國立臺灣大學管理學院碩士在職專班商學組 碩士論文
Executive MBA Program in Business Administration College of Management
National Taiwan University Master Thesis
台灣入境觀光市場中藍海策略之應用
—以兩岸 EMBA 菁英論壇為例
A Case Study of Cross Strait EMBA Elite Forum on Application of Blue Ocean Strategy in Inbound Tourist Market of Taiwan
趙明樺 Ming-Hua Chao
指導教授：郭瑞祥 博士 Advisor: Ruey-Shan Guo, Ph.D.
中華民國 103 年 1 月
January, 2014
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感言與誌謝
首先感謝指導教授郭瑞祥老師的耐心與教誨，在漫長的論文寫作 過程中，老師的教誨及耐心的鼓勵，是我能夠完成這篇論文最主要的 動因。
從民國 94 年進入台大 EMBA，除了在學業上追求更上層樓外，
這九年的光陰中，我經歷了創業、台大門外社從創社進而成長茁壯、
2010 年玄奘之路戈壁挑戰賽的巡禮，個人從毫無運動的根基，完成 了十數次馬拉松、鐵人三項的洗禮及兩次超級鐵人 226 公里的挑戰，
是我生命中最值得珍惜及回憶的九年，在這九年中感謝古哥競祥如師 如兄如友的鼓勵與相伴，沒有您，我不會有這九年珍貴的時光。
若不是有李萬吉學長、水牛、Jenni、喬巴、坦克、巫婆等摯友的 支持與相助，圓夢旅遊絕無法克服一次又一次的挑戰。創業六年，雖 然結果還是以轉讓收場，但在這六年中，圓夢旅遊給台大 EMBA 朋 友們和對岸商學院 EMBA 的兄弟姊妹們所創造的回憶和感動，是圓 夢旅遊曾經努力、堅持最大的價值。
只要走過必留痕跡，「兩岸 EMBA 菁英論壇」在風光地舉辦過三
屆，隨著圓夢旅遊的轉讓，將來是否能風雲再起仍是個問號，但它曾 經帶給許多好朋友們畢生中最快樂的時光與最美好的回憶，圓夢旅遊 沒有辜負大家的期望！
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在論文撰寫的最後過程中，家父辭世，對我而言是最大的打擊與 至深的悲痛，謹以此論文獻給我最懷念最愛而目前在天國的父親！
趙明樺 謹識 于 台大管理學院 民國一Ｏ三年一月
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中文摘要
觀光業與科技產業共同被視為本世紀之明星產業，在全球經濟上 扮演者重要腳色，亦為國內極力發展的產業之一。隨者兩岸關係和緩，
中國大陸廣大的旅遊客源成為振興國內旅遊事業之最大期待，但隨著 陸客來台人數逐年激增，台灣觀光旅遊資源軟硬體承載量有限，旅遊 業之獲利不但沒有增加，反而在激烈競爭下，逐年下滑，傳統之策略 理論無法解決台灣陸客入境觀光之境爭態勢，本研究試圖以 Kim &
Mauborgne 的藍海策略為台灣陸客入境觀光市場提供具體可行的策 略藍圖。
本研究以個案分析的方法，以台灣 DT 旅遊的成功項目-「兩岸 EMBA 菁英論壇」為案例，運用藍海策略中的「策略形成原則」分析
「兩岸 EMBA 菁英論壇」成功的因素：
一、重建市場邊界：DT 旅遊跳出傳統旅遊業的營運模式，
跨足運動競技及自行車相關周邊產業，並且擷取各種旅遊策略群 組的優勢，向上及向下整合顧客鏈，提供參與活動者互補的產品 與服務，增強隊員自我挑戰極限的感性訴求以降低隊員對價格敏 感度的理性訴求，預見大陸中高端旅遊市場的未來趨勢，開創出 藍海的市場空間。
二、聚焦願景：在經過三年的摸索後，DT 旅遊聚焦於“The
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Only EMBAlized Travel Service on Earth”的初始創業願景，成功地 在「兩岸 EMBA 菁英論壇」的項目中，開創屬於自己的藍海市場。
三、超越現有需求：DT 旅遊不僅確認顧客目前的需求，且 洞悉顧客潛在的更高需求，在「兩岸 EMBA 菁英論壇」的活動設 計中，嵌入更高層次的自我挑戰的元素，充分成就顧客心理更高 層次的需求。
本研究的結果，除了驗證藍海策略的最佳實務，更為台灣陸客來 台觀光市場提出了以 STP 的方式，確認目標客戶，並以藍海策略為 架構，擬訂可行的策略方案，在兩岸同文同種卻在不同政經制度下所 形成的差異中，藉由差異創造出更高價值的旅遊業之創新營運模式。
關鍵字：兩岸 EMBA 菁英論壇、陸客來台觀光市場、藍海策略、STP
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ABSTRACT
The gradually unfrozen Cross-Strait relationship made the “Agreement of Mainland China Residents Travel to Taiwan” on road in 2008.
However, the dramatically increase of the inbound mainland tourists from 329,204(2008) to 2,586,426(2012) does not increase the profit of travel agencies in Taiwan. On the contrary, the price and profit of inbound Mainland tourist groups decreases year by year.
This case study of a successful “strategic move” of Dream Tours Travel Service (Taiwan) - “The Cross Strait EMBA Elite Forum”, follows the Blue Ocean Strategy by “Four Actions framework” and “Six Paths framework”
It confirms that the Blue Ocean Strategy framework enables a niche market space.
One the other hand, one successful “strategy move” can not ensure a sustainable and profitable model. How to duplicate the “move” and generate high volume still plays a key role in a company’s strategic thinking.
Key words: Dream Tours, Cross Strait EMBA Elite Forum, Taiwan Inbound Mainland Tourist Market, Blue Ocean Strategy, STP
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目錄
感言與誌謝... i
中文摘要 ... iii
ABSTRACT ... v
目錄 ... vi
表目錄 ... viii
圖目錄 ... ix
第一章 緒論... 1
第一節 研究背景 ... 1
第二節 研究動機與目的 ... 2
第三節 研究流程 ... 4
第二章 文獻回顧 ... 7
第一節 傳統的策略理論 ... 7
第二節 藍海策略 ... 14
第三節 市場區隔 ... 18
第三章 台灣入境旅遊市場分析 ... 22
第一節 台灣觀光業之發展概況 ... 22
第二節 台灣入境觀光市場之概況 ... 25
第三節 大陸人士來台市場之回顧與現狀 ... 27
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第四章 台灣入境旅遊產業藍海策略之個案 ... 29
第一節 兩岸 EMBA 菁英論壇 ... 29
第二節 藍海策略的基石：價值創新 ... 32
第三節 新的價值曲線：「四項行動架構」 ... 33
第四節 重建市場邊界 ... 36
第五節 聚焦願景 ... 46
第六節 超越市場需求 ... 48
第五章 研究結論及建議 ... 51
第一節 結論 ... 51
第二節 建議 ... 54
參考文獻 ... 55
viii
表目錄
表 2-1 紅海與藍海策略的對比 ... 14
表 3-1 WTTC 的全球觀光產業發展概況 ... 23
表 3-2 WTTC 的台灣觀光產業發展概況 ... 24
表 3-3 歷年觀光支出統計表 ... 25
表 4-1 國際商學院戈壁挑戰賽歷年參賽院校數目 ... 29
ix
圖目錄
圖 1-1 歷年陸客來台人數統計 ... 2
圖 1-2 研究流程圖 ... 6
圖 2-1 五力分析圖 ... 7
圖 2-2 價值創新：藍海策略基石 ... 15
圖 2-3 四項行動架構 ... 16
圖 2-4 市場區隔流程分析 ... 19
圖 3-1 近十年來台主要客源國旅客成長趨勢 ... 26
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第一章 緒論
本研究針對台灣陸客入境市場，分析探討在競爭激烈的紅海市場中，是否有 機會能創造出藍海的空間，進而給予經營台灣陸客入境市場的旅遊業者實質的建 議。本章共分節，分別就研究背景與動機、研究目的與問題、研究方法、研究流 程，分述如下。
第一節 研究背景
觀光業與科技產業共同被視為本世紀之明星產業，在全球經濟上扮演者重要 腳色，亦為國內極力發展的產業之一。隨者兩岸關係和緩，中國大陸廣大的旅遊 客源成為振興國內旅遊事業之最大期待，2008 年兩岸簽署「大陸居民赴台灣旅 遊協議」，開放大陸地區人民得直接從大陸地區來台旅遊，近幾年來，每年來台 的大陸觀光客（以下簡稱陸客）成急遽的成長（圖 1-1），陸客來台方式也由必須 團進團出的團體旅遊，逐漸開放成自由行。且開放陸客來台自由行的城市不斷的 增加，由原先的上海、北京、廣州三個試行點，到目前的 31 個城市及地區。面 對此塊急遽成長的市場，國內的旅行社無不積極地爭取。在官方的統計數字上，
每年來台的陸客呈現可觀的成長，觀光局的觀光衛星帳也顯示，這幾年來因為陸 客的增加對台灣 GDP 的貢獻呈大幅度的成長。
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圖 1-1 歷年陸客來台人數統計
資料來源：交通部觀光局行政資訊系統，2013
陸客市場的成長，對國內旅行社來說應該是利多，但在業界實際的情況並非 如此。大陸組團社的競相殺價，國內接待旅行社的惡性競爭，收不到團費，或以 團團相抵（台灣接待社的應收團費，由出團至大陸的應付團費中扣抵），或以遠 低於成本的團費接團，再以旅客進購物店的的傭金回扣或向導遊收取人頭費的現 象時有所聞。陸客來台的市場在五年內，由利多轉變成為利空，一片紅海！
第二節 研究動機與目的
台灣旅遊市場的承載量本來就有限，無論是旅館房間、遊覽車，或旅遊景點，
每年增加的國民旅遊和急遽成長的陸客來台競蝕有限的資源，以經濟學的供給需 求理論來說，陸客來台市場的價格應該逐年增加，但實務上的情況並非如此，接 待的團費由 2008 年的每人每晚平均 120 美元降到目前每人每晚 30-40 美元。國 內接待旅行社的獲利也不斷下滑。
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從上個世紀的八十年代以來，麥可波特（Michael Porter）的企業競爭策略理 論（Porter,1980）被廣大的實業界奉為圭臬，麥可波特強調以五力分析的架構，
擬訂企業的經營策略，藉由增加與顧客及供應商的議價能力、阻絕新的進入者，
逼退現有的競爭者、以及隔斷替代品出現的威脅來獲取企業的生存空間及利潤，
企業在此架構下，透過策略擬定，取得最有利位置，一般包括低成本、差異化、
或專注經營某一特殊市場區隔，適用於兢爭強度高的市場當中，但是在已淪為紅 海的台灣陸客來台市場中，除非籌具大量資金，逼退現有的競爭者，或壟斷資源 以阻隔新的進入者，但是目前台灣旅行社的數量已超過 2317 家（交通部觀光局 行政資訊系統，2013 年 12 月 31 日，本研究僅計算綜合及甲種，因乙種旅行社 只能承辦國民旅遊，不列入計算，不含分公司），具有接待大陸觀光客資質的旅 行社也有 436 家（交通部觀光局行政資訊系統，2013 年 12 月 31 日），可說是極 度零散的產業。旅行社的進入門檻並不高，居於中介地位的接待旅行社，往往沒 有自己的旅館、自己的遊覽車、觀光景點或餐廳也非旅行社所自有，如何構建進 入障礙以阻絕新的進入者，逼退現有的競爭者，或增加與顧客和供應商議價能力 以獲得競爭優勢，似乎窒礙難行，台灣的陸客來台市場已然紅海一片。
Kim & Mauborgne 於 2005 年所提出的藍海策略理論（Kim & Mauborgne, 2005），主張破除傳統策略理論的競爭邏輯，將市場分為紅海和藍海兩個區塊，
紅海代表現存的產業，也是已知的市場空間，藍海意指目前看不到的市場，是未 知的市場空間。在紅海，產業邊界十分明確而且大家都認可，也有一套共同的競 爭法則。所有的企業都致力超越競爭對手，以掌握現有需求，控制更大的市占率。
然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長展望日益萎縮，產品淪為大宗商品，
割喉競爭將紅海染成一片血腥。相形之下，藍海是尚未開發的市場空間及新需求，
有機會創造獲利型成長。雖然有些藍海遠在現有產業的邊界之外，但大部分的藍 海是在紅海中擴展產業邊界而創造出來的，在藍海中競爭變得毫無意義，因為遊
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戲規則還未形成。
Kim & Mauborgne 研究了 108 家公司的業務拓展專案，以統計開發藍海對公 司營收和獲利成長有何衝擊。研究的結果發現，86%的業務推動案屬於擴大既有 產品系列，就是在現有市場空間形成的紅海中逐步改善。但是這些業務佔公司整 體營收的 62%，對整體獲利貢獻卻只占 39%。剩下的 14%的新業務旨在創造藍 海，結果為公司創造了 38%的整體營收，對整體獲利貢獻達 61%。這些新業務 包括未開發紅海及藍海所做的整體投資（營收和獲利的結果不論，併計入失敗的 企劃案），開發藍海的效益是顯而易見。
本研究的目的是以 Kim & Mauborbne 的藍海策略主張及分析工具，分析在 陸客來台市場中成功個案的「策略行動」，以在一片血腥的台灣陸客來台紅海市 場中，開創藍開空間，達到企業獲利，旅客滿意度提高，建立健康的台灣形象的 三贏局面。Kim & Mauborgne 主張以「策略行動」（Strategic Move）而非「公司」
作為基本的分析單位，主要的原因是沒有一家公司是「傑出卓越」「高瞻遠矚」
持續不斷墜，不斷地超越市場，一再開發藍海。
第三節 研究流程
本研究之研究流程可分為五個階段，分別為研究背景、研究目的與動機、文 獻回顧、案例探討與結論建議等，研究流程如圖 1-2 所示，相關內容如下：
一、研究背景：
在全球化趨勢下，國際觀光業的蓬勃發展，台灣的觀光光產業也因開放陸客 來台而急遽成長，因此，如何在有限的觀光軟硬體資源下，開創獲利的藍海空間，
實為台灣旅遊業的當務之急。
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二、研究目的與動機：
從上個世紀八十年代以來，通行於各產業的麥可波特競爭策略理論，似不適 用於已然一片紅海的台灣陸客來台市場，本研究透過 Kim & Bourgne 的藍海策略 理論及架構，以及市場區隔與定位的 STP，透過成功的「策略行動」個案分析，
為競爭激烈的台灣陸客來台市場開創藍海空間。
三、文獻回顧：
收集有關競爭策略的業重要文獻並回顧，本研究在文獻方面分成三大部分，
第一部份為傳統策略理論，第二部分是 Kim & Bourgne 的藍海策略，第三部則是 市場區隔和定位的 STP。
四、案例探討：
本研究選取台灣某旅行社的“兩岸 EMBA 菁英論壇”活動作為分析案例，該 活動有別於傳統陸客入境旅遊，主要是以大陸商學院 EMBA 的學員做為目標客 戶，每年舉辦一次，以自行車環台騎行作為活動主軸，並插入論壇活動及半程鐵 人三項比賽。該活動迄今已舉辦過三屆，無論是在口碑和營收都有亮麗的表現，
而因這個活動而延伸的業務更是持續擴大，相較於傳統旅行社的陸客來台旅遊團 體業務，無論在營收、口碑和持續性的延伸業務上都另創典範。
五、結論與建議：
透過“兩岸 EMBA 論壇”的實例，以藍海策略的策略的理論架構來深入分析，
以瞭解並調整台灣陸客入境旅遊的市場區隔、目標市場與定位，並對後續研究者 提出建議。
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圖 1-2 研究流程圖 研究主題的確認與
研究目的的界定
研究背景 言研究動機
文獻探討
個案分析
結論與建議
7
第二章 文獻回顧
第一節 傳統的策略理論
麥可波特（Micheal E. Porter）認為，企業最關心的是由產業中的基本競爭力 量（competitive force）決定產業內的競爭密度（competitive intensitity），而驅動 產業競爭的力量包括：新進入者的威脅、替代品的威脅、顧客的議價能力、供應 商的議價能力、同業的競爭力。從以上五種力量的角度來看，我們可以發現競爭 密度最高的產業情況是：任何企業可自由進出此產業，現有的企業對消費者及供 應商沒有議價能力，競爭者多，替代品的威脅層出不窮。就短期而言，這些力量 會造成企業運作的限制，但在長期來看，企業可以利用策略選擇來改變一種以上 的競爭力量，使企業佔有優勢。以下針對五種競爭力量做說明（圖 2-1）：
圖 2-1 五力分析圖 同業的競爭力
替代品的威脅
顧客的議價 能力 供應商的議
價能力
潛在的進入者 的威脅
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一、新進入者的威脅
當有新進入者時，期會增加新的產能，也會侵蝕現有廠商的市場佔有率，造 成產業獲利減少。因此，若能將新進入者阻擋在產業之外，則既有廠商會有比較 高的利潤，為了達到這個目的，既有的廠商會盡可能地提高進入障礙（entry barrier）。進入障礙是指阻止企業進入某一產業或使企業變得更為困難的因素，
包 括 ： 資 金 需 求 ， 經 濟 規 模 （ economics of scale ）， 產 品 差 異 化 （ product differentiation），轉移成本（switching cost），成本優勢，品牌認同，使用配銷通 路，既有廠商的報復，政府政策。
（一）資金需求：當進入此產業必須要有龐大的資金時，則缺乏資金的新進 入者就會被阻擋在外，無法進入此產業，此時既有廠商的獲利性就不會受到新進 入者的影響。例如汽車產業需要大量的資金建立生產設備及配銷網路，製造大型 商用飛機需要龐大財務資源來設置廠房及設備。
（二）規模經濟：當產量增加時，產品的單位成本會下降，大型廠商可藉由 規模經濟之利來壓低價格，以使得新進入者知難而退。例如 Intel, IBM, Motorola 等，在高級微處理器、通訊用晶片及積體電路上的生產取得經濟規模，進而嚇阻 了新進入者。
（三）產品差異化：產品在消費者心中有特別形象的認知差異或產品具有獨 特性的實體差異，廠商可利用產品差異化來令顧客保持忠誠度。對新進入者而言，
要改變顧客對既有廠商的購買偏好及忠誠度，並建立其產品差異化的代價過於昂 貴，故產品差異化可成為進入障礙。
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（四）轉移成本：即顧客轉而使用新的產品所衍生的成本。為了要進入產業，
新進者必須說服別家廠商的顧客轉向跟自己購買，而顧客在轉移購買對象時，也 需要測試新產品、協調新契約、訓練人員使用新產品，這些都造成顧客的成本，
若轉移成本過高，顧客便不願做轉移。
（五）成本優勢：新產品獲得大量的市場佔有率，並使市場視為是標準品後，
這個新產品的製造商就會具有成本優勢。例如 Microssoft 公司早期替 IBM 個人 電腦發展 MS-DOS 作業系統，當這個作業系統被 PC 製造商廣為使用後，Microsoft 相較於其它潛在競爭者有明顯的優勢。
（六）品牌認同：對於不經常購買且價格高昂的產品而言，品牌認同特別重 要。品牌認同的建立需要投入相當大的資源和時間，因此進入者在品牌認同上通 常會遭遇到很大的困難，這也是為什麼既有廠商擁有品牌認同對新進入者是一個 進入障礙。例如日本汽車在產品發展及廣告上花費了大量的金錢及時間，才北美 國消費者認同。
（七）使用配銷通路：通常既有廠商對市場上的配銷通路有著一定的影響力，
可以阻止新進入者的使用，因此配銷通路也是一項進入障礙。例如既有的廠商佔 滿零售業者的貨架空間，此時新進入者必須花費大量的促銷費用。
（八）既有廠商的報復：有時既有廠商強烈的報復意圖就可以嚇阻新進入者。
例如在 1990 年，當 Dr. Pepper 要進軍全美市場時，遭到 Coca cola 及 Pepsi 的報 復而不敢進入市場。
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（九）政府政策：政府可以利用對原料使用的限制或特許執照的限制及管制，
造成廠商進入產業的障礙。
二、同業的競爭力
產業中的競爭密度會影響供應商成本、配銷通路，並增加購買者的議價能力，
進而對產業獲利性及吸引力造成影響。任何廠商的降價活動或者拖出新產品，都 會引起其他廠商的競相效尤，在經濟學上，此現象稱為割喉競爭（cut-throat competition）。而當以下現象發生時，競爭者會進行割喉競爭，使產業獲利率降 低：產業沒有領導者、廠商數目很多、廠商具有高固定成本或存貨成本，產能過 度擴充、退出障礙高、產品無差異性、產業成長緩慢。
（一）產業領導者：產業中市場占有率高的廠商會成為該產業的領導者，而 強勢的領導者會規範各廠商的行為，以避免引發價格戰。利用降價措施作為嚇阻 及報復的手段，是產業領導者所採用的方法之一，因其具有大量的財務支援做後 盾，故可以在價格戰中支撐得比其他廠商久。若產業沒有領導者，那麼會造成價 格戰頻繁，使產業獲利率降低。
（二）廠商數目：廠商數目過多，即使有產業領導者的存在，仍然很難規範 訂價行為，這樣的結果，會降低產業獲利率。反之，當競爭者數目不多，解規模 相近時，彼此之間會監視對方行動，若一家廠商有所動作，必會引起其他廠商的 相對反應。
（三）固定或存貨成本：當廠商的固定成本很高時，會希望利用各種產能來 平衡獲利，但當產能擴充過大時，反而必須降價來吸引或保留顧客，除非此產業 有高需求彈性，不然這樣的結果會造成產業獲利降低。因此，當產業內的廠商有
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高固定成本時，獲利率會下降。
（四）產能：若廠商增加產能的來源只有建廠，那它便會企圖以大量製造來 壓低單位成本，而大量的產品會造成很大的銷售壓力，否則囤積的產品會造成很 大的額外成本。
（五）退出障礙：是指廠商退出此產業的障礙或困難。若部分競爭者退出此 產業，則此產業的競爭密度會降低。在退出障礙低的產業，其獲利率會比較高。
退出障礙有許多的形式，像是廠商的專屬資產便是其中的一種，因為這些資產在 其他產業沒有用處。
（六）產品差異化：產品差異化可以用來避開價格戰。若產業內產品差異化 高，則獲利率必然較高，如軟體業。反之，若產業涉及到無差異化的產品，則產 業的獲利率必然較低，如紡織業。
（七）產業成長緩慢：當產業發展成熟時，市場會趨於飽和，廠商之間為了 爭取更多的客戶，會無所不用其極，競爭激烈可想而知。
三、替代品的威脅
替代品（substitute products）是指在功能上和既有產品相同或非常相似，但 可以滿足同樣需求的另一種產品。確認替代品後，企業必須判斷替代品對自身利 潤的影響。通常，替代品能以較低的成本來做到相同的功能，或在成本不變的情 況下，能有更多的功能，才會對產品造成威脅。
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四、消費者的議價能力
消費者可對廠商施加壓力，要求他們降價或提供更好的服務。而當以下情況 時，消費者的議價能力（buyer's bargaining power）會較高：消費者具有產品知識、
購買量多、購買金額大、產品不被視為絕對必要、購買者集中、產品無差異化特 性、購買者很容易進入買方產業。
（一）消費者具有產品知識：顧客若缺乏對產品的相關知識，在議價時就會 相對居於劣勢，而具行銷技巧的賣方會讓顧客付出較高的價格。因此，向知識不 足的顧客銷售產品時，會使賣方獲得較高的利潤。相反的，若顧客具有足夠的知 識和資訊來評估競爭品牌，則議價能力就會提高，使賣方無法提高價格，產業獲 利率自然下降。
（二）購買量多、購買金額大：若顧客購買量不大，即使價格大幅下降，但 對總購買成本的影響不大，所以不會對賣方施加降價壓力的動機。反之，當購買 量大時，即使價格小幅下降，仍對總購買成本影響很大，就會有強烈動機向賣方 施加壓力。此外，購買金額也會影響議價能力，當購買金額高時，殺價動機很強，
其議價能力自然也高。
（三）產品功能：當產品可以提供關鍵性功能，則消費者會付出高價購買產 品。相反的，若產品無特殊功能，消費者可要可不要，此時消費者議價能力便會 提高。
（四）消費者集中：當消費者比賣方集中時，議價能力會較高，因此消費者 可獲得低價或更好的服務。
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（五）產品無差異化特性：當顧客購買無差異性、標準化的產品，因為可以 在不必花費轉移成本的情況下更換供應商，因此顧客的議價能力會較高。
（六）消費者很容易進入賣方產業：若消費者可自行製造先前所購買的產品，
則對供應商有很高的議價能力，此行為稱為向後整合（backward integration）。
五、供應商的議價能力
供應商會對產業獲利率產生影響。在下列情況下，供應商的議價能力
（supplier's bargaining power）會較高：產品對購買者具有關鍵性、高的轉移成本、
賣方集中、很容易進入買方產業。
（一）產品對購買者具有關鍵性：當供應商供應的產品對買方具關鍵性，則 議價能力高。例如半導體是個人電腦的主要元件，所以半導體廠商便具有較高的 議價能力。
（二）高的轉移成本：若消費者有很高的轉移成本，則供應商的議價能力必 然較高。例如 Microsoft 公司對消費者有很高的議價能力，因為轉換作業系統的 成本很高。
（三）賣方集中：當供應商比買方更集中時，供應商的議價能力會高。
（四）很容易就進入買方產業：當供應商可以很容易地進入其所供應的產業 時，他們的議價能力就會提高。因此，很容易進入買方產業會使供應商獲利。此 行動稱為向前整合（forward integration）。
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第二節 藍海策略
歐洲管理學院 Kim & Mauborgne 兩位管理大師在 2005 年提出的《海藍策略》，
是有別於波特競爭策略的另一種思考模式。他們認為產業的框架可能被改變，以 創新為中心，將需求有效擴大，進行有價值的差異化，使產業的框框變大，產生 新的領域，在新的領域中可能都沒有競爭者存在或競爭者寡，因而可以有豐厚利 潤，企業便得以堅固成長與獲利。以經濟學的觀點來說，藍海策略就是創造最大 的消費者剩餘，同時產生較大的生產者剩餘。
藍海策略和紅海策略的不同在於，競爭本位的紅海策略，認定產業的結構狀 態是固定的，企業被迫在結構中競爭。這種想法源自學術界所謂的“結構主義”
觀點，或“環境決定論”。在紅海，從事差異化所費不貲，因為所有的公司都秉持 相同的“最佳實務”法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只剩下追求差 異化或降低成本。相反的，價值創新是奠基於，市場邊界和企業結構屬於未知，
可以經由企業的行為和信念獲得重建，我們稱之為“重建主義觀點”。在重建主義 世界，策略的目標是打破現有的“價值/成本抵换”模式，創造新的最佳實務法則，
因而開創出藍海，如表 2-1 所示。
表 2-1 紅海與藍海策略的對比
紅海策略 藍海策略
在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭 把競爭變得毫無意義
利用現有需求 創造和掌握新的需求
採取價值與成本抵換 打破價值/成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異
化或低成本選擇的策略
整個公司的活動系統，配合同時追求差 異化和成本低。
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因此開發藍海是爲了降低成本，并為顧客提高產品價值，這是同時為公司及 客戶創造價值躍進的方法。由於客戶得到了價值，來自公司提供的產品效益和售 價；而公司得到的價值，來自產品價格及成本結構。因此，只有在產品的效益，
售價和成本活動形成的整個體系適當搭配下，才能達到價值創新。這種兼顧整體 系統的方式，使得創造藍海的策略可長可久，換句話說，藍海策略統和了企業的 功能性和執行面的活動。價值創新不只是“創新”，而是攸關涵蓋公司整體的策略。
要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值“躍 進”，不這樣做，創新仍將與策略核心脫節。如圖 2-2。
圖 2-2 價值創新：藍海策略基石
而在建立藍海策略時，策略草圖（strategy canvas）提供了診斷及行動架構，
讓你了解當前市場的競爭重點，業者目前在產品、服務與供應方面的競爭因素，
以及顧客從市場的現有競爭中得到什麽，并了解策略組合或價值曲綫。要開創無 人競爭的新市場，必須要從根本扭轉企業的價值曲線，我們發展出四項行動架構
（four actions framework）。要破除差異化與低成本的抵觸關係，創造新的價值曲 線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰（圖 2-3）：
成本
價值 創新
顧客價值
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1. 產業內習以為常的因素，有哪些應與消除（eliminate）？
2. 哪些因素應降低（reduce）到遠低於產業標準？
3. 哪些因素應提升（raise）到遠超過產業標準？
4. 哪些未提供的因素，應該被創造（create）出來?
圖 2-3 四項行動架構
第一個問題促使你思索，產業內哪些競爭因素應該消去。這些常在的因素常 被視為理所當然，但其實它們的價值已日漸流失，甚至還會減損現有價值。第二 個問題迫使你正視產品及服務是否涉及過度，只爲超越并擊敗競爭對手：企業若 是對顧客過度周到，只會使成本結構增加，卻得不到任何好處。
第三個問題是要找出產業是否有哪些盲點是顧客必須將就的，你必須想辦法 解決。第四個問題協助你開發出買方價值的全新基礎、創造新的需求，并改變產
新價值曲 線
創造 應創造哪些產業從
未提供的因素？
減少
哪些因素應減少至遠 低於產業標準？
消除
企業內習以為常的因 素，有哪些應予消除？
提升
哪些因素應拉高到遠超 過產業標準？
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業的策略定價。
前兩個問題讓你思考到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響。
後兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創新需求。
Lim & Mauborgne 除了提出藍海策略的概念及分析工具外，也提出了一套嚴 謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。藍海策略可以從四 個擬定原則、兩個執行原則下手。
擬定原則：
1.重建市場邊界--從六大途徑（跨足另類企業、探討策略群組、破解顧客鏈、
互補產品與服務、理性 vs 惑性訴求、看見未來趨勢）重新定義產業界限，走出 傳統競爭思維，減少搜尋風險。（search risk）。
2.聚焦于願景而非數字--策略應來自于願景、避免讓策略計劃淪于數字遊戲，
少計劃風險（planning risk）。
3.超越現有需求--專注於劃分顧客的差異性，努力在非顧客之間建立強大的 共同點，擴大新需求及市場空間，如此便能降低規模風險（scale risk）。
4.策略次序要正確--買方效益擺第一，從策略定價來擬定目標成本，思考如 何破除策略推行的阻力，解決經營模式風險（business model risk）。
執行原則：
1.克服重大組織障礙，--儘管領導人時間緊迫，組織資源有限，啟動引爆點 領導（tipping point leadership）就能克服認知、資源、動機和政治阻力，解決組
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織風險（organizational risk）。
2.把執行納入策略--以公平程序激發組織成員的使命感，讓其自動自發，促 進策略執行，少管理風險（managerment risk）。
第三節 市場區隔
一、市場區隔之概念
公司無法在一個廣大的市場上，推出一個產品即能滿足所有消費者，所以可 針對不同的購買者、不同的商品、不同的行銷需求組合，將市場劃分成幾個可以 劃分的區隔（Segments）,在這個區隔內，這一群消費者具有相近似的消費特質 或行為，這就是所謂的市場區隔（Market Segmentation）。選擇一個或多個區隔 的市場來經營，提供其所需商品，滿足該市場消費者的需求，該市場就是一般所 稱目標市場（Target Market）（鄭華清，2009）。
在新通路、新品牌不斷衍生的今日，大量行銷方式早已不適用，而市場區隔 則是影響企業生存的關鍵，以便行銷人員能更有效的滿足不同市場（顧客）不同 慾望或需求，藉此強化行銷組合市場的適應力。市場區隔策略通常提供企業組織 在競爭市場市場的策略利益，并用市場區隔策略尋求利基市場。有關市場區隔流 程分析，可參考圖 2-4，便會瞭解其步驟。
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圖 2-4 市場區隔流程分析
資料來源：本研究整理
市場區隔的成敗取決於其精確度與明確度。精確度指的是市場被細分的程度；
明確度指的則是各個區隔之間的界限是否明確。
（一）、STP 行銷
所謂目標市場（Target Marker），係指企業將整個大市場（Whole Market）細 分為不同的區隔市場；然後針對這些區隔目標之消費群，並進而達成銷售目標（戴 國良，2008）。
1、市場競爭激烈（競爭者眾多），消費者個人意識抬頭，消費 者的需求越來越多元化。
2、任何一種產品或服務，不可能同時滿足所有市場與消費者。
3、每一個大市場須切割、區隔成幾個分眾的市場，才行抓住目 標客群。
4、用不同的產品定位與行銷組合策略，來做好區隔市場與消費 者的滿意服務。
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目標市場之行銷有三個步驟，簡稱 STP，劃分市場區隔（segmentation）、選 擇目標市場（target）、確定定位（positioning），引用鄭華清（2009）與林建煌（2011）
的說明如下：
1.劃分市場區隔（Market Segmentation,S）
（1）界定區隔變數，并進行區隔的劃分；
（2）描述每個區隔的剖面，亦即說明每一區隔的特性與成員成份。
行銷的觀念主要是以買者需求為發展任何產品的基礎，也就是說，行銷人員 必須以買者的需求為基礎，來發展適當的產品以滿足買者的需求。然而因為在大 部份的情形下，市場上買者的需求形形色色，若只單純提供一項產品來滿足所有 買者的需求，將會有無法滿足所有需求的風險，因此爲了滿足不同買者的需求及 考慮公司本身的能力，便必須對買者市場做“區隔”的行為，把市場區隔成幾個區 隔間需求不一致，但區隔內需求較一致的市場，然後再針對各需求一致的區隔市 場提供不同的行銷組合。
2.選擇目標市場（Target MarKet / Customer,T）
（1）評估每一市場區隔的吸引力，并加以排序；
（2）選定目標的區隔市場
將整個大市場區隔為數個區隔市場之後，接下來就是要選擇一個或多個目標 市場進入，也就是你公司的產品是要賣給誰。若公司財力充足，便可以提供不同 的行銷組合（4P）來滿足不同區隔市場中買者不同的需求；相反的，若公司財力 有限，則它可以只選擇一個行銷組合來滿足單一區隔市場買者的需求。
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3.確立市場定位（Positioning.P）
（1）尋求每一個市場區隔可能的定位概念
（2）選定、發展與傳達所選定的定位概念。
定位主要是說明該產品的主要賣點，要發展一個有效定位，行銷人員必須瞭 解目標市場的需求，競爭品牌定位與產品特徵，市場競爭情形等，原則上，行銷 人員應儘量去找尋一個未被滿足的需求，如果公司可以提供有效的產品來滿足此 需求，那麼這個定位就是一個相當好的定位。行銷人員可以從買者目前的問題，
產品內容，產品可以解決的問題下手。
STP 行銷步驟，可示如圖 2-5，將可清楚瞭解 STP 流程步驟。
圖 2-5 STP 行銷步驟
資料來源：本研究整理自林建煌（2011）
市場區隔 (Segmentation, S)
選擇目標市場 (Taeget, T)
市場定位 (Positioning, P)
界定區隔變數 市場區隔排序 尋求可能定位
描述區隔剖面 選定目標區隔 傳達定位概念
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第三章 台灣入境旅遊市場分析
第一節 台灣觀光業之發展概況
觀光業與科技產業共同被視為本世紀之明星產業，在全球經濟上扮演者重要 腳色，亦為國內極力發展的產業之一。隨者兩岸關係和緩，中國大陸廣大的旅遊 客源成為振興國內旅遊事業之最大期待，2008 年兩岸簽署「大陸居民赴台灣旅 遊協議」，開放大陸地區人民得直接從大陸地區來台旅遊。
觀光產業為世界重視且公認的無煙囪工業，只要觀光客來旅遊，就可以創造 觀光產值。再加上觀光活動涵蓋旅館、餐飲、航空、運輸、旅行業等多項產業，
因此振興觀光還有助於活絡關聯產業。就經濟效益而言，不僅創造觀光產值，也 能增加消費，進一步振興景氣，增加就業機會，因此觀光產業對經濟的貢獻不可 言喻。其對國家經濟及社會效益的貢獻，遊世界觀光旅遊委員會（World Travel &
Tourism Council,WTTC）所公布的全球觀光產業發展概況統計可知，觀光發展與 我們日常生活市非常密切的。在 2005 年全球旅遊與觀光需求（Travel & Tourism, T & T Total Demand）的達 6.2 兆美元，創造出 1.7 兆美元的旅遊與觀光產值（ T
& T Industry GPD）。旅遊與觀光就業人口（T & T Industry Employment）將達 7,422 萬人，其所創造出來的就業機會（T & T Economic Employment）達 2.2 億個，在 2015 年時，全球旅遊與觀光需求（T & T Total Demand）將達 10.7 兆美元，並創 造出 2.7 兆美元旅遊與觀光產業產值（T & T Industry GPD），而從事旅遊觀光產 業的從業人數（T & T Industry Employment）將達 8,552 萬人，所創造出的就業 機會（T & T Economic Employment）達 2 億 7 仟萬個，如表 3-1 所示，以 2005 年觀光產業所提供的 2.2 億個就業機會來看，全球有 8.3%的工作室與觀光旅遊有 關，亦即每 12.1 個工作中就有一個是與觀光有關的工作。
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台灣在 2005 年，旅遊及觀光產業的需求為 356 億美元，產值為 54 億美元，
就業人口達 22 萬人，佔全部就業人員比重為 2.2%，所創造的就業機會達 66 萬 個，顯示台灣的工作機會有 6.6%是由觀光活動所創造，亦即每 15.1 個工作機會 中，就有一個與觀光活動相關，另依 WTTC 預測台灣在 2015 年時，觀光旅遊需 求為 855 億美元，所創造出的旅遊及觀光產業產值達 99 億美元，其產業規模將 達 375 億美元。旅遊及觀光出口將達 224 億美元，旅遊及觀光就業人口達 25 萬 人，所創造出的工作機會達 78 萬個，占整體的 6.8%，亦即每 14.7 個工作機會中 就有一個是與觀光活動有關，如表 3-2 所示。
表 3-1 WTTC 的全球觀光產業發展概況
2005 年 2015 年
億/美元 佔 全 部
比重(%) 成長率(%) 億/美元 佔 全 部
比重(%) 成長率(%) 旅 遊 及 觀 光 需 求
( T & T Demand) 62,015 - (5.4) 106,685 - 4.6
旅 遊 及 觀 光 產 業 產 值
(T & T Industry GDP) 17,125 3.8 (5.2) 26,606 3.9 3.5
旅 遊 及 觀 光 出 口
( T & T Export) 15,125 12.0 (13.6) 30,235 11.0 13.1
資 本 投 資
( Capital Investment) 9,180 9.4 (5.3) 16,730 10.0 4.8
政 府 支 出
(Government Expenditures)
2,853 3.8 (2.9) 4,174 4.1 2.8
旅 遊 及 觀 光 就 業 人 口 (萬人) (T & T Industry Employment)
7,422 2.8 (2.9) 8,552 2.8 1.4
旅 遊 及 觀 光 產 業 創 造 就業機會(萬人) (T & T Economic Employment)
22,157 8.3 (3.0) 26,956 8.9 2.0
資料來源： WTTC,“world Travel & Tourism Sowing The Seeds of Growth, The 2005 Travel & Tourism Economic Research”p.15
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表 3-2 WTTC 的台灣觀光產業發展概況
2005 年 2015 年
億/美元 佔 全 部
比重(%) 成長率(%) 億/美元 佔 全 部
比重(%) 成長率(%) 旅 遊 及 觀 光 需 求
( T & T Demand)
356 - 8.2 855 - 6.7
旅 遊 及 觀 光 產 業 產 值 (T & T Industry GDP)
54 1.6 7.4 99 1.6 3.8
旅 遊 及 觀 光 出 口 ( T & T Export)
97 4.3 - 224 3.8 -
旅遊及觀光產業規模
(T & T 191 5.7 8.4 375 6.0 4.6
資 本 投 資 ( Capital Investment)
67 9.5 10.5 160 10.1 6.5
政 府 支 出
(Government Expenditures)
7 1.7 1.3 10 1.7 1.8
旅 遊 及 觀 光 就 業 人 口 (萬人) (T & T Industry Employment)
22 2.2 5.4 25 2.2 1.1
旅 遊 及 觀 光 產 業 創 造 就業機會(萬人) (T & T Economic Employment)
66 6.6 6.0 78 6.8 1.6
資料來源： WTTC,“world Travel & Tourism Sowing The Seeds of Growth, The 2005 Travel & Tourism Economic Research”p.15-33
觀光可分為國民旅遊與國際觀光，其直接消費內容包含交通、購物、餐飲、
住宿及景點門票是相同的，因此對經濟及社會的貢獻是同等重要的。以 2011 年 為例，國民旅遊總人數達 152,268,000 人次，以每日平均費用 1,359 元及平均停 留天數 1.50 天來計算，一年內國民旅遊費用達 3,104 億元。（觀光局 2013），另 依觀光局統計，2011 年的觀光支出統計顯示，國民旅遊支出還是穩定成長的，
但來台的國際觀光客卻呈現更大的幅度在增加，如表 3-3 所示。因此，爭取外國 觀光客到台灣來一直是政府的重要觀光政策。
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表 3-3 歷年觀光支出統計表 單位：新台幣億元
國民旅遊 國際觀光 在台灣光支出
支出金額 增加率(%) 支出金額 增加率(%)
1999 1,961 1,383 3,344 2000 2,179 11.1 1,378 -0.4 3,557 2001 2,346 7.7 1,686 4.4 4,032 2002 2,269 -3.3 1,760 -30.7 4,029 2003 2,157 -4.9 1,219 27.9 3,376 2004 2,514 16.6 1,559 18.4 4,037 2005 2,039 -18.9 1,846 18.7 3,885 2006 2,372 16.3 1,936 7.6 4,308 2007 2,424 2.2 2,083 7.6 4,507 2008 2,111 -8.8 2,273 9.1 4,384 2009 2,057 -2.6 2,655 16.8 4,712 2010 2,466 19.9 3,331 25.5 5,797
資料來源：觀光局, 2010,台灣觀光衛星帳
第二節 台灣入境觀光市場之概況
台灣的觀光產業，已被公認為全球最富生機的產業，但台灣的遊憩環境品質 及消費價格等因素的競爭力明顯不足，早在 1989 年首次台台旅客人數，衝破 200 萬人，但長達 15 年，來台旅客人數始終無法有效增加到 300 萬人次，在 2005 年來台旅客人數才突破 300 萬人次，而來台旅客中真正來台灣觀光的約僅 100 萬人，為三分之一左右，其餘為商務客，外籍勞工等。（觀光局, 2009c）
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台灣為發展觀光事業，於 2002 年提出「觀光客倍增計畫」，希望在 2008 年 達成來台旅客 500 萬人次及觀光客 200 萬人次的目標。來台旅客真正突破 200 萬大關，是在 1994 年以後，期間 2007 年有亞洲金融危機，影響到全球經濟不景 氣；1999 年 9 月 21 日台灣集集大地震；2001 年美國的 911 恐怖攻擊事件；2002 年 11 月 10 日印尼峇里島恐怖攻擊事件；2003 年 3 月在台灣、香港、大陸、新 加坡等亞洲國家蔓延的 SARS 重創台灣觀光發展之外，每年都以穩健數字成長，
終於在 2005 年突破 300 萬大關，達 3,378,118 人次，2006 年成長為 3,519,827 人 次，2007 年成長為 3,716,063 人次，但始終無法達成來台旅客 500 萬人次的目標，
觀光局考慮實際情況，務實調整，2008 年下修為 400 萬人次，2009 年為 425 萬 人次，2010 年達到 500 萬人次目標，立委王昱婷（2007）指出，中國觀光客不 來，台灣要達到觀光客倍增的目標很困難。下圖 3-1 為近十年來台主要客源國旅 客成長趨勢。
圖 3-1 近十年來台主要客源國旅客成長趨勢
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第三節 大陸人士來台市場之回顧與現狀
一、陸客觀光團來臺人次及其外匯收入
（一）自 97 年 7 月 18 日起全面開放陸客來臺觀光迄 102 年 4 月 30 日止，
來臺觀光團體陸客達 548 萬 911 人次。來臺觀光團體陸客 97 年每日平均 300 人 次，98 年每日平均 1,661 人次，99 年每日平均 3,199 人次，100 年每日平均 3,351 人次，101 年每日平均 4,871 人次。102 年 4 月單月入境團體陸客達 20 萬 8,247 人次，每日平均 6,942 人次。
（二）依來臺旅客消費及動向調查結果估算，自 97 年 7 月至 102 年 4 月底 止，以大陸觀光團體旅客人數、在臺每人每日消費金額、平均停留夜數，及當年 匯率乘計估算每年加總，來臺觀光團體陸客帶來新臺幣 2,744 億元（90.2 億美元）
的外匯收入。
（三）根據觀光局委託蓋洛普徵信公司於機場針對出境前陸客進行「大陸觀 光團旅遊品質調查」，（近兩年）滿意度保持 97%以上。
二、開放省市地區及組接團社
（一）大陸居民來臺旅遊之省市地區由最早 13 省市逐漸開放至 25 省市，自 99 年 7 月 18 日起，已全面開放中國大陸 31 省市居民皆可赴臺旅遊。
（二）可辦理來臺旅遊業務之組團社由最初 33 家增加為 146 家，至 99 年 7 月 18 日已增為 164 家，101 年 7 月 31 日再增加 52 家，赴臺旅遊組團社合計 216 家；臺灣辦理接待陸客業務之接待社，從正式開放前的 148 家，於開放後陸續增 為 290 家，至 102 年 12 月 31 日止已達 436 家。
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四、推動陸客來臺「自由行」
（一）自 100 年 6 月底開放陸客來臺自由行，100 年自由行陸客計入境 30,281 人次；101 年計入境 190,676 人次；102 年 1 月計入境 28,263 人次、2 月計入境 32,555 人次，3 月計入境 30,628 人次，4 月計入境 43,700 人次，累積總入境人數 35 萬 6,650 人次，平均每日約 530 名自由行陸客來臺旅遊，另 102 年 1 月至 4 月平均每日入境人數均超過 1,100 人次（4 月單月更高達 1,457 人次，已創歷來 新高）。
（二）另依 101 年 1 月 20 日新修正發布「大陸地區人民來臺從事觀光活動 許可辦法」就陸客來臺自由行相關規定，亦放寬大陸居民曾於 3 年內以個人旅遊 來臺，且無違規情形，再申請來臺個人旅遊免附財力證明，以及大陸居民申請來 臺個人旅遊，在大陸地區無親屬或親屬不在大陸地區者，緊急聯絡人得改由大陸 地區組團社之代表人擔任之。
中國國家旅遊局局長邵琪偉 6 月 16 日在第五屆海峽論壇大會上宣布，經兩 岸協商，新開放大陸 13 個城市為第三批大陸居民赴台“個人旅遊”試點城市。新 開放的 13 個城市為：瀋陽、鄭州、武漢、蘇州、寧波、青島、石家庄、長春、
合肥、長沙、南寧、昆明和泉州。其中瀋陽、鄭州、武漢、蘇州、寧波、青島等 六個城市將於 6 月 28 日正式啟動，石家庄、長春、合肥、長沙、南寧、昆明和 泉州等 7 個城市將於 8 月 28 日正式啟動。
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第四章 台灣入境旅遊產業藍海策略之個案
第一節 兩岸 EMBA 菁英論壇
兩岸 EMBA 菁英論壇起始於 2010 年，是一個兩岸頂尖商學院 EMBA 戶外 旅遊活動的平台。活動的起因源於自 2006 年在大陸敦煌所舉行的「國際商學院 戈壁挑戰賽」（以下簡稱為戈壁挑戰賽），戈壁挑戰賽是自 2006 年起，每年五月 份在大陸甘肅敦煌所舉辦的戈壁越野穿越徒步活動。組隊參加的都是大陸各商學 院 EMBA 的學員，在戈壁上經歷四天三夜的嚴酷競賽，每個院校都極力爭取最 佳成績。從 2006 年起，每年參賽的院校持續成長（見表 4-1），到 2013 年，共有 來自華人社群（大陸、台灣、香港、新加坡）的 20 所商學院 EMBA 參賽（長江 商學院、中歐國際商學院、上海交通大學安泰經濟與管理學院、廈門大學管理學 院、復旦大學管理學院、中國人民大學商學院、浙江大學管理學院、北京大學光 華管理學院、台灣政治大學商學院、台灣大學管理學院、北京郵電大學經濟管理 學院、華東理工大學商學院、上海交通大學上海高級金融學院、南洋理工大學商 學院、香港科技大學商學院、山東大學管理學院、新加坡國立大學商學院、電子 科技大學經濟與管理學院、台灣中山大學管理學院、對外經貿大學國際商學院）。
表 4-1 國際商學院戈壁挑戰賽歷年參賽院校數目
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 參賽院校（所） 6 8 9 10 10 18 18 20 參賽人數 70 99 106 185 240 465 524
資料來源：國際商學院戈壁挑戰賽組委會官網，www.bizchallenge.net
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個案公司（以下簡稱 DT 旅遊）成立於 2007 年，是由台灣大學 EMBA 的兩 位學員所成立的旅行社，公司的使命（願景）為成為華人 EMBA 的旅遊活動平 台（The only EMBAlized Travel Service on Earth），初期的目標客戶是以台大 EMBA 的學員為服務對象，積極參予並提供台大 EMBA 內的各項學員活動優質 的旅遊服務，藉者良好的服務體驗，希望將業務擴展到這些學員背後的企業及社 群，並藉著商學院的 EMBA 跨校活動，能將業務推展到台灣各 EMBA 的學員及 其所屬（有）的公司及社群，從 2007 年 11 月成立，第一個活動是組織並承辦台 灣大學 EMBA 鐵人社出國參與“普吉島國際鐵人三項邀請賽”，之後承辦或協辦 台大 EMBA 鐵人社及自行車社國內各項賽事或活動，並辦過兩屆台大 EMBA 畢 業班級的畢業旅行，當然也有傳統旅行社的出國團體旅遊業務。但由於跳脫不出 傳統旅行社的營運和思維模式，雖然有好的人際關係網絡與社群，也有台灣大學 EMBA 如此優良的平台，DT 旅遊並沒有如原先預期的持續接單或獲利，，營運 費用始終大於營運利潤，資金不斷失血，原先的股東會於 2009 年第四季重組，
公司的未來發展仍難預料。
DT 旅遊總經理於 2010 年參加了國際商學院戈壁挑戰賽的活動，觀察到：
1.在兩岸三地這是少數高端人群聚集的活動，這人群具有高消費能力，且對 價格的敏感度不高。
2.這個活動雖然參加的人數多，但是校與校之間的交流不多，EMBA 是以社 群為重點的學習環境，若可以營造一跨校交流的平台，具有極大的潛在市場價 值。
3.在台灣陸客來台旅遊已成一片紅海的產業環境下，如何運用 STP、藍海策 略的架構規、規劃與過往不同的旅遊商品，脫離現有市場，吸引這些高端市場的
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客戶來台灣參加活動，除了構建平台之外，每位顧客背後往往代表著一群人
（EMBA 班級）或一家公司（這些 EMBA 的學員多數為大公司的高階經理人或 公司的負責人），對業務的拓展將有助益。
4.規劃組織以自行車環台為活動主軸的首屆「兩岸 EMBA 菁英論壇」
一、STP（市場區隔、目標市場、市場定位）
除了戈壁挑戰賽外，迄 2010 年，在華人的 EMBA 院校間，鮮少有規模這麼 大且持續時間那麼長的活動，或有研討會、球敘或短暫的聚餐交誼、但是真正能 夠凝聚 EMBA 院校間情感的，唯有在戈壁挑戰賽上看得見，但同校內的情感交 流遠大於校際間的（EMBA 學制最大的價值之一就是社群！），因此，在規劃兩 岸 EMBA 菁英論壇時，市場區隔便以參與過玄奘之路戈壁挑戰的參賽院校為主 要的邀請對象。而目標市場則不限於參加過戈壁挑戰賽的戈友，由於戈壁挑戰賽 由原先的單純的越野徒步體驗，逐漸由於參與院校增多，競賽性愈來愈強，競爭 張力也愈來愈大，許多長年放下體能鍛鍊的高階主管和企業主，由於加入參加戈 壁挑戰賽的隊伍，重新拾起舊跑鞋，開始跑步鍛鍊，各商學院陸續組織了戶外俱 樂部，除了集體鍛鍊、增強體能、凝聚團隊默契，為校爭取最佳名次外，個重要 的是，讓戈友們（戈壁挑戰賽參與者的自稱）在參加戈壁挑戰賽燃起的超越自己 極限的慾望（在挑戰賽中，最給力的口號是：你的能量超越你的想像）之後，有 持續鍛鍊的社群。
在陸客來台的市場中，一般的旅遊產品已然成為紅海，例如台灣八日遊，八 天時間繞台灣一圈，每個大陸地區的組團社都有這產品，每個台灣地接社也做這 產品，其間只有住宿旅館，餐食水平的差異，大家去看的是同一個故宮博物院、
同一池日月潭、同一座阿里山。如何為菁英論壇定位?以大陸地區端的消費族群
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而言，宴請動輒一桌超過萬元人民幣，大陸頂級旅館的規模與設施，更非台灣觀 光旅館所能比擬，“奢華旅遊”的訴求，吸引不了這一群高階的戶外活動愛好者，
在一場非正式的戈友聚會中，大家集思廣益，討論出了一句口號：「五月戈壁、
十月環台」。正式將精英論壇定位為戈壁之後商學院戈友間另一場以體能挑戰為 主的盛會。
第二節 藍海策略的基石：價值創新
Kim & Mauborgne 主張藍海策略的基石便是「價值創新」（value innovation），
旅遊是高度體驗式的商品，一張行程表，去除掉詞彙優雅的形容詞外，就是住宿 的旅館，提供的餐食標準、景點門票。在電子商務發達的今天，所有這些有形的 標示，都可以輕易的在網路上搜尋到最低價格。如何在活動過程中，置入訴求超 越自我、挑戰自我的體能活動，對這群接受過戈壁挑戰賽洗禮的戈友而言，可以 挑動他們內心中征服自我極限的慾望，菁英論壇的活動主軸是騎自行車環台灣一 周，環台騎行並不是全新的旅遊產品，台灣的捷安特自行車，除了製造生產銷售 自行車外，更已走向了將自行車置入旅遊中的階段，開設了“捷安特旅行社”，除 了安排台灣散客及團體的自行車環島行程外，更在大陸與自行車的經銷商合作推 廣環台一周的自行車旅遊，在擬定價值創新的諸多變數中，DT 旅遊的總經理提 出了新的價值主張：“跟誰在一起玩，比去哪裡玩還重要”，並落實到菁英論壇的 活動訴求中，與先前提出的“五月戈壁，十月環台”互相輝映，在活動標題“兩岸 EMBA 菁英論壇”上，明白標示，這是 EMBA“圈子”裡的活動，對參與活動的顧 客來說，能夠加入這個活動，當然就與參加一般的旅遊團不同，有一種社群認同 感，有優越感。
除了“圈子”的概念外，為了跟一般的自行車環島遊區隔，並凸顯菁英論壇的 價值，DT 旅遊更在自行車的環台活動中，嵌入了“第一屆兩岸 EMBA 半程鐵人
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三項邀請賽”。鐵人三項比賽，是結合了游泳、自行車和跑步三項有樣運動的綜 合性比賽，奧運標準的鐵人三項比賽，游泳 1500 公尺，自行車 40 公里，跑步 10 公里，在台灣已經是非常成熟的體能競賽，每年在各地至少有十數場的標準 鐵人三項比賽，為了吸引入門者，伴隨著奧運標準的鐵人三項比賽，也同時舉行 半程鐵人三項比賽，也就是游泳 750 公尺、自行車 20 公里、跑步 10 公里。當然 為了滿足更加自我挑戰的運動員，有半程超級鐵人（游泳 2000 公尺，自行車 90 公里，跑步 21 公里，簡稱 113），以及超級鐵人賽（游泳 3800 公尺、自行車 180 公里、跑步 42.2 公里，又稱 226）。
DT 旅遊在台灣的大鵬灣，包租場地，聘請有經驗的場地布置及裁判，並且 製作獎牌，2010 年第一屆兩岸 EMBA 菁英論壇，隊員共有來自大陸九所商學院 的 66 名隊員，參加半程鐵人三項的隊員有 20 位，賽後對員形容，這是畢生難得 的體驗，也是全程中最“爽”的感受。也有隊員在完成了半程鐵人三項的比賽後，
激動地親吻著完賽獎牌，說這是他這輩子第一次獲得體能競賽的獎牌…。
第三節 新的價值曲線：「四項行動架構」
Kim & Mauborgne 在藍海策略中提出了「四項行動架構」，分別是：
一、消除（eliminate）
產業內習以為常的因素，那些應予消除?要求策略的擬定者思索，產業間那 些競爭因素應該消去。有些產業存在已久的因素，往往被視為理所當然，而實際 上它們的價值日漸流失，甚至於反過來減損現有的價值。
菁英論壇活動構思之初，組織者便消除了委託大陸組團社的傳統做法，不以 旅遊團的模式限制自己的思維，一般陸客來台的旅遊團，在大陸都需要有旅組團 社負責銷售、辦理赴台旅遊證件、派遣領隊隨團服務。組織者分析了這個習以為
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常的業內潛規則，發現出了疊床架屋地增加溝通流程外，對於經常出差各國（地）
的隊員來說，並消除了傳統旅行社的行銷通路，活動組織的執行者之一為前戈壁 挑戰賽組委會的執行秘書長，她提出了以學校為單位，爭取戈壁挑戰賽組委會的 支持，動員各校歷屆戈友號召各院校 EMBA 的戶外活動愛好者參加此活動。消 除組團社，除了可以減少通路的費用外，更可以縮短服務鏈的環節，直接與顧客 溝通，建立情誼！
另外，菁英論壇組織者也消除了傳統大陸來台旅遊團「領隊」的角色，一般 的出境旅遊（以參加者來說，這是出境旅遊），旅行社一定會派遣領隊隨團服務，
但是菁英論壇的參加者本身經常從事商務旅行，自主性也非常高，一般領隊的素 質有限，根本無法服務與滿足此高端的客群。因此菁英論壇的組織方採取更高規 格的方式，由 DT 旅遊的總經理，於集結日，親自飛到香港迎接隊員，以戈友傳 統的擁抱禮，一一和隊員交流，建立信任感，並且隨同協助辦理入台的登機手續 及台灣的入境事宜。在活動一開始，就讓參加活動的隊員有尊榮感。
二、減少（reduce）：
那些因素必須減少（reduce）到遠低於產業標準?此思考方向，迫使策略的 擬定者正是產品及服務是否設計過度，只為超越並擊敗競爭對手；企業若對顧客 過度周到，往往使成本結構增加，卻得不到任何好處。
在菁英論壇的活動中，除了台北的市區觀光外，完全沒有一般旅遊活動的安 排，沒有台灣最具有代表性的阿里山、日月潭、甚至於南臺灣的度假勝地墾丁，
也只是路過過夜。台中、台南、高雄等傳統的旅遊必到城市也略過。
菁英論壇的騎行活動，環島一周共 920 公里，總共騎行九天的時間，平均每 天騎行的距離 100 公里，對參加活動者而言，來台灣不是為了觀光，而是完成環
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島一圈的壯舉。一般旅遊團的觀光景點，任何時候都可以來參觀，但是與志同道 合的戈友們競速飆騎，也許這是一生中唯一的機會。白天辛苦賣力飆汗騎車，晚 上把酒言歡，這是這個活動的核心價值。因此 DT 旅遊消除了觀光景點這項旅遊 業習以為常並認為非常重要的元素，將菁英論壇期間的時間全部投入於環台自行 車的活動當中。在菁英論壇的活動中，隊員們創造出了兩句口號：「開車太快，
跑步太慢，騎自行車剛剛好!」，「只有我們，用雙腿的力量，一米一米的遊台灣」。
三、提升（raise）：
那些因素必須提升到遠超過產業標準?策略的擬定者必須找出那些盲點是顧 客必須將就的，必須設法解決。
傳統陸客來台的旅遊團體，除去惡性削價競爭的低價旅遊團不論，商務團和 參訪團都是以奢華的宴請和高檔的旅館作為標榜，如前論述，這些價值都是可以 被量化的，大陸的旅遊網站，如攜程網、藝龍網，早已連結台灣的旅館銷售通路，
在大家習慣使用的電子商務交易中，可以輕易地查到旅館的價格和高檔餐廳套餐 的價錢。有鑑於此，菁英論壇的組織者無意追求攀比奢華，但致力提升精神滿足 的層次，這些參加活動的客戶，早已超越的生理上的需求，安全上的需求，社會 上的需求，尊重的需求，而處於馬斯洛需求理論中“追求自我實現”的層次，藉由 征服體能上的挑戰，而達到自我實現的目標。在菁英論壇的活動中，組織者不斷 地強調（甚至達到催眠的程度），設立鐵屁股獎，頒發給騎完全程的隊友，舉辦 半程鐵人三項比賽（在旅遊活動中加入體能競賽！），讓這些在職場或事業上已 近巔峰的高階主管，在南臺灣 10 月的艷陽下，奔汗地騎自行車，近乎脫水的跑 步，在身體上幾乎達到崩潰的邊緣（參賽者沒有一位曾經接觸過鐵人三項），在 事後的回憶和分享中，皆認為這是一生中最暢快的一天。有位隊友在辛苦的從台 東知本到玉長公路與台 11 線的路口，騎行了大半天 80 公里抵達了，望著六公里
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要爬升 500 公尺高遠處的玉長隧道口，嘆了一口氣說“熬吧！”，停也不停的一圈 一圈地踏上的最高點。（這位車友，後來成為 DT 旅遊自行車活動的最忠實顧客，
參加了由 DT 旅遊舉辦的 EMBA 跨校青海湖環湖自行車及法國南部酒莊城堡的 自行車之旅。一般陸客來台旅行團太陽下多走幾步路就抱怨的旅客，很難想像這 群參加菁英論壇的高階主管們，怎麼會這麼傻 B。菁英論壇的組織者成功的提升 了客人需求的層次，遠超過產業標準而達到“自我實現”的層次。
四、創造（create）：
那些未提供的因素必須被創造出來?這個問題協助策略的擬定者開發出買方 價值的全新基礎、創造新的需求，並改變產業的策略定價。
在菁英論壇的活動中，組織者與台大商學院 EMBA 合作，舉辦了“兩岸 EMBA 菁英論壇”，此活動與商業價值或企業的獲利無關，卻創造了兩岸學院交流的契 機。由於消除大陸組團社的通路，兩岸 EMBA 菁英團是透過正式學院與學院間 的邀請方式，由台大管理學院 EMBA 對大陸各商學院的 EMBA 發出邀請函，以 辦理入台手續。2010 年適逢中國人民大學創校 60 周年，人民大學商學院院長及 EMBA 主任專程赴台參加活動結束前兩天，也是兩岸 EMBA 菁英論壇核心活動 之一“論壇”，藉由論壇上的交流，台灣大學管理學院 EMBA 與中國民大學商學 院 EMBA 開啟了新的兩岸 EMBA 交流模式：聯合個案討論課程。由兩校 EMBA 學生共同上課，混和編組，並由兩校的教授分別撰寫兩岸產業的案例，在課堂上 由兩岸學生以兩岸實務界的角度廣泛討論，深入分析。
第四節 重建市場邊界
在 Kim & Mauborgne 的藍海策略中，他們發現六種重建市場邊界的基本途 徑，他們叫做「六大途徑架構」（six paths framework）。這些途徑是用於各種行
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業，可以引導企業開發出可望獲利的藍海構想。分別是「跨足另類產業」、「探討 策略群組」、「破解顧客鏈」、「互補產品與服務」、「理性訴求 vs 感性訴求」、「看 見未來趨勢」。
一、跨足另類產業
“公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另類產品或服務的其他 產業，另類（alternative）的範疇遠比替代（substitute）廣泛，「替代」意旨形 式不同，可是核心功能或效益一樣的產品或服務。「另類」包括功能和形式不同，
可是目的相同的產品或服務。”
台灣的高北航線被高鐵打敗，這是「替代」，而傳真機被雲端軟體擊垮，這 是「另類」。
傳統的旅行社業務和運動競技沒有交集之處，最多是賽事舉辦時，旅行社幫 選手安排食宿及交通。一般的旅行社業務也不包括自行車的組裝販售和騎行裝備
（車衣、車褲、手套、太陽眼鏡）等。DT 旅遊自創辦起，經營者即以“提供 EMBA 全方位的綜合旅遊服務平台”為使命，但仍侷限在“旅遊服務”，思維模式受限於 傳統旅遊業務的束縛，一直無法脫離同業的競爭和市場的拚搏，獲利有限。而兩 岸 EMBA 菁英論壇，DT 旅遊破除了旅遊業的思維，以“活動平台”定位，在平台 上的參與者是兩岸三地商學院 EMBA 的學員，除了 EMBA 學員的身分外，這些 隊員都是大企業的高階主管或自行創業成功的事業主，消費能力高。2010 年第 一屆的菁英論壇，是個成功的活動，但是對 DT 旅遊的營收來說，100%來自隊 員參加活動的費用扣除執行成本（旅館、自行車租金、餐食、半程鐵人三項場地 及執行費用…等），2011 年 8 月，基於 2010 年環台的顧客群及台大 EMBA 自行 車社部分隊員的要求，辦了首屆「兩岸 EMBA 跨校青海湖環湖騎行」活動，當
