個案公司-台塑集團

台塑企業於 1954 年創立台灣塑膠公司。1957 年由日產四噸的 PVC 粉工廠開始生 產，是當時世界上規模最小的 PVC 粉工廠 。但由於產量少，成本偏高，台灣又缺乏 下游加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。為了突破困境，最後決定增加產 量，以降低單位成本，同時籌設加工廠消化 PVC 粉，再以加工品拓展外銷。

一舉將 PVC 粉產量由每日 4 噸增加至 40 噸，並於 1958 年成立南亞公司從事 PVC 管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次加工品又成立 新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品。在此種策略 運用下，總算解開了 PVC 粉滯銷的困境。以後經由逐漸擴充及結束新東廠，鼓勵員工 出去創業發展的結果，不但締造了舉世無匹的三次加工體系，更促成後來石化工業蓬勃 發展的局面，對台灣經濟的發展貢獻良多。

台塑集團為在社會大眾的心目中，儼然是成功的代名詞，董事長王永慶更是台灣人 膜拜的企業英雄；不論政治或經濟，不論政府或民間，大家都以台塑的動作馬首是瞻。

一部台塑史，相當於台灣經濟發展史。

成立近 50 年，台塑集團有著太多的紀錄與故事。1954 年，王永慶在高雄成立了福 懋塑膠公司，並於 1957 年更名為台灣塑膠公司，是台塑在台灣的第一個據點。台塑以 日產 4 噸的 PVC 粉工廠起家，是當時世界上規模最小的 PVC 粉工廠，早年由於產量少、

缺乏規模經濟，成本偏高，國內又缺乏下游加工客戶，所生產產品嚴重滯銷，面臨進退

維谷的窘態。為了突破困境，台塑採取增加產量來降低成本、並打開銷路，同時籌設加 工廠消化 PVC 粉，再以加工品來拓展外銷，將 PVC 粉產量一舉由每日 4 噸增加到 40 噸。

1958 年，成立南亞塑膠公司，來消化上游 PVC 原料，從事 PVC 管、膠皮、膠布等 塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次加工品，又成立新東公司，生產皮包、

皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品。在此種策略運用下，總算解決了 PVC 粉滯銷的困境。而隨著工廠逐漸擴充以及員工陸續出去創業，台塑枝葉並茂，建立 了舉世無雙的三次加工體系，並締造後來石化業蓬勃發展的局面，對台灣經濟的發展貢 獻良多。

台塑企業持續不斷朝多角化發展，於 1965 年跨足紡織業，成立台灣化學纖維，生 產人造纖維；而為提高附加價值及提供下游客戶更完善的服務，同時配合紡織品的加工 製造興外銷的蓬勃發展，於 1973 年又設立了規模龐大的福懋染整廠，專注於織布染整 一貫作業的中游廠商。由此可知，台塑從一開始即致力於垂直整合、規模經濟來降低成 本。

由於國內上游石化基本原料長期供應不足，只由中油生產，自給率僅達 38%，以致 大部分需仰賴進口，而必需被迫購買較貴之原料，損及對外競爭力。台塑企業為紓解石 化基本原料短缺之困境，提出了六輕計劃，並於 1986 年獲政府核准。台塑石化公司配 合六輕計劃於 1992 年成立，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務，而輕 油裂解廠，汽電共生廠。台塑企業經過四十多年的努力發展，目前共計擁有台塑、南亞、

台化、台塑石化等二十餘關係企業，分別在台灣，美國，中國大陸及印尼都設有工廠。

為國內最大的民營企業。

經濟理論，除擴充產業規模經濟規模以降低生產成本外，亦可建立多角化經營體，

藉由異業整合擴大產業的範疇以降低成本，此乃所謂範疇經濟(economic scope)。積極推 動電子化的管理制度台塑集團的管理制度一向係大家所讚賞及學習的對象。該集團秉持 現代化管理的精神不斷地提升資訊體質。台塑集團從 1967 年起便應用資訊科技來將管 理制度導入電腦化作業以改善內部管理流程，並從中累積許多企業流程改造與產業電子

化的經驗。1983 年整合為企業體 ERP，其後陸續導入 CRM、SCM 為將該經驗推廣到上、

下游供應鏈，更從民國 1998 年導入網際網路來設計該企業的核心業務，進而達到推動 供應鏈電子化的目標。該企業集團將關係企業分為營業、生產、資材、工程、人事與財 務等六大管理機能，每個機能皆透過內部的企業資源規劃系統(ERP)環環相扣。針對工 程與資材管理等兩大機能，更積極許推動工程發包與採購等兩套系統，並於民國 87 年 起啟用衛星傳送工程發包資料，如此，將可達到：簡化工程招標作業。發包作業數字化、

透明化、公開化。杜絕工程圍標等三個目標。些外，台塑集團亦從民國 88 年起，推動 網際網路採購系統，藉以達到：促使廠商充分競爭，使採購價格更為合理。縮短採購作 業天數，確保用料時效。購入符合成使用單位需求的品質等三大採購管理目標。

獨特的電子化管理制度跨足石化產業。非但達到經濟規模亦發揮範疇經濟的利基。

再加上衛星傳送發包資料及網際網路採購系統，更能節省工程招標的成本及提高採購效 率。資訊電腦化不僅使台塑企業各公司內作流程連接順暢，有效的縮短作業流程與提高 作業品質，使得各公司垂直整合程度高，彼此的關係密切。歸納資訊科技為台塑帶來效 益包括：完善的資料庫提升效率、提升服務品質、培育創新人才、降低成本等。這些都 足以提昇該集團的競爭力及經營績效。1970 年代，台塑企業鑑於台灣的上游石化基本 原料長期供應不足，以致必須仰賴進口，且往往被迫購買較貴之原料，損及對外競爭力。

因此台塑企業為紓解石化基本原料短缺之困境，乃於 1973 年開始，多次向政府提出興 建輕油裂解廠的計畫，但是都遭到否決，直到 1986 年才終於獲得核准，由台塑企業籌 建台灣的第六座輕油裂解廠，也就是所謂的「六輕計劃」。並且在 1992 年，為了配合 六輕計劃的運作，成立了台塑石化公司，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等 業務，目前各廠已完工生產，加上關係企業一系列石化相關工廠陸續完工量產，已逐步 發揮六輕計劃之垂直整合優勢，進一步提升企業整體之營運能力 。

1970 年代，台塑企業鑑於台灣的上游石化基本原料長期供應不足，以致必須仰賴 進口，且往往被迫購買較貴之原料，損及對外競爭力。因此台塑企業為紓解石化基本原 料短缺之困境，乃於 1973 年開始，多次向政府提出興建輕油裂解廠的計畫，但是都遭 到否決，直到 1986 年才終於獲得核准，由台塑企業籌建台灣的第六座輕油裂解廠，也

就是所謂的「六輕計劃」。並且在 1992 年，為了配合六輕計劃的運作，成立了台塑石 化公司，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務，目前各廠均已完工生產，

加上關係企業一系列石化相關工廠完工量產，已逐步發揮六輕計劃之垂直整合優勢，進 一步提升企業整體之營運能力 。

5.2 台塑集團管理模式

產業結構及面對全球化向競爭，企業所面臨的環境也不斷地產生變化，企業所面臨 的環境也持績不斷地產生變化，台塑集團仍能持績穩定中成長，證明其管理模式有其獨 特之道。其管理模式如下

一、追求合理化、刻苦耐勞、毅力、耐力驚人、非常念舊、率直犀利、踏實坦誠、凡事 一絲不苟。

二、節儉、平實、刻苦、清淡、務本及以身做則。

三、做事有快斷、比較剛烈、急進、待人處事嚴厲、不苟言笑，但也坦率真誠。

四、具有瘦鵝般的堅強生命力與意志力。

五、經營管理現代化，投資眼光極佳，頭腦聰明、靈活，做事追根究底。

六、威權強勢、要求嚴厲、中央集權的領導人。

七、注意細節、事必躬親的典型特質。

5.3 台塑集團競爭優勢分析

5.3.1 經營理念分析：

企業文化的形成，是經由經營理念長期孕育而成。而台塑企業的經營理念，歸納起 來，就是以「勤勞樸實」的態度追求一切事物的合理化，並且以「止於至善」做為最終

的努力目標。由於客觀環境變動不拘，事實上任何事物是永遠達不到「至善」之境，但 是經由全體永無休止的追求，乃構成推動企業不斷提升經營績效及競爭條件的原動力，

企業乃得以不斷發展，達到「永續經營」之目的，同時基於「取之於社會，用之於社會」

之宗旨，持續「奉獻社會」勤勞樸實、止於至善、永續經營、奉獻社會。實事求是，要 做就做最好。因此台塑的投資哲學：保持領先，不是搶第一，就是規模最大。也就掌握 原料、大量生產、降低成本、促進下游發展以創造更大的市場。

台塑採取壓力與獎勵並舉的措施，通過科學的考察，深入的調查，製定合理的生產 任務標準，來激發員工的潛能，從而提高企業的經濟效益。

專注本業、擅長製造、規模及範疇經濟，故垂直整合產業，追求降低成本、以成本 效益為經營導向，務實面對經營問題，絕不逃避，利潤極大化，損失極小化。

王永慶先生被尊稱為「經營之神」，台塑集團之經營管理制度一向係各企業學習的 對象，茲將其簡介如下：

台塑集團為追求合理化的經營管理，在組織上設有總管理處等專業管理幕僚單位，

作為整體關係企業之幕僚及服務部門。總管理處除從事管理及改善外，同時負責全企業 性之制度擬訂，改善稽核跟催，原物料採購、資金調度、工程營建、法律事務及公共關 係等工作。在各公司，均設（總）經理室，事業部設經理室，廠設廠務室，為一完整之 直線幕僚組織。此外，公司並視實際需要設有會計處、管理處、儲運處、技術處及勞工

作為整體關係企業之幕僚及服務部門。總管理處除從事管理及改善外，同時負責全企業 性之制度擬訂，改善稽核跟催，原物料採購、資金調度、工程營建、法律事務及公共關 係等工作。在各公司，均設（總）經理室，事業部設經理室，廠設廠務室，為一完整之 直線幕僚組織。此外，公司並視實際需要設有會計處、管理處、儲運處、技術處及勞工