環境變遷之經營管理

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分析經營者的回答，其任務可歸類為：1)內部的溝通與準備，2) 營業策略 的指導，3) 外部顧客的溝通，4) 未來公司發展的機會，及 5) 合縱連横以改 善外在環境。其中較常被提及的細項如下：

圖表 6-8: 過渡期領導人親自運作的重要任務的重要描述

重要的描述 提及的人數

關鍵人才的招募、培育、發展及留住重要人才 6 積極參與加速新産品上市的相關作業 5 關注藥業公協會運作的策略與方式 5

五大類事項的推動，都有其不同的戰略思考和選擇。如台廠的經營者對評 估是否擴廠或增加產能，併購其他藥廠的抉擇與時機，推動更多二類的新藥及 專利的取得，或更積極强化人才的重要議題，認為責無旁貸。相反的資深外商 藥廠的領導者，則更要隨時與總部溝通市場的變化，取得必要的支持，甚至某 些受訪者，於台灣取得新的發展機會的同時，還要説服同一區域的其他國家共 同參與，期達到更大的經濟規模，增加成功機會；另一方面藉由加强横向的溝 通，人才的培訓得以在區域內輪調，增廣視野；將來可移植成功的經驗在台，

也藉此激勵團隊人員的士氣。代理經銷的領導者，在於確保維持新舊産品的授 權及資源的運用，維持組織的彈性，因應原廠的增滅任務；同時和利基市場的 關鍵人物保持良好的溝通，管控危機掌握良機。

在六大問題之中，這一部份是改變成長最重要的動力。經營領導者的一舉 一動，對公司整體的影響深遠。只是藥品生命周期，較電子或一般消費性産品 長，進入的門檻障礙也高，不易受景氣的好壞影響，銷售業績也較穩定而可預 期。所以上位者，根據過往的經驗，産品成功滲透之後，不易被取而代之，容 易掉以輕心！因之在風浪肇發，也未必認為需要專心掌舵，不慎可能觸礁。二 代健保的實施，正考驗各公司掌舵者的智慧、能力與耐力。

第七節 環境變遷之經營管理

因受訪者以非企業主居多，然卻是企業在台的代表人為主。完成組織所賦 予的任務，和創造組織在台的使命與生存空間等，責任同等重要。於訪談中，

以司徒達賢所主張的經營管理論述，檢視經營領導者於環境重大變遷的時期的 作為，發現二十位受訪者所專注的司徒達賢六大標的分析而言，著重在決策、

行動、和創價流程三者；反而對能力與知識、環境認知、與事實前提(資訊) 等 三項較不重視。是否因經營領導者性不同、或行業不同造成的結果？或是因藥

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者的所擅長的部份。可發現二十位受訪者，在呈現各種領導力的水平皆高；若 挑出其一項最傑出的表現，有八位在執行面特別擅長，五位在激發別人有傑出 的能力。上述兩個成功的重要價值觀與表現，大都著重在「做」、也就是「執 行」的領域。只是自己做或别人做的差異，主導程度不同。常見的模式，有産 業界常採先執行再修正、修正後再執行；或先憑過往成功的模式，稍加修飾，

便以此為執行的藍本，也足以應付大部份各類的挑戰。

圖表 6-10:領導人於 4E 之分析

8 3

5 4

0 3 6 9

執行 優勢 激發

活力 _人

維持上述兩種營運的模式，先決條件在於擁有强勢的産品或利基型的品 項。而是否上述經營者重執行的特質，在藥業産業過去與尚未有重大改變的環 境之下相形重要？卻是否也造成産業的創新改變相對緩慢的主要因素之一？全 球經濟、貨幣、網路與政治的迅速交互影響下，各行各業需要適時調整以尋求 較佳的因應之道，藥界可否適時迎頭趕上？將是産業界的重要課題！

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