第二章 文獻回顧
第一節 傳統的策略理論
第二章 文獻回顧
第一節 傳統的策略理論
麥可波特（Micheal E. Porter）認為，企業最關心的是由產業中的基本競爭力 量（competitive force）決定產業內的競爭密度（competitive intensitity），而驅動 產業競爭的力量包括：新進入者的威脅、替代品的威脅、顧客的議價能力、供應 商的議價能力、同業的競爭力。從以上五種力量的角度來看，我們可以發現競爭 密度最高的產業情況是：任何企業可自由進出此產業，現有的企業對消費者及供 應商沒有議價能力，競爭者多，替代品的威脅層出不窮。就短期而言，這些力量 會造成企業運作的限制，但在長期來看，企業可以利用策略選擇來改變一種以上 的競爭力量，使企業佔有優勢。以下針對五種競爭力量做說明（圖 2-1）：
圖 2-1 五力分析圖 同業的競爭力
替代品的威脅
顧客的議價 能力 供應商的議
價能力
潛在的進入者 的威脅
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一、新進入者的威脅
當有新進入者時，期會增加新的產能，也會侵蝕現有廠商的市場佔有率，造 成產業獲利減少。因此，若能將新進入者阻擋在產業之外，則既有廠商會有比較 高的利潤，為了達到這個目的，既有的廠商會盡可能地提高進入障礙（entry barrier）。進入障礙是指阻止企業進入某一產業或使企業變得更為困難的因素，
包 括 ： 資 金 需 求 ， 經 濟 規 模 （ economics of scale ）， 產 品 差 異 化 （ product differentiation），轉移成本（switching cost），成本優勢，品牌認同，使用配銷通 路，既有廠商的報復，政府政策。
（一）資金需求：當進入此產業必須要有龐大的資金時，則缺乏資金的新進 入者就會被阻擋在外，無法進入此產業，此時既有廠商的獲利性就不會受到新進 入者的影響。例如汽車產業需要大量的資金建立生產設備及配銷網路，製造大型 商用飛機需要龐大財務資源來設置廠房及設備。
（二）規模經濟：當產量增加時，產品的單位成本會下降，大型廠商可藉由 規模經濟之利來壓低價格，以使得新進入者知難而退。例如 Intel, IBM, Motorola 等，在高級微處理器、通訊用晶片及積體電路上的生產取得經濟規模，進而嚇阻 了新進入者。
（三）產品差異化：產品在消費者心中有特別形象的認知差異或產品具有獨 特性的實體差異，廠商可利用產品差異化來令顧客保持忠誠度。對新進入者而言，
要改變顧客對既有廠商的購買偏好及忠誠度，並建立其產品差異化的代價過於昂 貴，故產品差異化可成為進入障礙。
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（四）轉移成本：即顧客轉而使用新的產品所衍生的成本。為了要進入產業，
新進者必須說服別家廠商的顧客轉向跟自己購買，而顧客在轉移購買對象時，也 需要測試新產品、協調新契約、訓練人員使用新產品，這些都造成顧客的成本，
若轉移成本過高，顧客便不願做轉移。
（五）成本優勢：新產品獲得大量的市場佔有率，並使市場視為是標準品後，
這個新產品的製造商就會具有成本優勢。例如 Microssoft 公司早期替 IBM 個人 電腦發展 MS-DOS 作業系統，當這個作業系統被 PC 製造商廣為使用後，Microsoft 相較於其它潛在競爭者有明顯的優勢。
（六）品牌認同：對於不經常購買且價格高昂的產品而言，品牌認同特別重 要。品牌認同的建立需要投入相當大的資源和時間，因此進入者在品牌認同上通 常會遭遇到很大的困難，這也是為什麼既有廠商擁有品牌認同對新進入者是一個 進入障礙。例如日本汽車在產品發展及廣告上花費了大量的金錢及時間，才北美 國消費者認同。
（七）使用配銷通路：通常既有廠商對市場上的配銷通路有著一定的影響力，
可以阻止新進入者的使用，因此配銷通路也是一項進入障礙。例如既有的廠商佔 滿零售業者的貨架空間，此時新進入者必須花費大量的促銷費用。
（八）既有廠商的報復：有時既有廠商強烈的報復意圖就可以嚇阻新進入者。
例如在 1990 年，當 Dr. Pepper 要進軍全美市場時，遭到 Coca cola 及 Pepsi 的報 復而不敢進入市場。
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（九）政府政策：政府可以利用對原料使用的限制或特許執照的限制及管制，
造成廠商進入產業的障礙。
二、同業的競爭力
產業中的競爭密度會影響供應商成本、配銷通路，並增加購買者的議價能力，
進而對產業獲利性及吸引力造成影響。任何廠商的降價活動或者拖出新產品，都 會引起其他廠商的競相效尤，在經濟學上，此現象稱為割喉競爭（cut-throat competition）。而當以下現象發生時，競爭者會進行割喉競爭，使產業獲利率降 低：產業沒有領導者、廠商數目很多、廠商具有高固定成本或存貨成本，產能過 度擴充、退出障礙高、產品無差異性、產業成長緩慢。
（一）產業領導者：產業中市場占有率高的廠商會成為該產業的領導者，而 強勢的領導者會規範各廠商的行為，以避免引發價格戰。利用降價措施作為嚇阻 及報復的手段，是產業領導者所採用的方法之一，因其具有大量的財務支援做後 盾，故可以在價格戰中支撐得比其他廠商久。若產業沒有領導者，那麼會造成價 格戰頻繁，使產業獲利率降低。
（二）廠商數目：廠商數目過多，即使有產業領導者的存在，仍然很難規範 訂價行為，這樣的結果，會降低產業獲利率。反之，當競爭者數目不多，解規模 相近時，彼此之間會監視對方行動，若一家廠商有所動作，必會引起其他廠商的 相對反應。
（三）固定或存貨成本：當廠商的固定成本很高時，會希望利用各種產能來 平衡獲利，但當產能擴充過大時，反而必須降價來吸引或保留顧客，除非此產業 有高需求彈性，不然這樣的結果會造成產業獲利降低。因此，當產業內的廠商有
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高固定成本時，獲利率會下降。
（四）產能：若廠商增加產能的來源只有建廠，那它便會企圖以大量製造來 壓低單位成本，而大量的產品會造成很大的銷售壓力，否則囤積的產品會造成很 大的額外成本。
（五）退出障礙：是指廠商退出此產業的障礙或困難。若部分競爭者退出此 產業，則此產業的競爭密度會降低。在退出障礙低的產業，其獲利率會比較高。
退出障礙有許多的形式，像是廠商的專屬資產便是其中的一種，因為這些資產在 其他產業沒有用處。
（六）產品差異化：產品差異化可以用來避開價格戰。若產業內產品差異化 高，則獲利率必然較高，如軟體業。反之，若產業涉及到無差異化的產品，則產 業的獲利率必然較低，如紡織業。
（七）產業成長緩慢：當產業發展成熟時，市場會趨於飽和，廠商之間為了 爭取更多的客戶，會無所不用其極，競爭激烈可想而知。
三、替代品的威脅
替代品（substitute products）是指在功能上和既有產品相同或非常相似，但 可以滿足同樣需求的另一種產品。確認替代品後，企業必須判斷替代品對自身利 潤的影響。通常，替代品能以較低的成本來做到相同的功能，或在成本不變的情 況下，能有更多的功能，才會對產品造成威脅。
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四、消費者的議價能力
消費者可對廠商施加壓力，要求他們降價或提供更好的服務。而當以下情況 時，消費者的議價能力（buyer's bargaining power）會較高：消費者具有產品知識、
購買量多、購買金額大、產品不被視為絕對必要、購買者集中、產品無差異化特 性、購買者很容易進入買方產業。
（一）消費者具有產品知識：顧客若缺乏對產品的相關知識，在議價時就會 相對居於劣勢，而具行銷技巧的賣方會讓顧客付出較高的價格。因此，向知識不 足的顧客銷售產品時，會使賣方獲得較高的利潤。相反的，若顧客具有足夠的知 識和資訊來評估競爭品牌，則議價能力就會提高，使賣方無法提高價格，產業獲 利率自然下降。
（二）購買量多、購買金額大：若顧客購買量不大，即使價格大幅下降，但 對總購買成本的影響不大，所以不會對賣方施加降價壓力的動機。反之，當購買 量大時，即使價格小幅下降，仍對總購買成本影響很大，就會有強烈動機向賣方 施加壓力。此外，購買金額也會影響議價能力，當購買金額高時，殺價動機很強，
其議價能力自然也高。
（三）產品功能：當產品可以提供關鍵性功能，則消費者會付出高價購買產 品。相反的，若產品無特殊功能，消費者可要可不要，此時消費者議價能力便會 提高。
（四）消費者集中：當消費者比賣方集中時，議價能力會較高，因此消費者 可獲得低價或更好的服務。
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（五）產品無差異化特性：當顧客購買無差異性、標準化的產品，因為可以 在不必花費轉移成本的情況下更換供應商，因此顧客的議價能力會較高。
（六）消費者很容易進入賣方產業：若消費者可自行製造先前所購買的產品，
則對供應商有很高的議價能力，此行為稱為向後整合（backward integration）。
五、供應商的議價能力
供應商會對產業獲利率產生影響。在下列情況下，供應商的議價能力
（supplier's bargaining power）會較高：產品對購買者具有關鍵性、高的轉移成本、
賣方集中、很容易進入買方產業。
（一）產品對購買者具有關鍵性：當供應商供應的產品對買方具關鍵性，則 議價能力高。例如半導體是個人電腦的主要元件，所以半導體廠商便具有較高的 議價能力。
（二）高的轉移成本：若消費者有很高的轉移成本，則供應商的議價能力必 然較高。例如 Microsoft 公司對消費者有很高的議價能力，因為轉換作業系統的
（二）高的轉移成本：若消費者有很高的轉移成本，則供應商的議價能力必 然較高。例如 Microsoft 公司對消費者有很高的議價能力，因為轉換作業系統的