第二章 文獻探討
第二節 價值共創
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為全世界的主要搜尋引擎、2004 年 Facebook 成立後成為最大的社群網站、2007 年蘋 果公司推出智慧型手機iPhone 成功定義了行動裝置、2010 年蘋果公司推出的 iPad 重Normann & Ramirez（1993）在「從價值鏈到價值星系」一文指出成功的企業是基 於「創造價值的系統」，這系統包括供應商、商業夥伴、顧客等等之間的角色和關係，
透過角色的重新組合與調整來創造價值。藉由顧客自己投入生產活動轉化為貢獻，打 破了產品和服務之間的區隔。客戶與企業不再是顧客與廠商的關係，彼此之間反而是 一種價值共創的關係就如同網狀價值鏈所形成的價值星系（value constellation）一般。
價值星系的概念描繪出利害關係人之間的關聯，企業的關鍵策略任務是重新配置利害 關係人之間的角色和關係，透過各個角色的重新配置、整合或是產生新組合而創造價 值，消費者在價值鏈中的角色開始出現變化，角色變換也帶出了共創對象的議題。
Stabell & Fjeldstad（1998）指出企業有三種創價模式，分別是價值鏈（value chains）、價值群（value shops）、價值網絡（value networks）等三種模式。價值鏈是
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指資源投入轉化成產品；價值群則是解決客戶的問題；價值網絡代表與客戶之間的連 結。這三種創價模式同時存在於企業，企業競爭的優勢基於這三種價值創造模式的互 相配置，其共創對象還是顧客。
Ramirez（1999）針對價值產出的差異進行更深入的研究，從價值共同生產（value co-production）的觀點與傳統產業價值產出的觀點進行比較，清楚地描述出共創的概 念是複雜而且難以量化，基於和顧客之間的互動基礎產生價值，服務是產生互動的機 制，表2-1 彙整兩個不同觀點的部分比較。
表2-1 傳統產業與共同生產之價值產出的觀點比較
傳統產業的價值觀點 共同生產的價值觀點
價值創造是循序、單向、單一路徑的生產 過程。
價值創造是同步、互動，如同價值星系的 描述。
所有的價值活動都能以貨幣衡量。 有些價值活動不能以貨幣衡量。
價值是被(生產活動)加進去的。 價值是共同創造、組合與協調產生。
價值是客觀的交易價格或是主觀的效用。 價值是依賴情境，建立在互動的基礎上。
客戶消耗掉價值。 客戶創造價值。
服務是額外的活動。 服務是所有活動共同生產的架構。
資料來源：Ramirez（1999）
Chesbrough（2003）提出企業研發的開放式創新概念，有別於過去封閉式創新的 作法，學者認為外界有更多優秀的人才、更充足的資源，企業應該善用外部的資源作 為創新的來源，公司內部的員工要跟外部人員合作，研發流程也要加入外部人員的意
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見，結合各方資源才能創造出更好的價值，這也代表著企業對於內外部資源的整合能 力更加重要，並運用外部資源共同創造新的產品或服務，過去的封閉式創新與開放式 創新的比較如表2-2 所示。
表2-2 封閉式創新與開放式創新的比較表
封閉式創新 開放式創新
雇用最優秀的人力為公司員工。 並非所有聰明的人力都為我們工作，所以必須 註記這些外部專家。
研發為獲利，必須自行開發。 外部研發能創造具影響力的價值，也需要內部 研發宣示特定價值。
靠自己探索、靠自己上市。 不一定靠自己的研發。
快速上市第一優先。 商業模式比快速上市更重要。
做出最好的產品就會贏得市場。 善用內外部創意才會贏得市場。
控制智慧財產權，防堵競爭者。 開放外部使用我們的智慧財產，購買更優秀的 智財權強化我們的商業模式。
資料來源：Chesbrough（2003）
Vargo, Maglio & Akaka （2008）從服務系統與服務導向邏輯（service-dominant logic）的觀點來看價值共創。服務是基於交換基礎下知識與技能的應用能力；將特定 個體間的服務交換稱為服務系統，其價值在於人、資訊、技術等資源的組合與其他服 務系統互相交換；過程中創造新的知識使價值交換持續下去。交換的對象是特定個體 的服務系統，而特定個體不局限於客戶，也有可能是供應商。
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Spohrer & Maglio（2008）認為服務科學興起，跨科際的系統性服務創新加速了價 值共創，以IBM 公司轉型為例說明服務科學將整合多個學科，形成一個新的專業，增 加我們對於價值共創在社會科技系統的理解，共創對象是不同領域的學科。
Gronroos & Ravald（2011）認為價值的共創是不同群體間的互動，並且以提供貢 獻價值給單方、雙方或所有群體為目標。
Sanders & Stappers（2008）提出角色變化帶來的改變。設計研究的演進從使用者 為中心到共同設計，設計者、研究者和使用者角色變化帶來的啟示是，角色變化改變 了設計的風貌，創造了集體創造的新領域。
從共創方法的面向來看，值得一提的是Nonaka & Takeuchi（1995）的知識螺旋，
認為單純地結合互不相關的外顯資訊不能擴大組織的既有知識基礎，當內隱和外顯知 識發生互動，才能發生創新。經驗是一種內隱知識，分享內隱知識，使其外顯化才能 為企業所用。價值共創的方法如同知識螺旋一般，透過共同化、外化、結合、內化的 過程不斷地產生新的價值。
圖2-3 知識螺旋
資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995）
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Kambil, Friesen & Sundaram （1999）指出網際網路改變了產品與服務的價值主 張，聆聽客戶的聲音能夠改善產品與服務。網際網路的影響下，顧客的忠誠度變成薄 弱的概念，因為顧客只要移動滑鼠點擊其他頁面就能尋找更好的交易，價值共創不是 一件容易的事，欲刺激提升消費者忠誠度，企業讓消費者加入生產活動爭取消費者認 同，企業需要深度思考雙方的角色定位。
Thomke & von Hippel（2002）提出「化顧客為創新者」，由企業提供工具及開發 平台，讓顧客依其需求進行開發，開發過程中嘗試錯誤的反覆過程交由顧客執行，使 開發速度與滿意度大幅提升。學者特別提出此模式並非適用所有情境，建議此方式用 於下列三種情境。一、當市場區隔變得更狹窄、目標顧客同時要求更多的客製化產品。
二、在找出解決方案之前需要和顧客不斷反覆測試。三、必須有快速製作樣品的能力。
這說明了顧客參與價值共創時，不是只有將顧客加入開發流程，還需要建構完整的配 套措施與管理機制。
Prahalad & Ramaswamy（2004）認為價值的創造與創造的過程已經迅速地從產品 或企業的觀點轉向消費者個人經驗，由於價值創造移轉到消費者經驗，市場遂轉變為 消費者、社群、企業間的對話與互動。價值共創系統可由這四個基礎共同建構組成。
(一) 對話（Dialogue）：顧客與企業之間互動溝通的意願與行動，對話不只是企業 聆聽顧客的聲音，還要以對等的角度共同交流，對話著重於企業和顧客都感興 趣的議題。
(二) 訊息取得（Access）：顧客獲取資訊的途徑或工具，企業透過平台提供服務資 訊。製造業的重心在創造與轉移產品的所有權給顧客，服務業的重心在於將良 好的服務體驗轉移給顧客，顧客不需擁有產品的所有權即可獲得經驗。訊息取 用需要透過工具來達成，企業提供網路平台是讓顧客獲取訊息的方法之一。
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(四) 資訊透明度（Transparency）：企業資訊開放給顧客的程度，長久以來企業與 顧客之間存在著資訊不對稱的關係，企業可以決定要釋出多少產品的利潤、風 險等資訊給顧客知道。在價值共創中，資訊透明有助於顧客對於訊息取用的程 度與風險的評估。
Vargo & Lusch（2004）相對於傳統的商品主導邏輯（Good Dominant Logic），提 出服務主導邏輯（Service Dominant Logic），可以被論述如下。服務主導邏輯以累積 企業核心能力主軸，以此發展出共創的方法。
Kristensson, Matting & Johansson（2007）提出一套顧客參與價值共創的關鍵成功 策略。這個策略不預設發展方向立場，完全由使用者自行主導，特點在於能確保共創
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Payne, Storbacka & Frow（2008）認為服務導向邏輯核心是客戶成為價值創造者，
強調顧客與供應商之間的關係透過對話與互動的發展。針對共創價值中結合客戶的方 法發展出一套管理價值共創的架構。
Ramaswamy & Gouillart（2010）以利害關係人為出發點提出四大共創原則，基於 這四項原則參與共創時，會促進更多人參與，進而提升生產力與創意，降低流動率與
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Shaw, Bailey & Williams（2011）提出六個影響顧客參與共同創造過程的因素：專 業知識、控制、顧客資本、經驗利益、經濟利益、時間。Lambert & Enz（2012）認為 價值共創是經濟和社會的角色建立過程，並且規範他們的態度和認知。Ranjan & Read
（2016）指出從 Vargo & Lusch（2004）提出服務主導邏輯之後，價值共創的研究文獻 大量增加，於是重新檢視了過去價值共創相關文獻，將檢視的文獻歸納為兩個概念，
分別是共同生產與使用價值。共同生產的概念又可分為知識、權益、互動等三個構面。
共創者分享內隱知識、分享創意，說明了對於目前和未來的需求，所分享的資訊也代 表共創者過去經驗、生活型態與創意。權益是企業分享控制權、授權使用者進行共創 的意願。互動則是了解、分享、提供服務，是共創的主要活動。
黃于嘉（2013）以臉書為研究個案，認為企業在共創下的激勵制度、顧客資訊分 享的行為有助於提高社群滿意度與社群平台品牌忠誠度。
李文慈（2014）以消費者單次消費的體驗循環（Experience Cycle）的五個階段，
分別探討影響顧客參與共同創造的因素，嘗試協助管理者找出各個消費階段影響顧客
分別探討影響顧客參與共同創造的因素，嘗試協助管理者找出各個消費階段影響顧客