健康管理服務的價值網分析

假設吾人以提供（資料儲存+資料處理+Call Center）服務合稱為資訊服務，並 以資訊服務提供者為中心得出健康服務產業的價值網絡（圖 4 - 2）。以下將從提供 資訊服務之業者的角度，根據 PARTS 模式分析：

資料儲存 資料處理

Call Center 應用軟體界面

量測器材 1

通訊傳輸

顧客 量測器材 2

政府

保險業者 醫療院所

其他衍生性商機 服務提供業者 健檢中心

社福團體

圖 4 - 2 健康管理服務的價值網絡

就參賽者而言，則吾人可發現，資訊服務者的競爭者是其他的資訊服務者，

而其他的服務提供者均可為資訊服務的互補者。就提供最基本的緊急救援服務，

這個賽局需帶入通訊傳輸這個參賽者，若是擴大為生理資訊量測服務則至少須再 增加量測器材及醫療院所。政府或保險業者的加入賽局有助於顧客信心度的提 高。對資訊服務者而言，應該設法將其他衍生性商機的服務提供者帶入賽局。

其他的服務提供者除了提供客戶相同或類似服務的競爭者外，產業網絡中不 同環節的服務提供也可能產生競合，例如機構照護與醫療院所可能產生競爭、健 檢中心與醫療院所則為合作關係、遠距健康管理與安養住宅亦可能為互補性的合 作、提供顧問諮詢功能的 call center 與其他衍生的銀髮服務也是互補性的合作。政 府及保險業者（包括中央健保局）的影響也極為重要，在整體的網絡中他們扮演 著「互補者」的角色。因為政府的介入有可能是扶植產業的建立（提高業者參與

的誘因）或維護社會公益（補助弱勢團體），保險業者著眼的是減少長期的整體 醫療支出。

從附加價值的角度來看，客戶（包括服務購買者及費用支付者）願意支付特 定之「價格」來購買服務，必須是他們所認知的服務「價值」大於所支付的「價 格」，其可能的服務價值衡量指標如表 4- 5。服務提供者願意以特定之「價格」來 提供其服務，必須是此一特定「價格」大於他們提供服務的「成本」，否則長期 無法經營。提供任何一項價值衡量指標之服務都有其成本，而所提供之服務在客 戶認知中的價值權重也不一，因此服務提供者必須在提高價值與降低成本之間取 捨。例如「可接受之服務品質下，追求成本最小化」、「可接受之成本下，追求 服務品質的最大化」，或是其他可行之組合。前述的看法是從顧客與服務提供者，

採一對一方式而論，若從 bundle 的角度就資訊服務業者而言，限制量測器材及通 訊傳輸有助於降低顧客的進入門檻，提高其意願。事實上資訊服務者的最大附加 價值在於與後端的衍生性商機結合，因為掌握資訊的不對稱。

表 4- 5 客戶認知的服務價值衡量指標

項次 項目 健康服務的價值衡量指標

1 健康檢查 準確性（早期發現、早期治療）、舒適度、時間

2 生理資訊量測 量測設備的準確性、易操作性、非侵入性、操作時間、可攜性

3 通訊傳輸 自動化、準確性、安全性、方便性

4 資料儲存 隱私性、安全性、系統穩定性、備援系統、資料保存及追溯期間

5 資料處理 客製化的個人生理指標、異常自動通知

6 應用軟體界面 易懂、易操作、安全性

7 緊急救援 一鍵通知的方便性、救援服務到達所需時間、定位

8 Call center 全年無休的服務、自動通知、等待時間、專業性、服務態度

9 診斷、醫療 復健的成效、慢性病的控制（註：僅針對健康管理服務討論）

10 醫療照護 專業性、舒適度、尊嚴、照護服務態度、頻率

11 安養住宅 安全性、好鄰居、舒適度、尊嚴、管理單位的服務態度

12 飲食 健康（有機）、方便提供、易入口又保持原味及口感

13 老年教育 適用性、興趣、好老師及同學、沒有壓力的氣氛

14 銀髮休閒 安全性、適用性、興趣、沒有壓力的氣氛

就規則方面，參考表 4- 4 的案例整理目前的收費方式，提供服務之收費方式 大多採用基本服務收取月服務費，額外服務如派遣或醫師/專業照護機構提供服務 時加收單次服務費。硬體設備分為服務提供業者吸收（通常需配合綁合約期間）

及顧客自行負擔兩種。而其服務對象也大多鎖定特定族群，例如心臟血管疾病患 者、氣喘病患、獨居高齡者、失智老人、慢性病高齡者、特定社區住戶、銀髮族 或是會員。如果資訊服務業者能夠整合通訊傳輸推出主機，則對於量測器材將有 更高的談判籌碼，有機會壓低成本轉嫁顧客負擔。相反的，如果量測器材業者能 夠整合多項量測功能於一機，資訊服務業者將降低其籌碼，則可能須由服務提供 者自行吸收，再由服務費中攤還。

戰術方面，若能提高 Call Center 的顧問諮詢服務功能，則可以讓賽局趨向不 透明，對於資訊服務業者而言將是有利。就顧客的認知來看，仍習慣於免費或僅 支付少許費用來取得硬體設施或服務，此種認知有待改變。

從賽局的範圍來看，我國健康服務產業之複雜在於單一企業難以提供完整服 務，因此服務之提供有賴於整體服務鏈中參與之每一企業，而服務之品質即客戶 所認知的服務「價值」則是整體服務鏈中每一環節所提供之服務品質的加總或乘 積。表 4- 5 中各項之服務提供也不盡然是大企業佔優勢，例如 4、5、6、8 等項次 之服務具有規模經濟上的優勢，也就是數量的增加，可以迅速降低平均單位成本，

有利單一企業經營。而 7、9、10 等項次的服務，單一的規模並不一定具有優勢，

反而是需要多點、適當規模的提供服務，傾向在地化的連鎖或加盟經營。其他的 項次則沒有明顯之傾向。政府提供之誘因或可降低建置成本，然對於弱勢團體之

補助則可迅速建制基本之服務量提供營運現金流量，長期的獲利來源當為保險業 者或自費客戶使用之加值型服務。對於一個新進的資訊服務者而言，要改變賽局 的可行作法可為相容於政府所主導的電子病歷整合，也就是設法在顧客的認知上 連結至政府或醫療機構的公信力。

為順應我國目前之現實狀況，吾人建議以具規模經濟之服務提供者為主導（如 圖 4 - 2 健康管理服務的價值網絡圖 4 - 2），統合包括收費、利潤分配等，以著 眼於長期利益，策略聯盟或外包業務與其他服務提供者，並爭取政府或保險業者 之支持。可行作法包括：

1. 與電子病歷整合的雲端運算接軌

資料庫格式以及查詢與衛生署整合之電子病歷相容。

2. 整合通訊傳輸功能

委外或自行開發主機，以符合使用者之便利性，並符合準確性及安全性。

3. 定位 Call Center 為資訊服務平台

聘僱營養師、復健師、醫師等擔任顧問，增加諮詢、顧問的服務功能。

4. 重新定義主要獲利來源

向顧客收取服務費以維持基本營運不虧損為原則，可降低收費，提高顧 客數，達到營運規模。

轉而向衍生性商機服務提供者收費，例如銀髮休閒、飲食等。

5. 爭取保險業者合作

提供合作保險公司長期照護險或醫療險保戶之月服務費優惠。

6. 鎖定目標客層

以 55 歲以上高齡人口為主要目標使用者。

以 2-4 人規模之小家庭中 45-64 歲之大學以上學歷人口為訴求對象。

訴求使用者「安心」，家人「放心」。