鑽石模型分析、五力分析

一、鑽石模型分析

Porter 於「國家競爭優勢」（1990）一書中，以鑽石模型為理論架構，鑽石理論可以 找出國家競爭優勢，而國家競爭優勢是指一個國家或地區，能否成為某一產業的發展基 地，因此事實上其討論的單位乃是「產業」故此項理論是針對產業環境與競爭的產業分 析模式。其產業競爭模式中，總共包括了六個要素可能會加強本國企業競爭優勢：

第一項 生產要素稟賦

(一)人力資源：人力的數量、技術及成本等

(二)天然資產：天然資源的藏量與品質，包括可取得的土地、水源與礦物等，以及天候

及地理位置。

(三)財富資產：金融產業的資金數量及成本，以及資本市場的結構等。

(四)基礎建設：基礎建設的數量、形式品質與使用成本皆會影響競爭力。基礎建設包括 了運輸系統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。

(五)知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及市場知識的多寡。

同時 Porter 也認為在大部分的產業中，其國家天生的要素秉賦並不是最重要的競爭 優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生產力的產業中。因此 即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢有所助益。

第二項 產業需求

本國市場對某特定產業所提供的產品或服務的需求本質，包含下游產業、應用市場 規模之需求狀況。國內市場的需求數量、發展潛力，以及是否具有高標準要求的顧客，

都是產業發展應該注意的。

第三項 企業的策略、結構以及競爭者

探討產業策略、環境、成功要素、產業營運狀況、激烈的國內競爭有助於促使國內 廠商不斷地改進各種技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，無形中也強化了其在國際 競爭上的優勢。

第四項 相關以及支援性產業

產業上、中、下游體系是否連成一體，產業在相關或支援性產業上具有競爭力時，

則此產業獲得競爭優勢的機會較大。相關產業的競爭優勢來源通常是來自於彼此互補所 達成的綜效，而這些綜效可以表現在研發、製造、行銷與服務上的共通性，透過相關產 業所產生的綜效，將能增加在市場上的競爭力。

第五項 機會

機會因素通常是企業或政府無法事先預知的掌控的偶發事件，它可能會對現在的市

場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競爭優勢。常見的事件有新 發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展、國外市場需求的改變等。

第六項 政府

政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構面皆會產生一定程度的影響 力，即其政策如何影響其他要素。Porter 認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒 或挑戰者，它必須鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭力之提昇。政府應致力 於創造一個環境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫助或干預。

圖 2-1 Porter 鑽石理論架構

資料來源：Porter M. E（1990）Competitive Advantage of Nation.

企 業 的 策 略 結 構 以 及 競 爭

生 產 要 素 需 求 要 素

相 關 以 及 支 持 性 產 業 政 府 機 會

二、競爭優勢理論-五力分析模型

波特 Porter 在「競爭策略」（1980）中所提出的五力分析模型，用以說明企業與環 境之間的關係，清楚說明影響一個產業競爭強度的主要來源。所謂的五力包括「潛在進 入者的威脅」、「現存競爭者之間對抗的強度」、「來自替代產品的威脅」、「購買者的議價 力量」、「供應者的議價力量」這五種競爭作用力加總起來，可決定產業競爭的激烈程度 及獲利狀況，深深的影響組織企業在未來的競爭方式與發展策略，此即產業關鍵成功因 素之所在。圖 2-2 表示其中的關係，並就此要素作簡要的概述：

圖 2-2 產業競爭的五力分析

資料來源：Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy, 競爭策略-周旭華譯

客 戶

潛 在 新 進 者

供 應 商

替 代 品

產業競爭者

現有公司間的競爭 供應商

的議價力量

新加入者的威脅

替代品的威脅

客戶 的議價力量

第一項 潛在進入者的威脅

潛在進入者的威脅是指新進入的廠商會帶來新產能以及可觀的資源，不僅攫取現在 市場，壓縮市場的價格，導致既有公司成本增加、獲利下降，而對原有廠商所造成的威 脅性大小。倘若產業的進入障礙很高、或新進入者預期將遭遇原有廠商強烈的抵抗，則 新進入者的威脅性便會變小。進入障礙的主要來源有：規模經濟、產品差異化、資本需 求、移轉成本、取得配銷通路、品牌知名度、獨家產品技術、原料取得條件有利、地點 有利、政府的補貼、學習曲線或經驗曲線、政府政策、預期原有廠商的報復等。新進入 產商會帶來一些新的產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資產。業界中凡採市場及 產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產的公司均為潛在的競爭對手。形成 產業的進入障礙可能方式包括法令、特殊資產的取得、經濟規模等因素。

第二項 現有廠商之間的競爭強度

現在廠商之間競爭強度是指產業內現存廠商之間彼此對抗的。產業現有競爭模式是 運用價格競爭、促銷戰、提升客戶服務或產品保證等方式，產業內競爭者的競爭強度將 會進一步影響到行銷策略、供應的成本、以及公司的獲利率。影響競爭強度的因素有：

產業內競爭者的家數、產業成長率的高低、競爭者固定或倉儲的成本、顧客的轉換成本、

產能大幅增加，多元化的競爭者、高風險策略、產業內是否存在高的退出障礙等。倘若 產業內的競爭者家數多，產業成長率趨緩，競爭者固定或倉儲成本高、顧客的轉換成本、

競爭者之策略多元化以及產業之退出障礙高，則產業內現存廠商之間的競爭強度便會較 高。產業中廠商家數之多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的同質性、

產業產品的戰略價值，以及退出的障礙的高低者會影響產業內的競爭強度。

第三項 替代品的威脅

所謂替代品的威脅是指產業中產品功能或性質相近的產品，對產業內現有產品的替 代威脅性大小。替代品的威脅性來自於：替代品有較低相對價格、替代品有較強的功能、

購買者面臨轉換成本、產品形式替代性與地理區位替代性的衡量。替代品決定了產業廠

商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬率。當替代品價格或性能上所提 供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。當產品代替性高，產業的威脅就大，

反之則小。

第四項 購買者的議價力量

所謂購買者的議價力量是指客戶與產業內廠商議價能力的大小，客戶對抗產業競爭 的方式，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多的服務。影響購買者議價力量的因素 有：購買者群體集中度高低、購買成本、產品差異性、移轉成本、獲利程度、購買者向 後整合的能力、影響產品品質的程度、客戶掌握情報的程度等。倘若集中度高、採購產 品佔成本相當重要比例、買方所購買的產品差異性低、移轉成本低、獲利不高、買方具 向後整合能力、買方所產生之產品品質受賣方產品之影響小，或是買方資訊充足，則買 方之議價力則較大。購買者的談判力量除了決定於購買數量外，購買者對產品的熟悉程 度、轉換成本的高低以及自身向後整合的能力，都是主要的影響因素。在下列情形下，

購買者的議價能力強：

(1) 大量購買時

(2) 產品占購買者成本比例不大 (3) 產品是標準化或不具差異性 (4) 產品轉換成本少

(5) 購買者有向後整合的威脅 (6) 產品獲利少

(7) 買者擁有充份資訊 第五項 供應商的議價力量

所供應商的議價力量是指供應商對於產業內廠商之議價能力大小。供應商可藉由調 高售價或降低品質對產業成員施展議價力，影響供應商議價力量之因素有：供應商的集 中度、替代品多寡、買方對供應商的重要性、供應商的產品對買方的重要性、轉移成本，

以及供應商之向前整合的能力等。倘若由少數供應商主宰市場、替代品的數量少、買方

7. Pull-Through

1. 價 格 / 總 購

資料來源：M. E. Porter 「Competitive Strategy」