第二章 文獻探討
第二節 價值鍊與價值活動
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立 政 治 大 學
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第二節 價值鍊與價值活動
哈佛商學院教授Michael E. Porter（1985）提出價值鏈（Value Chain）的觀念來 探討企業競爭優勢，Porter 認為每個企業都是包含產品、生產、行銷、運輸與相關 支援作業等各種不同價值活動的集合體，且可用一個價值鏈表示，如圖2 所示。
圖2 ： Michael E. Porter 的價值鏈
Porter 認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串價值活動的組合所創造 出來的。價值鏈所呈現的總體價值，是由各種「價值活動」（Value Activities）和
「利潤」（Margin）所構成。價值活動可分「主要活動」和「支援活動」兩大 類，主要活動涉及產品實體的生產、銷售、運輸及售後服務等方面之活動，圖 2 的虛線部份所顯示的採購、技術發展和人力資源管理等為支援活動，其除了支援特 定的主要活動外，同時亦支援整個價值鏈。價值活動是構成競爭優勢所需的基礎，
比較競爭者的價值鏈，企業就能從其中的差異，看出決定競爭優勢的關鍵；而每一 項 價 值 活 動 ， 都 有 可 能 促 成 最 終 產 品 的 差 異 性 ， 進 而 提 升 產 品 價 值 。
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值的關鍵，以及企業利潤的來源。Porter 認為企業在確定了價值鏈之後，有助於其 定位與策略的擬定。界定價值鏈後，就能將成本與資產，對各項價值活動，做必要 擇，反映了業者的策略性意圖（strategic intent），不同策略意圖之同業，其產業 價值鏈亦有所不同。透過價值鏈活動之進行，一方面可以產生顧客認為有價值的產 品或服務，但另一方面，必須負擔各項價值鏈活動所產生之所有成本。當進行價值 鏈成本分析時，不能僅侷限於所謂的內部成本分析，而忽略了在整個價值鏈活動 中，供應商以及顧客對利潤貢獻的影響。再者，Shank and Govindarajan（1993）認為，在兼顧企業內部及外部的各項因 素後，價值鏈之成本分析可幫助管理階層了解整個市場結構中，由上而下的所有成 本狀況、和同業競爭者比較的情形、以及可能採行的特殊策略或方式，進而達到
「成本領導者（Cost Leadership）」的目的。
價值鏈分析的特點
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2. 價值活動可分為兩種活動：主要活動和次要活動。主要活動是涉及產品的 物質創造、銷售、轉移、和售後服務的各種活動。次要活動是輔助主要活 動，並透過採購、技術、人力資源、以及各種企業內各種不同的職能、以 相互支持。
3. 價值鏈顯示總體價值。價值鏈除了價值活動外，還包括利潤。利潤是總體 價值，與從事各項價值活動的總成本的差。
4. 價值鏈的整體性。企業的價值鏈，會整合至更廣泛的價值系統中。如供應 商屬企業價值鏈中的外購輸入價值鏈（謂上游價值）；又如許多產品透過 通路價值鏈（謂通路價值），到達買方手中，企業產品最終成為買方價值 鏈的一部分，這些價值鏈都會影響企業的價值鏈。因此，要取得並維持競 爭優勢，不僅要了解企業本身的價值鏈，而且，也要了解企業價值鏈於所 處價值系統中的關係。
5. 價值鏈的異質性。不同產業具有不同的價值鏈，而同一產業中，不同的企 業的價值鏈也不同，這反映了企業各自的背景、策略以及執行策略途徑等 方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的潛在來源。