第二章 文獻探討
第五節 商業模式
本章節將概述由Ramon Casadesus-Masanellm與Joan Enric Ricart (2009)所寫的 哈 佛 個 案 「 Competing through Business Models (A): Business Model Essentials」，探討商業模式的特質，以及系統化的商業模式制定方法。
何謂商業模式
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當在選擇與結果間加上箭號，用以表示其因果關係，利用此因果迴圈圖(causal loop)，可將商業模式圖像化。然而，大部分的組織，其複雜程度過高，若要將所
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一般而言，理論在大多時候，多為眾人所接受，且鮮少受到質疑與討論。然而，有 些理論在不同時期，則具有高度爭議性。如 1960 年代，Walt Mart 的創辦人 Sam Walton 相信，在鄉下地區開設折扣商店，大量的貨物就會順利的銷售出去。此理 論在當時並未受到廣泛的認同。
必須注意的是，理論並不屬於商業模式定義中的組成元件。因為，商業模式中的選 擇及結果，皆為實際存在的，兩者之間的因果關係也具有實證的因果性。但商業模 式模型，正因為其為商業「模型」，此模型包含商業模式設計者，或是分析者相信 的因果關係理論。因此，若此理論有誤，則整個推論的邏輯，與商業模式的設計則 會宣告部份，或整體失敗。
如上所述，商業模式只包含有限的選擇與結果，若企業欲深入瞭解詳細的商業模 式，則可使用兩種不同的方法，即聚合法或拆解法。實務上，兩種方式時常並行使 用。
聚合法是將所有的選擇與結果，聚合成大型的結構。例如，特定的績效獎金合約 (組織中每個人的績效獎金報酬皆不同)，可被聚合成高報酬的獎金。聚合法為利用 宏觀的視野，檢視整體的商業模式。當以宏觀的角度檢視商業模式時，所有的細節 即變得模糊，但整體的概念，則變得更加清晰。若分析者想深入瞭解所有的選擇與 結果，將無法瞭解商業模式的全盤面向。然而，若角度過於宏觀，則會遺漏重要的 細節。因此，找到適當的觀察方式，不只是科學，更是一門藝術，聚合的宏觀程 度，取決於分析者欲探索範疇的大小。
當多組選擇與結果之間，並不存在互動關係時，則可以使用拆解法，將獨立的選擇 與結果分開來分析。此法常用於解決其只牽涉到企業部份營運流程的問題。拆解法 也可用於研究多角化企業組織中的獨立事業單位。
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2 詳述於”Competing through Business Models” (C) & (D), Harvard Business School Case 9-708-476 / 9-710-410, 2009
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建構商業模式模型的方法
1. 系統化的表列企業的管理選擇。執行此一步驟，先撇開對企業原有商業模式的 既有印像，儘可能的觀察，並詳列相關的企業管理選擇，透過系統化的方式，
找出分別為政策、資產，以及政策與資產的治理等三種類型的選擇。價值鍊分 析與活動地圖，都是可茲使用的工具。
2. 尋找各個選擇所造成的直接結果。在此步驟，必須使用理論，並且使用能定義 直接結果的最直觀理論。
3. 對步驟 2 所定義出來的結果，進行更進一步的探討，視其是否可以造就其他 直接的結果。假設於步驟 2，「高銷售量」的結果被定義出來，「高銷售量」
這一結果可以進一步造成「規模經濟」、「對供應商的議價力優勢」等。
4. 持續進行步驟 3，直至腸枯思竭為止。
5. 然後，開始定義固定性結果，並用方框將其標示出。將結果作彈性與固定性的 區分，有著重要的意涵。
6. 再從步驟 3 開始，檢查這些已被定義出的結果，是否可以回頭強化選擇。若 有所發現，則用箭頭將其連結並標示。
7. 當完成上述步驟後，觀察所圖像化的資訊，是否出現了良性循環。若產生了良 性循環，則繼續對其作強度的評估。
8. 視需求以決定如何使用建構出來的商業模式，更可以使用前述的聚合法，用較 為宏觀的程度，觀察此商業模式的邏輯本質，直至其可以合理的運行。
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直接連結時，達到高度成長。策略大師 Porter(1996)曾提醒經理人不可落入「追逐成長」的迷思，在忽略競爭優勢養成的同時，也可能喪失企業其他的優 Ghemawat (1999)學者曾提出四項對永續性的威脅，即模仿、依賴關係、鬆懈 與自滿、替代。當檢視企業商業模式的穩固性時，則必須討論該商業模式對上
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即扮演重要的角色。因為要獲得彈性，商業模式中的固定性結果必須排 除，但是，固定性結果卻是建立模仿障礙的重要因素。因此，模仿障礙，
可能成為有效反制替代性的重要阻礙，反之亦然。