第三章 力神科技的發展現況
第四節 價值鏈分析
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力神科技為了滿足客戶臨時訂單的需求，業務定期拜訪客戶穩定客戶關係，隨 時加強溝通的頻率以期充分掌握客戶需求的變化；在安排出貨方面，一方面精準庫 存備貨另一方面配合客戶於工廠附近設置 HUB 倉提供客戶急需的服務。為明確了 解客戶需求提供『Total Solution, 一次到位服務』，除了增加產業應用工程人員的配 置外，結合各產品經理開發客戶未來所需的產品，提供最佳的建議或服務，針對客 戶的類別分別進行定期與不定期的產品與製程介紹、舉辦教育訓練等，預期增加力 神科技與客戶之間的互動與信任，提高客戶的滿意度。
一直以來力神科技所有產品都由委外廠商製作，再回貨力神倉管，所有產品出 貨前均須經過嚴格檢驗程序的品管流程，全程以採自動化檢驗儀測試，合格後才准 以出貨到客戶端。延攬業界的專業經理人才，執行駐場管理策略，主要目的為第一：
減輕生產異常時發生所造成的進貨檢驗負荷，以降低公司營運損失。第二：與策略 協力廠商共同進行諮詢或技術上給予與輔導，以加速完成專案進度並增加客戶的信 任度。第三：不定期前往委外代工廠處，做好供應商關係外，也針對生產異常做分 析改善的監督與追蹤。
第四節 價值鏈分析
二極體與積體電路的晶片製造與封裝的原理都是屬於半導體元件的製造工藝，
作業流程也都類似。理論上製造設備、原物料等大多應該可以共用。台灣的二極體 產業最早是從整流二極體導入，包括敦南、強茂、台半、麗正等都是。整流二極體 的芯片結構大多採用 MESA(平台式)的結構，其中採用最多的就是 GPP(玻璃被覆 芯片，Glass Passivate Pilet)，由於芯片厚度愈厚，阻抗愈高因此芯片厚度要求愈 薄愈好，以求降低阻抗、減少能耗以追求產品的最佳性能；加上溝槽蝕刻後，實際 厚度更薄，晶片的破片率會增加。為此晶圓尺寸受限在 3 吋到 5 吋之間。6 吋晶圓 以下的 MESA 製程晶片與積體電路所採用 6 吋晶圓以上的 Planar(平面式)結構完全
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之後，台灣的二極體廠商在開發 Planar 結構的蕭特基二極體時，考慮封裝的 結構相同，可以與原有的封裝線共用，但晶片製程則無法與現有 MESA 製程的晶 圓廠共用，同時在成本與製程考量上，也無法以代工的模式給積體電路的晶圓廠製 作，因此必須建置蕭特基二極體專用的晶圓廠。
力神科技為了要避免陷入業界在製造端的過度競爭與重複投資，同時考量業界 存在產能過剩的情況，決定採用 OEM 的生產模式，降低工廠營運設施及人工成本。
將晶圓製造與封裝製程外包生產，專注著重於產品的研發及銷售兩大部份，以爭取 更高的利潤及資金調度活絡（參考圖二十、力神科技與業界 IDM 廠商的作業流程）。
圖二十、力神科技與業界 IDM 廠商的作業流程
台灣的二極體廠商與力神科技依據各自規劃的作業流程，考量自身的組織規劃 與競爭優勢，建構適合的價值鏈 (參考圖二十一、台灣二極體廠商與力神科技的價 值鏈) 。
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ODM 等代工生產的模式也在產業激烈的競爭下出現。
早期二極體產業的 IDM 經營模式，採用從設計開發、晶圓製造、封裝測試到銷 售一體的垂直整合方式，無論是研發、製造與銷售都是在公司內部經營團隊的管控 之下進行，一致的管理過程監控下，研發動向與生產的效率、品質管控以及製造成 本等都具備相當的優勢，但是為了提高競爭優勢及符合市場發展趨勢，使得產品線 需要不斷的擴增，各家 IDM 大廠便必須持續地擴充旗下晶圓廠產能，投入更多經 費於新產品的研發與建廠，主要是提供客戶更多的選擇或是一次購足的需求。隨著 市場上產品的推陳出新，對舊產品的需求漸趨減少使得舊有的產線的產能出現閒置，
而新開的產線卻又因為眾多競爭者的一窩蜂的加入，很快地就會出現產能過剩的狀 況。在有限的資金調度下，擴充晶圓與封裝產能降低生產成本的經營策略模式裡，
勢必很難兼顧到新產品研發上市的盲點。
就以上的論點，台灣二極體廠商的價值鏈，在 IDM 垂直整合的營運模式下，著 重於生產製造，以優秀的生產技術、品質表現以及大量生產的成本優勢來爭取客戶 與代工訂單。
力神科技的價值鏈架構在市場趨勢與自身優勢，不依循台廠的經營法則，反而 採用 OEM 生產模式與客戶導向的策略前進，專注於研發與銷售服務。貼近客戶，
加深與客戶的關係，尋求客戶端反饋的需求作為新產品的研發方向，提供客戶真正 需求的產品；藉由客戶應用情況的反饋進一步完善產品的設計與性能，如此形成正 向循環，創造力神與客戶之間雙贏的目標。
產品品質一直是企業在經營品牌上最基礎也是最重要的一部分，力神科技對於 產品的品質控管非常注重。由於力神科技專注於產品的研發與銷售，因此在品質的 管控上也就從設計與生產兩方面來進行管理。
在產品的設計初始，先成立新產品開發專案小組，參與的的團隊成員就彙集包
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APQP(Advanced Product Quality Planning 產品品質先期策劃)19 的要求執行，無 論是設計 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis 失效模式和效果分析)20、製程 FMEA、控制計畫、MSA(Measurement System Analysis 量測系統分析)21、 Cpk(Process Capability Index 製程能力指數)22 、可靠度試驗等都要達到設定的品 質標準。
針對倉管部分，力神科技屏除了業界所常用的駐廠品管、工廠發貨等作法，所 有產品都由封測廠回貨力神後，經品管以自動機台加嚴檢驗通過後才出貨給客戶。
同時力神科技透過與供應商成為策略夥伴的方式，力神科技安排工程與品保人員至 供應商處執行各項改善專案，透過彼此雙方的合作進行製程與品質的持續改善。這 樣的作法雖然增加了成本與時間，但卻可以更有效的提供客戶品質的保證，這些年 累積下來的經驗，力神產品的品質不僅能夠獲得客戶的肯定，更能堅固與客戶之間 的互信關係，同時驗證了如此作法的正確性。
在生產作業方面，由於力神科技的新產品開發是從貼近客戶的需求展開，藉由 業務、產品經理、應用工程人員與客戶的產品、研發人員間的溝通互動與協同討論 來作為力神科技產品研發及生產的規劃藍圖。因此力神科技可針對客戶特定的需求 作客製化產品的開發與生產，提供更符合客戶應用所需的『客製品』。
在外部的後勤資源方面，為了滿足客戶因應市場變化趨勢的訂單要求，力神科 技了解到一味的追求平衡庫存周轉率將會與客戶的距離愈拉愈遠，而過高的庫存又 會影響公司的資金調度，為此，公司推出庫存精準管理政策。
針對庫存精準管理策略，力神科技做了許多的嘗試，第一：試圖在及時交貨與 庫存管理上求取最適化的控管。第二：掌握客戶未來訂單趨勢，主要藉由業務人員 拜訪客戶了解產品使用的狀況以及後續客戶市場的變動，並隨時更新相關訊息提供 給生管單位於產銷會議中調整庫存備貨狀況。第三：慎選特定的供應商成為策略夥
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期縮短備貨時間，更可以增加生產彈性，降低原物料的庫存需求。
在銷售行銷方面，為了貼近客戶掌握客戶需求，力神科技的銷售模式是以直接 銷售(Direct Sale)為主。即便是透過代理商銷售，負責的業務也經常要安排與代理 商一同拜訪客戶，以期確實掌握客戶的需求趨勢或創造客戶的新需求。同時，也經 常安排工程人員陪同業務至客戶端利用舉辦產品發表會、教育訓練、讀書會或是直 接拜訪的方式來增加雙方的互動與了解，提高客戶對產品的孰悉度，了解客戶的應 用並參與客戶新產品的開發，間接促成力神與客戶間雙贏與互信的依賴行為。
在追蹤客戶的回覆方面，大約分為兩份：一方面由業務單位直接與客戶接觸銜 接，了解並關心客戶在產品的使用情況，同時探詢未來訂單的趨勢，作為備貨銷貨 的參考。另一方面，由產品經理與應用工程人員前往拜訪客戶，藉此了解產品在客 戶應用上的困擾或優點、提出解決方案或日後修正規劃，作為後續產品改進與新產 品研發的參考。
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