內容 .......................................................................................................122. - ix -.

(10) 表目錄表 2-1 運籌管理與供應鏈管理之比較 .................................................................................. 11 表 2-2 隱含需求不確定性與各種屬性之關聯性 ..................................................................18 表 2-3 ATV 供應鏈網路比較表............................................................................................19 表 2-4 供應鏈網路型態特性表 ..............................................................................................20 表 2-5 效率式供應鏈與回應式供應鏈比較 ..........................................................................21 表 3-1 擬定研究策略之相關情境 ..........................................................................................32 表 3-2 各項衡量指標權重 ......................................................................................................40 表 3-3 個案公司基本資料彙總表 ..........................................................................................42 表 3-4 受訪者工作職務與年資 ..............................................................................................44 表 3-5 個案研究之品質檢測 ..................................................................................................45 表 4-1 全球交換式電源供應器銷售值預測 ..........................................................................51 表 4-2 AD/DC SPS 產值、產量依應用領域區分比重........................................................52 表 4-3 全球電源供應器市場規模 ..........................................................................................52 表 4-4 個案 A 公司隱含需求不確定性計分表 .....................................................................54 表 4-5 個案 A 公司供應鏈組態計分表 .................................................................................55 表 4-6 個案 A 公司供應鏈整合程度計分表 .........................................................................56 表 4-7 個案 A 公司企業績效表 .............................................................................................56 表 4-8 個案 B 公司隱含需求不確定性計分表......................................................................59 表 4-9 個案 B 公司供應鏈組態計分表..................................................................................60 表 4-10 個案 B 公司供應鏈整合程度計分表........................................................................61 表 4-11 個案 B 公司企業績效表............................................................................................61 表 4-12 個案 C 公司隱含需求不確定性計分表....................................................................63 表 4-13 個案 C 公司供應鏈組態計分表................................................................................64 表 4-14 個案 C 公司供應鏈整合程度計分表........................................................................65 表 4-15 個案 C 公司企業績效表............................................................................................66 表 4-16 個案 D 公司隱含需求不確定性計分表 ...................................................................68 表 4-17 個案 D 公司供應鏈組態計分表 ...............................................................................69 表 4-18 個案 D 公司供應鏈整合程度計分表 .......................................................................70 表 4-19 個案 D 公司企業績效表 ...........................................................................................70 表 4-20 個案公司企業績效綜合比較表 ................................................................................72 表 4-21 無母數檢定之順序資料 ............................................................................................76 表 4-22 SPEARMAN RANK ORDER CORRELATIONS ....................................................................77 表 4-23 KENDALL TAU CORRELATIONS .....................................................................................78 表 4-24 GAMMA CORRELATIONS ...............................................................................................79 表 A-1 A 公司 2003 年營業比重..........................................................................................94 -x-.

(11) 表 A-2 A 公司主要商品之銷售地區....................................................................................94 表 A-3 A 公司最近二年度及未來一年度研發費用............................................................96 表 A-4 A 公司最近二年度研發成果....................................................................................96 表 A-5 B 公司 2003 年營業比重 ........................................................................................102 表 A-6 B 公司主要商品之銷售地區 ..................................................................................102 表 A-7 B 公司最近五年度每年投入之研究費用 ..............................................................104 表 A-8 C 公司主要產品功能與用途 ..................................................................................108 表 A-9 C 公司 2003 年營業比重 ........................................................................................109 表 A-10 C 公司近兩年銷售分佈情形 ................................................................................109 表 A-11 C 公司最近四年度每年投入之研究費用 ............................................................ 112 表 A-12 D 公司近兩年銷售比例 ........................................................................................ 116 表 A-13 D 公司近兩年銷售分佈情形................................................................................ 116 表 A-14 D 公司最近兩年度每年投入之研究費用............................................................ 118. - xi -.

(12) 圖目錄圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 2-7 圖 2-8 圖 3-1 圖 3-2 圖 3-3 圖 3-4 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7. 研究範圍 ........................................................................................................................3 供應鏈網路圖 ................................................................................................................8 價值鏈 ............................................................................................................................9 運籌管理與供應鏈管理架構比較 ..............................................................................12 企業價值鏈作業 ..........................................................................................................17 供應鏈回應性頻譜 ......................................................................................................21 供應鏈組態配適 ..........................................................................................................23 SCOR的 5 種管理流程 ..............................................................................................25 SCOR的三層流程細節 ..............................................................................................26 研究架構圖 ..................................................................................................................29 研究流程圖 ..................................................................................................................31 BASIC TYPES OF DESIGN FOR CASE STUDIES .................................................................33 供應鏈組態配適度 ......................................................................................................37 台灣有線區域網路產業產值, 1H 2001-4Q2003 .......................................................47 台灣WLAN產業產量, 1H 2001-4Q2003 ...................................................................48 台灣WLAN產業產值, 1H 2001-4Q2003 ...................................................................49 台灣WAN產業產值, 1H 2001-4Q2003......................................................................50 個案公司供應鏈配適度分析圖 ..................................................................................73 供應鏈組態分析圖 ......................................................................................................74 供應鏈整合程度分析圖 ..............................................................................................75. - xii -.

(13) 一、緒論 1.1 研究背景供應鏈管理理論在最近幾年廣受重視，SCM 三個字出現在報章雜誌、Internet 等各種傳播媒體的次數愈來愈多，就像 ERP、CRM 等，SCM 好像已變成流行語，產業界對此多能朗朗上口，並有一定程度的見解。依定義觀之，供應鏈或稱價值鏈，其形成望文生義，可知是企業一連串價值創造活動的鏈結與延伸；從最源頭的原物料端，一直到最終端消費者，都包含在這複雜的價值體系中。如此龐雜的活動體系，當然需要一套有效的管理方法來協助運作，供應鏈管理在此需求情境下，於焉誕生。近年因產業國際化之趨勢，使得越來越多企業需要佈局全球，以因應競爭或擴大版圖，這樣的結果促使企業內外供應鏈結益形複雜，對於整體供應鏈管理需求，自然因運而生；再者，因產業競爭壓力使然，企業除了追求自身效率的改善，更必須從價值鏈活動中，試圖再擠壓出利潤空間。因此，如何找出有效的供應鏈管理手法，遂成為近年來產業界最熱衷、風行的活動(Top Initiatives)之一。究竟，供應鏈管理是何種層面的管理活動？策略面、戰術面或執行面？而企業應該如何加強供應鏈管理，以達到提昇競爭力的目的？而改善競爭力的第一步從何著手？企業在面對眾家管理學派百花爭豔，常感到莫衷一是、無所適從，但為怕落人之後，輸掉競爭力，只得在壓力之下勉力而行，跟著大家走進供應鏈管理探索的無盡領域之中。雖說很多實務界的做法不一定有深厚的理論依據，但更能有空間讓產學界發揮觀察力與想像力，從中找到構建最佳實務(best practice)的立論基礎。所以學界若從產業實際的管理活動中探索，即可能從中獲得啟發，發展出突破性的管理理論。. 1.2 研究動機 Dell 的 Direct Model 是供應鏈管理中的經典範例，經常是教科書或課堂上個案研討 (case study)的熱門議題。Wal-Mart 近年在供應鏈管理上的成就，直接幫助它坐上業界龍頭的寶座，同時也為企業獲利記上功勞簿。大中華區內，也有利豐及聚陽的成功個案，讓產業界爭相研究、仿效。由此可見，產業界對供應鏈管理之於競爭力的提昇，乃至於對企業財務收益的幫助，皆持正面之評價。 -1-.

(14) 回顧歷史文獻中，探討供應鏈相關的文獻記錄可謂多不勝數；供應鏈管理的研究雖然為數眾多，但以執行面之網絡設計、制度規劃，或以效率改善相關之作業研究居大宗。較少人對於供應鏈策略面，乃至於與企業策略規劃之結合，有較深入之探討。雖有學者 (Fisher，1997)為文探討供應鏈組態配適度對於供應鏈整體績效之關係，但卻鮮少有個案的實證性研究，檢定產業不確定性、產品屬性與供應鏈組態的關係，及與供應鏈整合、企業績效間，屬於更深層次的思維。因此，觸發了本研究的研究動機。本研究以個案研究方法進行設計，期能在實務探訪與個案研究過程中，為產業界或學術界找出任何得以促成進步，具參考價值的蛛絲馬跡。. 1.3 研究目的本研究採多重個案研究法(Multi-case study)，是希望藉此能對於供應鏈管理的實務 (practice)，進行較具深度的探訪，期能產生較深刻的體認，亦能留下歷史見證，記錄當下供應鏈管理的實況(snapshot)。此外，並依前述研究動機，綜合文獻探討結果，提出研究命題(theoretical proposition)，而以多重個案研究法，求取實證，以檢定出合理的邏輯解釋。綜言之，本研究的研究目的，主要包含以下三點： 1.. 瞭解產業界供應鏈管理實施現況。. 2.. 探討產業與產品屬性、供應鏈策略與供應鏈組態、整合之關聯性。. 3.. 供應鏈組態、供應鏈整合程度與組態配適度等因素對企業績效的影響。. 1.4 研究範圍本研究相關研究對象的選擇(個案)，主要以從事生產製造活動之台灣製造業為主，而探討的研究議題與分析範圍，其標的自然不超出此特定對象之延伸，依圖 1-1 所示可 -2-.

(15) 清楚明瞭，以製造廠為體系中心，其供應商(supplier)、配銷體系(physical distribution)中物流業(e.g. 3PL，third-party logistics)與企業客戶等角色，皆在本研究探討範圍，但零售體系與終端消費者則不在研究範圍內。. 圖 1-1 研究範圍資料來源： Arnold, J. R. Tony, 2000. 1.5 研究問題研究之進行，首重研究問題之釐清，方可確立研究方向及研究途徑(Approach)，而能逐日朝設定之研究目標邁進。Yin (1994)指出研究設計第一個要素，即是研究問題本身的清楚定義，雖然形式可能不同，只要觀察採用”誰(Who)”、”什麼(What)”、”何處 (Where)”、”如何(How)與”為什麼(Why)”的問題型態，即能對於所欲使用研究策略得到線索。本研究採行個案研究法，故主要屬”如何(How)與”為什麼(Why)”之問題呈現。延伸前面所提示之研究目的，如加以細分(breakdown)則可發現，待解決的研究問題包含以下：. -3-.

(16) 屬於描述性目的者： z. 當前產業界如何實施供應鏈管理活動？. z. 供應鏈管理之應用深度如何？有明顯之產業差異嗎？. 屬於解釋性目的者： z. 企業的策略規劃如何對供應鏈組態與整合造成影響？. z. 供應鏈組態配適度與企業績效關聯性如何？. z. 供應鏈組態、供應鏈整合程度與企業績效關聯性如何？. 1.6 研究價值人類文明得以不斷演進，研究活動與研究發現的永續循環，可稱得上是最重要的推手。每一個研究的進行，在研究者漚心瀝血的投入設計心思，日以繼夜的反覆思索、發展與求證，無非是為了為文明做見證、為自己寫歷史。雖無浩然宏願，站在時間的浪頭上，也希望本研究結果能對供應鏈理論的促進，略盡棉薄之力。. 1.6.1 對學界研究之貢獻學術界對於供應鏈管理相關的研究由來已久，自 1980 年代早期由 Oliver & Michael(1982)所提出 SCM(Supply Chain Management)觀念(陳政龍，2002)，至今已屆 22 年之久。學理不斷推陳出新，實務的應用也不停地引領嘗新，就像巨輪般，一直輾轉向前，期為全球供應鏈提昇效率、創新價值。 Miller(2001)根據文化歷史學者 Jacques Barzun 在書中所述，”In the best periods practice precedes theory—works before notions”(2000, p.68)，論及「實務先理論之生」的事實。只有經產業界驗證可行，且深具成效的實務，方可能發展為永垂不朽的管理理論。豐田汽車的 JIT(Just In Time)管理哲理，便是一極佳的例證。本研究以多重個案的分析手法，提供最新最即時的供應鏈管理實例；透過個案研究 -4-.

(17) 的過程，學界得以更清楚瞭解產業界有關供應鏈策略的應用、供應鏈組態的考量，甚或與夥伴整合的思維(thinking)。這些個案實況的呈現與對照、分析，期望對學界未來在供應鏈理論建構(theory building)上，能有一定程度的啟迪效果。. 1.6.2 對產業應用之貢獻本研究中所發展供應鏈組態配適度之分析架構(framework)，可供產業界在策略規劃與供應鏈組態設計時，利用其做為一有效之評估工具，系統化地查驗所有指標的狀況，以判斷是否達成策略適切(strategic fit)。所謂「他山之石、可以攻錯」，學習最快的方式就是踩過別人錯誤的歷程，找出最迅速、快捷的成功途徑。本研究所呈現的多重產業個案，絕對是供應鏈管理的活教材，從個案原貌的呈現、個案分析，與跨個案綜合比較、評析過程，供業界人士(practitioner) 在供應鏈管理實務上獲取參考與運用價值。特別是在以下幾個議題上，應能得到較充分的啟示與應用： 1.. 產品規劃之參考. 2.. 企業與供應鏈策略規劃之參考。. 3.. 供應鏈組態之參考。. 4.. 供應鏈整合實務之參考。. 1.7 章節架構本研究論文共分五章，各章節重點敘述如下：第一章【緒論】對本研究提出概括性介紹，包含研究背景、動機與研究目的說明，亦點出主要待解決的研究問題為何，及為產學界帶來研究貢獻之期許。第二章【文獻探討】 -5-.

(18) 依序針對本研究所涉及相關主題，進行文獻回顧與探討、評述，於適當之處亦提出本研究之若干獨立論點。第三章【研究設計】主在論述研究使用之方法與研究設計。先以研究架構、研究流程介紹出發，說明選用研究方法之理由，並重點式介紹整體研究模型之發展由來，詳述其相關細節，以求嚴謹；亦針對研究設計，以信度、效度分析予以評估，以確立品質。第四章【研究分析】先對個案產業進行評析，歸納發展趨勢、產業特性等資訊。再以本研究所蒐集資料、證據，進行分析、探討，依序介紹各單一個案的研究分析，接續以多重個案實證方法，實施個案綜合分析。第五章【結論與建議】描述本研究研究結論及相關建議，並對研究限制立下註解，及提出日後研究發展之建議，供後續研究者參考。文後附錄個案研究所使用之訪談簡介信、個案公司背景資料、訪談結果摘要及研究問卷內容，以供其他研究者參考利用。. -6-.

(19) 二、文獻探討本研究主要目的在瞭解產業實施供應鏈管理的現況，以及探討供應鏈策略如何對企業績效產生影響，而各影響因子彼此間又有何交互關係？在進行研究設計與假說發展前，須針對當前學術界在研究主題上既有的成果予以探討，確認研究進行之可行性，並針對文獻中，由信譽學者所提論述部份，加以歸納、整理，以供本研究後續發展之利用。以下將逐節對照各相關主題進行文獻之回顧與評估，分別探討供應鏈相關定義、供應鏈管理之策略觀點、產品屬性與需求不確定性，以及供應鏈組態、整合、績效等議題。. 2.1 供應鏈對於供應鏈的定義，其實可以是相當直覺的；誠如緒論中所言，供應鏈或稱價值鏈，其形成望文生義，可知是企業一連串價值創造活動的鏈結與延伸；從最源頭的原物料端，一直到最終端消費者，都包含在這複雜的價值體系中。因為企業存在的最根本意義，即在於為股東創造最大的財富價值。故其所有創造價值的活動，無非也是以獲利為目標，在企業為人類提供價值的過程中，同時為股東謀求利潤。在供應鏈資源管理方面頗負盛名的非營利教育組織—美國生產存貨管理學會 (APICS，American Production & Inventory Control Society) ，依據其 APICS Dictionary， 10th Edition 中對於供應鏈的定義：「供應鏈是一個用來傳送產品和服務的整體性網路，從原物料開始一直到最終客戶，藉由一個設計良好的資訊流，物流和金流來完成。」 (A supply chain is the global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through engineered flows of information, physical distribution, and cash.) 因此，不論企業內外，凡涉及對客戶產品生產與服務之提供，其相關的活動與功能，皆包含在供應鏈範圍之內。一個典型的供應鏈網路如下圖所示。Stevenson(2002)直接定義價值鏈即供應鏈，一般由不同的企業組織形成，而非僅是單一組織。此外，對每一個組織來講，供應或價值鏈都具備兩種基本成分，其中供應成分(supply component)起於鏈的開端而終止於組織的內部作業；需求成分(demand component)則開始於組織將產品售予直接客戶之點，終止於整條鏈中的最終端客戶。所謂需求鏈(demand chain)指的是供應鏈中屬於銷售與配送的部份。每一個成分長度端賴組織處在供應鏈中的位置，組織如果愈是接近終端客戶，其需求成分的長度則愈短，相對的供應成分則愈長。除非是最終端的廠商或客戶，所有鏈 -7-.

(20) 上的成員都同時扮演廠商與客戶的角色，與其上下游，甚至第二層以上的廠商或客戶，彼此間互為物流、金流與資訊流所串接。供應鏈需求端點若發生微小的變動，導致在鏈上距離愈遠處成員得到放大或被扭曲的資訊。例如上游廠商可能為因應市場上的需求利多傳聞，致準備大量原物料庫存，這種現象即是長鞭效應(bullwhip effect)，長鞭效應造成供應鏈上的浪費、缺乏效率，是供應鏈管理改善的主要重點之一。. 資訊流金流. 商品物流. 製造商物流中心. Tier I Tier II 原料商. 供應商. 零售商消費者. 供應商生產規劃實體供應. 與控制. 實體配銷. 圖 2-1 供應鏈網路圖資料來源：Adapted from Charu Chandra, Sameer Kumar, 2000. 2.2 價值鏈活動在一個理性買家日益增多的經濟環境中，企業只有創造並傳遞比競爭者高明的價值，才有機會贏得消費者的青睞。哈佛大學的管理大師 Michael E. Porter 所提的價值鏈，即是一種協助企業創造更多附加價值的分析架構。每家公司的企業活動主要由設計、製造、行銷、配送與各項支援活動所組成。價值鏈指出九種策略性相關活動，其中包含圖中所示五種主要活動及四種支援活動。企業當檢視各項價值創造活動的成本及績效，並 -8-.

(21) 以標竿學習的方式與產業中的競爭者相較，以決定本身改善的方向並設定目標。 (Kotler，2003). 利. 支援活動. 公司基礎架構人力資源管理. 潤. 技術發展採購作業. 利. 服務潤. 行銷與銷售. 出貨運籌. 作業活動. 進料運籌. 主要活動圖 2-2 價值鏈資料來源：Michael E. Porter, 1985. Kotler(2003)亦指出，要成為一家成功的公司，各部門做得好還不夠，部門間的合作與協調更是關鍵。許多例證顯示，公司部門常會專注在與自己興趣相關的事務上。例如出貨單位可能為了節省成本，而選擇以陸運遞送貨物，如此卻造成客戶不耐的等候及抱怨，也使業務部門相當難堪及挫折。所以對於核心企業流程的設計及管理，應特別重視、加強。此外，企業非但在自身競爭優勢須加強，也要能找到得以互補的供應商、配銷商及客戶。許多公司尋找特定廠商建立夥伴關係，其目的在形成所謂較具優勢的價值遞送網路(value-delivery network)，以取得在市場上與競爭者廝殺的本錢。由此可見，競爭的演進已跨入供應鏈競爭時代。以生產事業為例，由原物料的投入，經過製造(manufacturing)的轉換流程 (transformation process)，而至形成終端產品(finished goods)之產出，再經過實體配銷 (physical distribution)的體系合作，將貨品擺上貨架，讓消費者(ultimate consumer)得以有機會在萬中選一，裝進自己的購物袋中。雖然現代社會可能已經在交易途徑上發生許多 -9-.

(22) 不同的變化，不管你是從傳統商店、便利商店、量販店，或購物中心這類的零售體系進行採買；抑是透過無實體店面的零售通路—購物網站，甚至上拍賣網站與陌生人交易；綜觀過程，製造商附加了產品設計與生產製造的價值，物流業者賦予了產品在時間上與空間移動的附加價值，到零售通路則附加了便利與滿足需求的價值，所有的交易活動都是依循著所謂「創造價值」的原則在進行。因此，企業針對其所有活動，非但要能其思考價值意涵，分辨何活動能創造價值，何者是屬於非價值活動(NVA，Non-value-added Activities)，而須加以修正或去除；對於提供給予客戶的價值，更要能差異化、極大化，如此才能贏取客戶滿意、建立長久的忠誠度。. 2.3 供應鏈管理與運籌管理近來因國際化趨勢，全球化的供應鏈佈局也成了企業成長過程中必經之路。屬於企業內部供應鏈網路的運籌，再加上與夥伴間、跨企業的外部供應鏈運籌更增添其複雜程度。在進行供應鏈管理的探討前，先針對供應鏈管理與運籌管理意涵，做一番釐清。依運籌管理協會(council of logistics management)之定義，本研究整理如下表，內容分別就運籌管理與供應鏈管理之定義(definition)、界限(boundary)與關係(relationship) 提出說明。. - 10 -.

(23) 表 2-1 運籌管理與供應鏈管理之比較類別. 定義. 界限與關係. 運籌管理. 運籌管理是供應鏈管理的一部運籌管理一般包含進料及出貨運輸管份，包含規畫、實施與控制具理、車隊管理、倉儲管理、料品處理、備效率及效能的正反向流程，訂單滿足管理、運籌網路設計、存貨管與貨品之貯存、服務及各消費理、供需規劃及三方物流業者的管理。點間之相關資訊，以符合客戶某些情況下，運籌功能亦涵蓋了搜尋與之需求。. 採購、生產規劃與排程、包裝與組裝，及客戶服務。它也涉及所有層級的規劃與執行—含策略、作業與戰術層面。運籌管理是一種整合功能，它協調且最佳化所有運籌活動，同時將運籌活動與行銷、製造、財務與資訊科技進行整合。. 供應鏈管理. 供應鏈管理涵蓋了以下所有活供應鏈管理是一種整合功能，它主要責動的規畫與管理，包含搜尋、任在於將公司內與公司間之企業功能與採購、轉換及一切運籌管理活流程加以鏈結，使之形成具備凝聚力與動。基本上，供應鏈管理整合良好績效的商業模式。它包含所有運籌了公司內與公司間的供給與需管理活動及製造作業，同時驅動了行求管理。更重要的是，它也包銷、產品設計、財務及資訊科技相關的括與通路夥伴的協調與協同作流程與活動間的協調。業，例如供應商、中間商、三方物流業者與客戶。. 資料來源：Council of Logistics Management, 2003. - 11 -.

(24) 由上表內容的比較可見，供應鏈管理之範疇原則上是包含運籌管理，前者觸角廣至所有供應鏈上所有夥伴間的協調，與協同作業等各項活動之功能與管理；後者則專注在內部網路為主，或接觸介面上的運籌事務處理。Cooper(1997)與王立志(1999)以管理元件、企業流程與鏈結架構之差異，說明了兩者間的不同。藉由下圖可瞭解兩者在廣度與深度上的區別。 1.. 在規劃與控制元件上的運作，供應鏈管理比運籌管理的範圍更廣，不僅止於第一層之供應商。. 2.. 就企業流程而言，運籌管理通常不涉及產品研發與客戶服務及關係管理，但供應鏈卻皆囊括在內。. 3.. 以鏈結架構來說，運籌較強調企業本身為中心，與直接相關之第一層客戶或供應商。供應鏈管理則須鏈結到所有鏈上任何成員，其廣度更大。. 圖 2-3 運籌管理與供應鏈管理架構比較資料來源：Adapted from 陳政龍，2002 - 12 -.

(25) 供應鏈協會(SCC，supply chain council)對供應鏈管理所下的定義是：「供應鏈管理包含了管理供應與需求的平衡，原物料與零件的取得、製造及組裝、倉儲及存貨追踪、訂單輸入與管理、實體配送的物流活動和運送至最終顧客的完整過程。」供應鏈管理主要目的在管理供需的平衡、穩定，降低不確定性所帶來的衝擊，且經由整體成員間的鏈結、合作，促成節省成本，提昇供應鏈團隊及成員競爭力，從而提高獲利；從原物料採購、進貨，到生產、倉儲、運輸、配送，每一段環結涉及的管理活動，皆包含在內。供需的失衡，常導致無效率的結果發生：存貨的資金積壓、過時的報廢、頻繁換線的成本、訂單來不及滿足及其引發客戶的抱怨等，這些無效率都讓供應鏈成員付出了慘痛的代價。 Chopra(2001) 認為成功的供應鏈管理需要做好一些關鍵的決策，其中包含在物流、金流與資訊流等方面的決策；在不同的階段，相關決策皆對績效造成的不同的影響程度。首先，在供應鏈策略規劃或設計(supply chain strategy or design)階段，企業必須決定生產位置、產能大小、倉儲地點與功能的配置，此外有關產品設計、成品銷售、配送的規劃及資訊科技的應用等亦包含在內；其中最要緊的，是要能確保供應鏈的組態，可以完全支援策略目標的實現。在供應鏈規劃(supply chain planning) 階段，前面所設定的供應鏈組態基本上已確定，形成企業供應鏈運作上的限制條件。公司進行各項供應鏈規劃，此階段相關決策包含設計何種產品供給市場，在何地生產，庫存如何建置，外包的政策是如何，如何避免存貨不足造成無法供應需求，促銷如何執行，諸如此類的規劃在引導供應鏈如何運作，以發揮功能滿足客戶需求。規劃的目的當然在能被有效率地執行，進入供應鏈作業(supply chain operation) 階段，時間軸已經精細至週或日，決策則針對單一客戶訂單上的處理細節。此時的任務，在於確保每張客戶訂單，皆能最佳運用供應鏈有限的資源，在效率化的成本條件下，完成交貨的程序。. 2.4 企業策略策略一詞導源於軍事用語，指的是將軍用兵之術。人說商場如戰場，若沿用至商業 - 13 -.

(26) 方面，誠如策略大師 Porter(1980)所詮釋，企業策略之規劃運用，乃在於「從企業競爭考量，將策略定義為企業為取得在產業中較佳的地位，所採取之攻擊性或防禦性的行動」；在商場上為取得在產業中較佳的地位，並求取在激烈競爭中脫穎而出，企業莫不用盡心思，想盡辦法。時採守勢，時而又主動出擊，其節奏或出招方式，正考驗每一位領導者的智慧。策略的重要性不言而喻，但企業必須審慎評估內部能力及與外在環境的契合，才能規劃良好可行的策略，逐步朝設定目標邁進。策略的方法主要是分析公司和其所處產業、市場的特性，這個問題可由幾部份來看：企業特性和環境成功配適的來源和特徵為何？公司為何會成功？公司與經營者如何讓這種配適更有效？公司未來如何能成功？ (Kay, 2003) 因此，對自身特性、能力的瞭解，無疑是企業重要的課題；只有知所為與知所不能為者，才能專注在企業的核心能力上發揮，不至於去做不該做，或能力上不如競爭者的事，如此成功機率自然提高。談到這裡，得強調競爭優勢的來源—「核心能耐」的重要性。資源基礎理論 (resource-based theory) 認為有價值的企業資源，通常具備稀有性、不可模仿且缺乏直接替代品等特質(Barney, 1991)。其中，核心能耐更是企業用來建立競爭優勢，賺取經濟租的不二法門。策略分析須轉內而外，去瞭解公司的潛在能力，有哪些在何種市場得以形成競爭優勢；這種能力必須是獨特的能力，是不易被模仿的，不易被替代的核心能耐。核心能耐能建立企業的競爭優勢，但組織與環境是隨時在改變，這種動態的演化關係，也是在進行策略發展必須注意的重點。至於策略的分類，有學者採層級觀點：Hofer & Schendle（1978）將策略劃分成 (1) 企業策略（corporate strategy），其重點在企業應進入何種產業競爭的決策。（2）事業策略（business strategy），則在探討在既定的產業內，以何種方式競爭為宜。（3）功能性策略（functional strategy），則著重在如何促使資源生產力的最大化。層級策略觀點主張的是由上而下的展開，策略的規劃從企業層面先決定了要邁進的大方向，要進入什麼樣合適的產業競爭，當進入事業或功能策略層級時，則在決定依既定產業狀況與有限的資源限制下，如何把事情有效率地達成，呼應管理理論最根本的基礎，強調「做對的事，再求將事情做好」。策略本身是應用學門，而非僅是理論上高談闊論，最要緊的應該是在策略至行動的落實。但是，如果一開始就走錯方向，做得再有效率，也是得不到效果的。因此，追求所謂策略性配適(strategic fit)，是一項不可忽視的重要工作。企業如何讓功能面執行時能 - 14 -.

(27) 從一而終，徹底實踐源頭的策略方向，此即是本研究欲強調及進行探討的重點。 Porter(1996) 也認為：競爭優勢及可持續性(sustainability)皆來自於配適(Fit)的驅動。配適與否取決於企業是否真正清楚外在環境，及自身的核心能耐，而往對的市場競爭，在競爭過程能贏過對手，佔有一席之地。可持續性的能力維護，則是指在動態競爭中，能時時自省、調整，以最配適企業的方法，創造最配適市場需求的產品及服務，以確保可長可久、永續經營的持續能力。. 2.5 供應鏈策略根據 Austin(1998) 發表文章指出，對於供應鏈整合管理上，主要有三種策略做法，分別是庫存再壓縮策略(Pursue compression strategy)、供應鏈協同規劃策略(Collaborative planning strategy)，以及市場反應力產品設計策略(Design products for responsiveness)。其中，庫存再壓縮策略係在滿足市場需求的前提，如何以遞延(postponement) 的技巧，將成品庫存水準再行壓縮至極小化。細部作法則包含： 1.. 企業內部遞延(intra-company postponement)：產品之最終組裝(final assembly)採 BTO(build to order)或 ATO(assemble to order)的方式，儘可能減少建立成品庫存，直至客戶決定需求後，再進行組裝作業，以壓縮最終產品存貨水準。. 2.. 跨企業遞延(inter-company postponement)：將最終產品組裝作業延至跨企業之配銷商才進行，使得產品存貨水準得以壓縮。. 3.. 銷售代理模式(sales agent model)：以配銷商為中心，作為協調供需樞紐。並不準備成品庫存，而以直接出貨至終端消費者之模式。. 4.. 直接銷售模式(direct model)：以去除中間商的運作模式，直接將成品遞送至終端消費者之直銷模式。. 供應鏈協同規劃策略則強調以精確的需求資訊做為規劃基礎，整個供應鏈成員依此目標進行協調，力求最佳化資源運用及最大化的市場反應能力。其中作法包含： 1.. 協同需求規劃(collaborative demand planning)：供應鏈各成員分享作業性資料，並協同式進行需求預測的規劃，與供給配合的決策與計畫。 - 15 -.

(28) 2.. 同步訂單滿足(synchronized order fulfillment)：為滿足客戶訂單需求，各成員針對訂單滿足流程進行決策參與，以儘可能壓縮交貨前置時間。. 3.. 共同性產能規劃(joint capacity planning)：整體供應鏈夥伴間基於互信原則，進行共同性物料及產能安排、協調，以求效率提昇，並減少浪費。. 4.. 使用協同支援科技(use of collaboration-support technology)：運用最新的協同資訊科技，以協助各項溝通、協調作業的進行。. 如採取市場反應力產品設計策略，則源自產品設計之初，即考量如何自原物料的取得，到最終產品的遞送，都能滿足達成最佳市場反應力的策略目標。其細部作法包含以下幾點： 1.. 供應鏈協同設計：原料供應商、製造商、配銷商共同進行設計協同，以確保產品設計能符合配送方式的需求。. 2.. 共通模組化產品設計：為滿足市場多樣化需求，可遞延組裝、促進反應力，並能壓縮交貨時程。. 3.. 使用標準化元件：盡量採用標準化元件之產品設計，以降低原物料取得之受限性與製造複雜度，加快生產出貨流程。. Chopra(2001) 則以功能策略的展開，來描述供應鏈策略的執行。公司的競爭策略定義了企業賴以滿足客戶需求的產品與服務，例如 Wal-Mart 公司以提供合理價位的多樣化商品為主要訴求。在該公司可以買到普遍化的商品(從家用品到衣物應有盡有)，雖然在其他地方也可能找得到這些商品，但 Wal-Mart 的定位即是提供顧客最多樣化、低價位的選擇；McMaster-Carr 是一家銷售維修用品(MRO, Maintenance, repair and operations) 的公司，藉由目錄服務或網站銷售，它提供了超過 20 萬種商品，其競爭優勢在提供方便性，而不以低價位競爭，其訴求在能讓客戶買到所要的，且保證可在隔日到貨。顧客不會到 McMaster-Carr 找低價位商品，他們到這裡為的是方便找到所要的，且能保證最遲隔日到貨。因此兩家公司的競爭策略有明顯差異。若探討上述競爭策略如何與供應鏈策略結合，則可由企業價值鏈作業(如圖 2-4)談起。與前節 Porter 聞名的價值鏈分析稍有差異，Chopra(2001) 認為價值鏈作業始於新產品開發，藉由業務行銷功能向客戶宣傳所欲滿足的商品或服務，同時也將客戶的想法帶回到開發流程中。作業或生產功能則依產品規格，經由價值轉換體系，把原物料加工變 - 16 -.

(29) 成最終商品。再經配銷功能將商品送達客戶手中。在售後服務階段，則依客戶需求回應提供服務。以上的各項功能在成功的銷售中皆扮演專業的角色，而在幕後諸如財務、會計、資訊、人力資源等輔助功能亦各司其要，來支援整個價值體系的運作。要順利完成價值鏈的各項運作，達成公司競爭策略，每一功能環節都要發展出自有的策略來確保任務順遂。由價值鏈觀點來看，供應鏈策略規範了各個功能環節的運行策略，包含供給、作業設施、庫存、運輸及資訊系統規劃都在內。簡言之，可用供給策略、作業(生產)策略與運籌策略三部份來涵蓋。 Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources. New product development. Operations. Marketing & Sales. Distribution. Service. 圖 2-4 企業價值鏈作業資料來源：Chopra, 2001. 2.6 隱含需求不確定性依 Chopra(2001)的解釋，所謂隱含需求不確定性(implied demand uncertainty)的存在，係因為供應鏈必須滿足客戶需求，而為滿足客戶欲求的不同屬性，供應鏈將面對不同層次的隱含需求不確定性。較常見的不同屬性影響例子，如以下所示： 1.. 客戶所能容忍的反應時間程度不同，對急單的容忍度較一般性訂單低。. 2.. 對急單可接受較高的收費，對一般訂單則錙銖必較。. 3.. 在精品店期待買到較具創意且新穎設計的服裝，在量販店則不會如此敏感與要求。. 4.. 為修護生產線的材料訂單批量，肯定遠小於建置新產線所需的材料訂單。. 以上例子皆顯示隱含需求不確定性會因企業所屬產業環境，所提供產品、服務，或 - 17 -.

(30) 所鎖定的目標市場，而有所變化。企業應該認清自己的產業與產品、服務屬性，並且明瞭客戶重視的地方，方能依此設計能達成策略目標的供應鏈。 Fisher(1997)認為隱含需求不確定性會與需求的一些特性產生關聯(如表 2-2)，其中並隱含以下之意義。表 2-2 隱含需求不確定性與各種屬性之關聯性屬性. 低隱含需求不確定性. 高隱含需求不確定性. 產品利潤平均預測誤差平均缺貨(stock-out)率季末被迫性降價. 低. 高. 10% 1-2% 0% 資料來源：Adapted from Fisher, 1997. 1.. 40-100% 10-40% 10-25%. 具備較高需求不確定性的產品，通常代表較不成熟且直接競爭較少，此意味能有較高之利潤。. 2.. 當需求更確定時，預測通常較準確。. 3.. 愈高的隱含需求不確定性會導致供需間較難平衡，如此的動態結果，常令存貨不足或過度供給發生。. 4.. 因經常發生過度供給，對隱含需求不確定性高的產品而言，也常發生被迫性降價求售。. 2.7 供應鏈組態有關供應鏈網路類型，由文獻中發現，較常被引用的模式以 Chase & Aquilano(1995) 的 ATV 分類居冠。此種網路類型與本研究所欲探討的研究變數「供應鏈組態」(supply chain configuration) 在定義上有些許差異，將在後續篇幅中討論。Chase & Aquilano(1995) 的網路類型，依製造產業生產過程與產品之特性，大致可區分為 ATV 三種類型。因結構形狀如同英文字母之 A、T、V 字型(或有稱金字塔型、漏斗型與倒金字塔型 [陳政龍， 2002])，其所對應產業類型特性及相關管理問題如下表所示： - 18 -.

(31) 表 2-3. ATV 供應鏈網路比較表. 資料來源：陳政龍，2002. Lin(1998)在其研究中也提出類似的供應鏈網路分類，其依據企業之製造流程、企業目標、產品差異、組裝階段、產品生命週期、庫存需求等七項特性，整理出三種供應鏈網路，包含 (1) 收斂式組裝網路型態 (2) 發散式組裝網路型態 (3) 發散式差異化組裝網路型態。其三種型態特性如下表所示：. - 19 -.

(32) 表 2-4 供應鏈網路型態特性表. 資料來源：吳佳倫，2001. 前面所稱的「供應鏈網路型態」偏重在產業特性上的解釋，本節主題所欲討論的「供應鏈組態」，定義上則涵蓋策略面的執行方式；本研究認為供應鏈組態是供應鏈策略執行的表現，供應鏈的組態設計，原則上應該反映競爭策略上的想法。如同前節所探討的，供應鏈策略的展開主要在配合企業競爭策略的執行，由價值體系中的各段功能，各自發展出支援執行的策略作法。例如 Dell 訴求的是多樣選擇性、高度客製化的電腦產品的直銷模式，其供應鏈策略上的展開就必須滿足這項競爭策略上的需求；由產品共用元件、模組化設計、生產線的佈置，到運籌系統的功能規劃等供應鏈策略，都必須能強力支援其彈性(flexibility)及快速回應(responsiveness)的競爭訴求。因此，觀察供應鏈的組態方式，即可瞭解企業在供應鏈策略上的規劃佈局。依 Fisher(1997)的分類定義，從供應鏈組態之特徵，可區分為回應式或效率式兩類， Chopra(2001) 將其延伸，以回應性頻譜(responsiveness spectrum) (參見圖 2-5)作連續式表 - 20 -.

(33) 現，並修改若干特徵上的描述(參見表 2-5)。. Highly efficient. Integrated steel mill: Production scheduled weeks or months in advance with little variety or flexibility. Somewhat efficient. Somewhat responsive. Hanes apparel: A traditional make-to-stock manufacturer with production lead time of several weeks. Most automotive production: Delivering a large variety of products in a couple of weeks. Highly responsive. Dell: Custom-made PCs and server in a few days. 圖 2-5 供應鏈回應性頻譜資料來源：Chopra, 2001. 表 2-5 效率式供應鏈與回應式供應鏈比較效率式供應鏈. 回應式供應鏈. 主要目標. 以最低成本供給需求. 快速地回應需求. 產品設計策略. 以最小化之成本求最大績效. 採模組化設計以求產品差異化之遞延. 訂價策略. 因客戶對價格計較故利潤低. 因客戶較不計較價格故利潤高. 製造策略. 以較低的成本求高的稼動率. 準備產能彈性以應付不可預期需求. 存貨策略. 極小化存貨以求降低成本. 維護緩衝存貨以應付不可預期需求. 前置時間策略. 在不增加成本前提下縮短前置不惜增加成本追求前置時間的縮短時間. 供應商策略. 以成本與品質為選擇依據. 運輸策略. 以低成本模式求最可靠的運輸以回應模式求最可靠的運輸. 資料來源：Chopra, 2001. - 21 -. 以速度、彈性與品質為選擇依據.

(34) 2.8 供應鏈組態配適度於 2.5 節中曾提及，要順利完成價值鏈的各項運作，達成公司競爭策略的執行，每一功能環節都要發展出自有的策略來確保任務順遂。因此，最要緊的莫過於，供應鏈策略規劃、執行皆能與公司所訂定的策略目標一致，如此方能保證所有價值體系的運作，是朝著策略方向，及一致的目標邁進。 Fisher(1997)解釋供應鏈主要的兩大功能，其一是實體配銷(physical function)，必須仰賴供應鏈各項串接的價值活動，才能將原物料經過生產，到成品出貨運送至零售點，最後到達消費者手上；另一個較不被注意卻十分重要的是市場調解的功能(market mediation function)，指的是將客戶需求的產品，在適當需求時機送到市場，以滿足客戶購買的需要。而所謂市場調解成本(market mediation cost)，指的是當供需不平衡所導致的供給不足(未滿足訂單)或過剩(存貨跌價)的損失，即因供需不平所付出的一種機會成本。供應鏈組態配適度的衡量，是為確保競爭策略與供應鏈策略之執行能達成一致，不致產生差距，或是說一套做一套。Chopra(2001)設計出三步驟的自我檢視方法，幫助企業能圓滿符合策略配適。第一步是瞭解你的客戶(Understanding the customer)，必須先明白所處的環境，目標客戶的需求狀況，這將能協助企業訂定成本與服務上的安排。第二步是瞭解你的供應鏈(Understanding the supply chain)，清楚知道供應鏈的性質及其限制，才能有機會把事情做好。最後一步則是想辦法達成策略適配(Achieving strategic fit)，當供應鏈的執行與客戶需求有所落差時，不是調整供應鏈，要不就得調整自己的策略。他以下圖來說明如何尋求策略性適配，圖中各點代表各種程度之組合，橫軸為隱含需求不確定性，緃軸則是供應鏈回應型態，左下至右上的灰色區塊，代表符合策略性適配的區域；當隱含需求不確定性昇高時，供應鏈必須調整至回應式供應鏈以符合需求，因為它所引發的極高的市場調解成本，會使節省產品生產成本(production cost)的努力付諸流水，根本不足以彌補。. - 22 -.

(35) Zone of strategic fit. Responsive supply chain. Responsiveness spectrum. Efficient supply chain Certain demand. Implied uncertainty spectrum. Uncertain demand. 圖 2-6 供應鏈組態配適資料來源：Chopra, 2001. 2.9 供應鏈整合為了專注在自己擅長的領域，為了提高效率，企業開始把非核心功能外包出去；可是當產業中各項功能的分工愈來愈細，卻導致上下游鏈結過程中，很弔詭地又產生了代表不效率的「長鞭效應」。如何讓整個供應體系運作得如同一家公司般的有效率，消除長鞭效應對供應鏈的不良影響，一直是企業實施供應鏈管理的主要動機；而如此目標的達成，除了得仰賴夥伴關係的建立，供應鏈夥伴間的整合，亦扮演極重要的角色。 Naylor, et al. (1999) 描述整合的供應鏈其目的在去除界限，使得物流、金流、資源與資訊的流通皆能更加順暢。許多供應鏈管理與作業管理的管理活動，都被導引至消除此種界限，更通俗點的說法，稱之為去除障礙。其中精實思考(Lean thinking)以及 Just-in-time，或敏捷製造(agile manufacturing)，大概是最廣為接受的管理哲學或典範。精實(leanness)代表的是消除浪費，但在敏捷製造裡，消除浪費同樣重要卻不是最必要的。因而在此種典範中，前置時間的壓縮、製造彈性，與快速應變的能力都是極重要的，尤其是身在如此激烈競爭的環境中。 - 23 -.

(36) 在 Frohich and Westbrook(2001)的研究中指出，1980 年代談的多是如何讓作業策略與企業策略密切配合，1990 年代則強調作業執行上，流程間的水平協調與整合；在今天，最成功的企業多數採取將內部流程，整合至外部的供應鏈夥伴。簡言之，上下游供應商與客戶的互相整合，已成為重要的製造策略思維。他們將製造公司與其上下游夥伴的整合活動，歸類為八種型態，分別列示如下： 1.. 能存取規劃系統(access to planning system). 2.. 分享生產計畫(sharing production plans). 3.. 連結的 EDI 網路(joint EDI access/network). 4.. 清楚的存貨資訊(knowledge of inventory mix/level). 5.. 客製化的包裝(packaging customization). 6.. 送貨的頻率(delivery frequencies). 7.. 運籌設施的使用(common use of logistical equipment/containers). 8.. 三方物流業者(3PL)服務的使用(common use of third-party logistical services). 2.10 供應鏈作業參考模型(SCOR Model) 1997 年，大約 70 個來自不同產業的專業人士，體認到協調供應鏈活動有助於競爭能力的提昇，並能幫助企業增加業績及節省成本，基於共同理念遂合力成立非營利組織—供應鏈協會。在那時候，供應鏈管理還是一個比較新的概念，業界對於它的定義與範疇都存有不一致的認知；為了讓供應鏈所有成員，包含供應商及客戶都能在具有共通定義、流程以及衡量標準的平台上溝通，所謂供應鏈作業參考模型(SCOR, Supply Chain Operations Reference Model)，逐步建構成為適用任何產業公司，做為與供應鏈夥伴作業的共同標準。(Stephens, 2001) SCOR Model 在 2004 年已發表至 6.1 版，其主要功能除了提供供應鏈相關的共通定義、流程以及衡量標準的平台外，也是一個將企業目標、策略、戰術與供應鏈作業結合的方法，及提供系統化辨識、評估與監督供應鏈改善的最佳途徑。SCOR Model 藉由(1) 企業流程改造(business process reengineering) (2)標竿學習(benchmarking) (3)最佳實務分 - 24 -.

(37) 析(best practices analysis) 等實施步驟，形成流程參考模型(process reference model)的作業架構，以發展導入程序。. 圖 2-7 SCOR 的 5 種管理流程資料來源：Supply Chain Council. - 25 -.

(38) 圖 2-8 SCOR 的三層流程細節資料來源：Supply Chain Council 供應鏈上的各個成員公司，其管理流程大致可區分為生產(Make)、進貨(source)、配送(deliver)、退貨(return)與規劃(plan)等五大類別(見圖 2-7)。任何供應鏈活動，可用 SCOR 所定義的標準元件(element)與敘述(descriptions)予以清楚描繪；由第一層(top level)規範流程型態(process type)、第二層的流程類別(process categories)的定義，至第三層的細部分解流程(decompose processes) (見圖 2-8)。供應鏈的改善活動常起始於確認關鍵的第一層指標(Level 1 Metrics)，如何與企業的各種目標連結，經由供應鏈流程圖的協助及與相關指標的連結，企業得以確認改善其供應鏈績效的機會。當特定的目標並非即時可察覺時，SCOR 可扮演強力的邏輯性輔助工具，幫助找出可供改善的地方。. - 26 -.

(39) 2.11 企業績效與供應鏈績效獲利是企業的使命，也是永續經營的根源。企業績效評估最直覺的方法，便是由財務績效加以衡量。Bolstorff (2003)在其著作 supply chain excellence 中，主張使用財務報表中的三項指標描述企業財務績效(financial performance)，分別是營業毛利率(gross margin)、利益率(operating margin)及純益率(economic profit)。而供應鏈績效，是一種競爭力的表現。雖然好的供應鏈績效並非一定等同良好的財務績效，但畢竟具備競爭力的供應鏈體系，就理論而言，獲利的機會會比缺乏競爭力的團隊高。身處全球化競爭的時代中，供應鏈績效高低攸關企業競爭力，尤為明顯。因此，當視供應鏈績效為企業績效之一環。面對變動激烈的環境，Beamon (1999)認為供應鏈系統最重要的是能同時滿足三個要求，即是高度的效率、高度的客戶服務與快速回應的能力；他在供應鏈績效評估上，列舉資源(resource)、產出(output)，及其特別強調的彈性(flexibility)三大要項為主要衡量指標。 Chan (2003)則以為，供應鏈績效應分成量化與質化的兩類衡量指標，其中量化的部份包含成本與資源利用率(resource utilization)兩大項，成本可再細分為配銷(distribution) 成本、製造成本、庫存成本等 8 小項；而資源利用率則考慮了人力、機器、產能與能源等數項。質化的部份則涵蓋有品質、彈性、通透度、信任及創新等項目。他並使用 AHP(AHP, Analytic Hierarchy Process)決定各個項目的相對權重，以作為多準則決策的供應鏈績效評估依據。由林林總總的學術觀點看來，大家對供應鏈績效提出的衡量指標總離不開效率、彈性、成本、品質等方面，有人主張以通用性架構套用於各種產業，有人則主張不同產業應有不同的績效衡量重點，並致力於發展產業別績效指標。 Miller(2001)特別強調，供應鏈績效管理系統(performance management system)如能依照特定的方法、步驟發展，且能與策略面主張契合，將能產出較佳的衡量系統，據此，更能期待得到較好的企業績效。依前節中所指出的第一層指標(Level 1 Metrics)，供應鏈協會認為供應鏈的績效不單僅從單一面向探討 (如成本或速度)，為改善人們的理解，並協助管理供應鏈，SCOR Model 中定義了五項不同面向的衡量指標，包含交貨可靠度(delivery reliability)、反應速度(responsiveness)、彈性(flexibility)、成本(cost)，與資產管理效率(asset management - 27 -.

(40) efficiency)等類別。前三者屬於客戶或外部構面(customer facing)，後兩者則屬內部 (Internal facing)構面的督導與改善。另外，Bolstorff (2003)提出第三個構面—股東 (shareholder facing)構面的財務指標，本研究將綜合以上三構面之指標，作為企業績效之衡量基準。以下簡述 5 種供應鏈績效指標面向的意義，財務績效指標則留在第三章中介紹。. 交貨可靠度— 主要衡量對客戶訂單達交的準時與否，及數量上的滿足狀況。其中又可區分為對客戶要求(customer request)時間的達成率，與允諾客戶(customer commit) 時間的達成率。另有「完美訂單達交」(perfect order fulfillment)的衡量指標，可評估對客戶訂單處理是否無誤差地完成。反應速度— 主要衡量供應鏈提供產品給客戶的服務速度，即由接到客戶訂單至客戶收到產品的作業天數。延遲訂單天數(backorder duration)，可配合用以評量訂單未滿足的狀況。彈性— 主要衡量供應鏈對於市場變化，為維持競爭力而表現的反應敏捷性。通常可用供應鏈對計畫以外的 20%需求增減，依其生產彈性(production flexibility)的反應時間 (response time)，加以衡量。成本— 主要衡量供應鏈管理相關的成本。這是一項活動基礎觀點的計算，從訂單管理 (Deliver)、原料採購(Source)、存貨管理(Indirect plan)，一直到計畫與財務(Plan)，以及資訊科技投資成本(Indirect Enable)都包含在內。資產管理效率— 主要衡量組織在管理用於支援需求滿足的資產，其達成效果如何。其中涵蓋了固定資產與營運資金(working capital)的運用。. - 28 -.

(41) 三、研究設計 3.1 研究架構與流程研究架構的形成，代表歷經文獻探討過程，研究者對於尋求研究問題的解答，逐漸產生較清晰的整理，以圖示的方法表現相關變數與研究主題的概念連結。本研究主在探討供應鏈策略與企業績效之關聯性，經由文獻回顧與探討，可以整理出以下的關係：為達成企業目標須訂定執行工作的方向與策略，於策略形成過程中，企業應檢視產業環境限制與自身競爭力狀況，在符合產業的關鍵成功因素前提下，擬定企業與供應鏈策略。供應鏈的佈置設計則遵循策略規劃結果進行，而為因應供應鏈管理上的需要，會與夥伴間建立整合關係，此部份所謂供應鏈整合指的是供應鏈夥伴間，就流程、作業面或資訊系統間的資訊交換、互相連結等。經本研究推論，產業與產品屬性屬於中介變數，與前述的策略規劃、供應鏈組態等變數形成供應鏈組態配適度之命題；此外，供應鏈組態、供應鏈整合及組態配適度，各項變數皆可能對企業績效(含供應鏈績效與財務績效)造成直接或間接的影響。下圖描繪出本研究的研究架構。. 企業績效. 供應鏈整合程度. 供應鏈組態. 策略規劃產業及產品屬性圖 3-1 研究架構圖. - 29 -.

(42) 本研究進行之流程，以動機之形成為前導，在釐清研究目的與問題後，開始大量的文獻資料蒐集及研讀；於確定個案研究方法後，即著手進行研究設計。過程中同時發展研究命題，制定研究協定與訪談問卷等資料蒐集之準備工作，最後利用蒐集之資料進行分析比較，找出與研究命題之連結邏輯以解決研究問題。下圖所示為本研究之研究流程圖。. - 30 -.

(43) 研究動機形成. 研究問題釐清. 資料蒐集及文獻探討. 研究設計. 發展理論命題. 個案資料蒐集. 研究分析. 問題釐清與命題修正需要. 結論與建議. 圖 3-2 研究流程圖 - 31 -.

(44) 3.2 個案研究法由 1.3 研究目的及 1.5 研究問題可得知，本研究希望藉此研究機會能對於供應鏈管理的實務現況，進行較具深度的探訪，期能產生較深刻的體認外，亦能留下歷史見證，形成當下供應鏈管理的實況快照。並以隨後發展出之研究命題，對於若干研究問題，檢定其合理的邏輯解釋。面對此種以探討當代管理實況(contemporary events)，並對於”如何(How)”與”為什麼 (Why)” 問題尋找解答，且毋須對研究事件有所控制的研究類型，個案研究法(Case study) 無疑是最適選擇。下表提示了研究者在選擇研究策略時，所面臨的各種情境，顯示個案研究法尤適合處理有關”如何”與”為什麼”類型問題。表 3-1 擬定研究策略之相關情境研究策略. 研究問題型態. 需控制行為針對當代事件事件. 實驗法(experiment). 如何(how)、為什麼(why). 是. 是. 調查法(survey). 誰(who)、什麼(what)、何處(where) 多少(how many/much). 否. 是. 次級檔案分析. 否. 是/否. (archival analysis). 誰(who)、什麼(what)、何處(where) 多少(how many/much). 歷史法(history). 如何(how)、為什麼(why). 否. 否. 個案研究法(case study) 如何(how)、為什麼(why). 否. 是. 資料來源：Yin, R.K., 1994 個案研究中的研究設計，依最基本認知，此種設計是一種邏輯順序，其將實證資料與研究初始的研究問題連結，最終得以形成結論。研究設計中有 5 大要素，是特別重要的。依序分別為：(Yin, 1994) 1.. 研究問題. 2.. 研究命題(proposition)—如果存在的話。. 3.. 分析單位(units of analysis) - 32 -.

(45) 4.. 連結資料與研究命題的邏輯. 5.. 解釋發現(interpreting the findings)的準則(criteria). 上述 5 要素中的研究問題已在 1.5 節中，給予明確定義。依 Yin(1994)的建議，本研究選擇多重個案研究設計(multiple-case design)，至於在分析單位(units of analysis)方面，則屬於整體(Holistic，single unit of analysis)構面之設計。其形式請參見下圖，屬於 TYPE 3。. 圖 3-3. Basic types of design for case studies 資料來源：Yin, R.K., 1994. 多重個案研究法雖然在研究設計或執行過程中，可能較單一個案研究法更形複雜、花費更多時間與心力，但因為較多的個案蒐集得來的證據，通常更具說服力。而且，前者總被公認具備較高的研究嚴謹性。另有人主張，多重個案研究法可視同實驗 (experiment)研究法一般，其所遵循是所謂的「重複」(replication)邏輯，不同於一般調查 (survey)法中所強調的「取樣」(sampling)邏輯。因為是類比自多重實驗法的重複邏輯，在多重個案研究法中，須以十分謹慎的態度選擇每一個個案。所謂重複邏輯，主要表現於 (1) 得到可預知的相似結果，稱為「寫實性重複」(a literal replication) (2) 得到可預 - 33 -.