第五章 受訪公司背景分析
第六節 受訪公司自主及重要性分析
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台灣現今並無此條件，可從零到有發展出新藥行銷全球。受訪的本土廠商 的研發主要在劑型的改良、投予的方式或製程的改良。外商則偏重申請台灣藥 證前的臨床試驗，其目的可分為：1)將台灣的試驗樣本列入跨國性多中心的第 二或第三期的研究，加速新藥在歐美上市的時程；2) 因某些藥物可能會有種族 差異，被要求進行台灣、日本、韓國及中國等人種的臨床試驗；3) 為增加台灣 專家的使用經驗，並加速將來納入醫院處方集，則會進行通常規模較小的試 驗，這種情形通常在該産品已在歐美某些國家已許可上市。前二者情形，通常 於申請健保給付價時，可能加 5~10%價格的獎勵。對外商而言，不僅是試驗費 用在亞洲相對便宜，更重要的考慮是加速收案人數。所以外商在台並没有研究 新的成份的研究團隊，而是配合總公司藥物後期試驗所設置的臨床發展團隊。
第六節 受訪公司自主及重要性分析
受訪公司為母公司有 8 家；若完全沒有代理經銷其他廠商的産品，則其自 主能力最高，僅有 1 家；為母公司又兼部份代理經銷業務的有 2 家；完全屬於 代理經銷性質，且自身並無生産製造能力的有 5 家。
外商在台的子公司，其自主性以歐商較高、日商次之、而美商最低。日商 通常會從日本派人担任要職，且很多決策需要層層管制核準，但會尊重台灣子 公司當地的判斷。而美商雖不一定會有更多層的核可，然非常多的規範指示是 由上而下，全球性的適用；比如全面縮減費用，調整人力等，子公司是無法拒 絕，必須執行。歐商則較授權於台灣子公司的負責人，可依當地市場的狀況，
調整營運方向組織與策略。
外商佈局全球區域的營運管理，以前大概分成北美洲，拉丁美洲，歐洲，
日本及亞太區。亞太區通常包涵台灣與中國。隨著金磚四國及 Next10 的崛起，
以及中國藥品市場地位愈趨重要，為快速且集中發展，區域的切割匯報愈複 雜。中國市場規模大且成長高，不少公司己將其位階拉高如美、日一樣直接向 總公司匯報。而台灣則因市場被有效的控管，成長有限，而被歸為次要國家；
甚至已有 2 家公司降為向韓國匯報。目前尚和中國平起平坐，屬同一區域的有 六家，僅其中一家在台的營業額大於中國，其他則在整個排名不佳，在資源分 配的争取恐較不利。
在健保開始實施後的前幾年，若不把日本或澳洲列入比較，台灣市場在亞 太地區的重要性居首，遠高於韓國、中國等市場；如今除上述兩個市場，已大 幅超越台灣之外，其他如泰國、印尼、越南及馬來西亞等亞洲新興市場，被視
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為快速成長的藥品市場，而加重其投資金額。公司於資源有限之下，恐因排擠 效應，對台的投資，將雪上加霜，更加保守。
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第六章 訪談研究發現與結果分析
研究進行以受訪者給予分析時所需的相關資料外，更重要的是從深度訪談 過程中，藉由問題的引導，以檢視領導人對過去、現在及未來環境的變遷中，
如何去評估、探討、回應、影響、落實等的管理行為。問卷內的六大問題，存 在環環相扣的營運思維，受訪者逐一回答後，可以勾劃公司的經營骨幹；最後 將所有受訪者的回答綜合整理完後，再以照近代經營領導的學理思維，如司徒 達賢管理的整合六大標的，及威爾許領導力四個關鍵要素等，為檢視衡量的基 礎，找出樣本内大多數藥業經營領導人的特色。
第一節 台灣藥業市場的特色
受訪者對台灣藥業市場的特色的描述，有超過三、四十種的陳述，再將其 中的關鍵字整理過濾後，也有 28 種；再歸類屬性相似的描述，則約可歸為十 項；其中最常被提及的前三種如下表:
圖表 6-1: 台灣藥業市場的特色的重要描述
重要的描述 提及的人數
健保費用不足，採用多種費用管控的措施 17 成熟且高度管控的健保給付市場，成長空間有限 16 醫院為主的市場，有優勢要求更多的藥價差 13
其他多位受訪提到的：像是複雜，無法預知，政府不透明藥品的政策；新 産品及特殊領域的産品是市場擴大的主力；産品生命週期長；市場的廠商多，
且競争激烈等。
比較特别的敘述是中小型醫院、診所對俗名藥廠的收款票期非常長，造成 資金運用有壓力，這在經濟不景氣或健保局財務不佳時尤甚。
外商特別也談及藥品給付價格低，並未實施全面的醫藥分業等；而台廠對 醫藥分業也非其所關心，且表示目前給付價格尚可接受。台廠常表示醫院好用 原廠藥品，這反映出市場最弱的渗透區塊，正面思考之下，也可能是將來成長 較快速的市場。
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第二節 營運成功因素
每家公司基於本身擁有的産品、營業規模、人員組織、未來前景等考量之 下，營運成功的因素看法更為多元化；即使儘量將所有受訪者，所表達成功的 因素在描述上相類似的，歸在一起，也多達四十六個；再將之區分成公司的六 大面項及較常提到的敘述如下：
1) 整體願景策略：對市場有長期經營的承、行動以呈現信任為最高指標、及建 立公司品牌形象等。
2) 市場區隔行銷定位：專注於現有深耕的市場、主力與新産品的拓展、開發非 給付品項、及選擇進入到高成長的治療領域等。
3) 行銷銷售能力：强化實證醫學為本的銷售、加强議價招標、補强克服市場可 近性的障礙力、客製化的行銷、善用新的溝通工具、及赢取意見領袖、醫事 與病患團體的支持等。
4) 客户服務：更精準的客服能力、提供加值型的服務、及重視産品予客户的實 質價值的溝通等。
5) 人員運用策略：人才的養成與獵取、精實並穩定業務團隊、及佈置隨趨勢發 展的人員組織等。
6)經銷能力及其他因素：向原廠證明經銷的利益、與選定範疇的專業者結盟、
及積極蒐尋有潛力的廠商與産品等。
再判讀受訪者提起的成功因素中重要的因素為何？似乎共通的部份大於特 定的思維，卻不易量化何者才是令該公司成功的主因，這需要設計不同的問卷 才有可能達成。以下是較多受訪者共同提及的前三個重要描述：
圖表 6-2: 營運成功的因素的重要描述
重要的描述 提及的人數
主力産品的快速滲透擴張 10
協商議價的能力 8
以科學證據為主的溝通贏得專家的背書能力 7
因受訪公司可分成三大類，各類公司其賴以生存的立基不同，然而共通的 基礎在於先能挹注新的産品以延績未來獲利的來源。
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外商的子公司，在台不可能開發新産品，必須仰賴母公司研發上市新産 品。其關鍵能力在於克服在台上市的障礙、取得合乎母公司核可之上的給付 價、進而在所選擇的市場，以訓練有素的行銷業務團隊並結合母公司的行銷宣 傳，迅速拓展。雖然市場渗透的阻礙不少，但專利權是有期限的，推動産品快 速成長能力，成為外商專業經理人必備的能力。假設外商的母公司於研發受阻 時，有些公司允許，子公司在地尋求其他有潛力産品的代銷機會維，持成長的 動能；只是很少可找到比自身産品更佳的代銷産品。
反觀代理經銷商的公司，必先證明自身的價值與能力，予上游供貨公司，
將來才會有後繼的産品授權可能，也能再去向其他公司談新的授權機會。經銷 商因資源有限，也必須考慮立足的基本為何？若是順其過去經營成功領域的投 資，資源的運用有综效而達極大化。
本土廠商，相對彈性大選擇多，可選擇策略上對其最有利的學名藥上市，
投資較新進的設備技術將産品品質與其他類似品區隔，也可强化研發能力，改 良産品的投予方式與劑型。再者也可幫其他藥廠代工、代銷，走入非藥品市 場，跨足海外市場等作法，彌補産品的斷層或單一市場的限制，空間更廣寬，
然有紀律思考的合適發展項次是更上一層樓的關鍵。
第三節 需要列入營運計劃或預算書内的改變
經營者，尤是位居高階的專業經理人，對於未來可能影響公司重要改變的 評估，必須審慎應對，將之列入年度營運計劃，甚至成為預算報告書的財務數 字是必要的步驟。愈是制度上軌道的公司，在此方面的重視度愈高。如果對公 司未來營運産生新且大的負面作用，若不事先預警，提出因應對策；嚴重時，
可能因而被上級或董事會更換撤離。
然而二代健保實施日程，雖已迫在燃眉，但在藥品的相關細節實施的規 定，一直無法確定。即使最後健保局在 2012 年十二月 28 日公佈的辦法，根據 過去的經驗，各藥界的組織團體及醫院協會等，都還可能與健保局繼續溝通協 商，提出對自我較有利的方案。本研究在拜訪各公司完成時間於十二月 11 日，
其實施的實際運作細節不確定；受訪者僅能各憑本事，解讀二代健保的主要條 文、或參與公協會的討論會、尋求其認為可信賴管道的說法、及參照以前健保 局的慣性，先將之歸納成與公司營運相關的假設，列入 2013 的計劃書；當然也 有少數公司以不變應萬變，先觀察，不列入任何新的可能改變。以下是於受訪 者廣思回應之下，近三十條的設想被提及，其中較常見如下:
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圖表 6-3: 需要列入營運計劃或預算書内的改變的重要描述
重要的描述 提及的人數
新的調價機制可能對專利到期的産品調降更多 14 重新檢視資源投入的方向，例如影響較小的部份 10 新藥的評估及補强 HTA 的能力 7
新的調價機制可能對專利到期的産品調降更多 14 重新檢視資源投入的方向，例如影響較小的部份 10 新藥的評估及補强 HTA 的能力 7