全面品質管理

Gryna & Juran（1993）給予 TQM 一個完整的定義：TQM 是一個全面性、

持續改善的管理哲學，TQM不止強調品質控管、降低成本，還包括一連串組織 內活動的參與、承諾，進而改善品質及其他作業績效。而TQM的品質系統則應 包括公司內各項活動，品質責任屬於每位員工。

Goetsch & Stanley（1994）提出全面品質管理是一種經營管理的方法，以顧 客為導向，堅持品質，善用科學方法，長期品質承諾，永續過程改善，教育訓練，

自主管理，長期一致的目標，全員參與且權能自主。

飯塚悅功（1999）提出全面品質管理中「全面」有三種意義：1.每一種與組 織的產品或服務相關的部門都要參與，而非僅止於製造部門。 2.組織內每個職 位都涵蓋在內，所有員工無論是哪一層級，都需以品質為目標。 3.每位員工都 為他本身及團隊工作的品質負責。

二、 全面品質管理之關鍵因素

對於不同個別產業，因其競爭策略與經營環境不同，故其全面品質管理之 關鍵因素（critical factor）之定義亦有所差異，但基本上全面品質管理關鍵因素 乃指對企業推展全面品質活動時，有顯著影響且必須為企業特別注意的活動、條 件及變數。

許多學者皆曾在TQM關鍵因素構面（critical factors/ dimensions/ constructs）

之建立上做過研究，由於TQM涵蓋了廣大的規範性、概念性或實務性的文獻研 究，本章節以學者探討TQM整體架構之實證研究文獻為主。

Benson, Saraph, & Schroeder (1998)首先在1989年提出第一個整合性品質管 理架構之實證研究，整理出120個衡量全面品質管理之因素，並採樣20家公司內 之162個管理者進行問卷資料收集，而後歸納出78個項目，並將其分為八個構面，

即TQM之八大關鍵因素。這八大關鍵因素包括「高階管理階層所扮演之角色」、

「品管部門所扮演角色」、「訓練」、「產品及勞務設計」、「供應商的品質管

理」、「製程管理」、「品質之資料及報告」及「員工關係」。Saraph et al. (1998) 所提出的八大品質管理關鍵因素皆以統計分析方法驗證其具有高信度、建構效 度、內容效度及以及效標關連效度，但其缺點是並未包含至少兩個以上的重要關 鍵因素：顧客關係以及統計製程方法的使用(Meyer,1994）。

Flynn, Sakakibara, & Schroeder（1995）參考Saraph et al.（1989）架構所做之 實證研究，其研究的對象以工廠為單位而非組織，透過實際從事於品質管理工作 者（包含生產線以及管理階層人員）認知之調查實證，並依據Saraph et al.（1989）

之分析方法檢定量測這些品質管理構面的有效性和可靠性，判定出七個品質管理 的重要構面，提供一個後續研究的架構。其與Saraph et al.之構面之不同處在於加 進了『員工管理』、『顧客參與』以及『供應商參與』，其衡量項目中的『員工 賦權』以及『標竿學習』在之後Ahire, Golhar & Waller（1996）的研究中，被當 作研究構面。

Powell & Thomas（1995）回顧既有的品管相關文獻和美國MBNQA準則

（1969），提出十二項全面品質管理構面，並進行TQM構面與TQM績效相關性 的檢定。其結果認為一些具代表性的因素（如訓練、製程改善、標竿學習等），

並不保證能為組織帶來優勢，但TQM活動中行為性、無法模仿的隱性資源（tacit resources），如開放式的組織文化、員工充分授權和高階管理者的承諾三項構面，

確實是企業維持競爭優勢的潛在原因。

Ahire, Golhar & Waller（1995）經由對文獻詳細的分析辨別出十二項整合的 品質管理構面，經由實證調查以及完整的信度和效度分析，驗證此工具的可用 性。並且計算各個構面之間的相關性，發現皆具有統計顯著性且為正相關，此結 果支持品質管理策略必須以整體方式來實踐而非個別運作的論點。

Black, & Porter（1996）於1996年採用專家及企業管理者對全面品質管理之 經驗及敏感度為基礎，發展出一套全面品質管理之架構，在此管理架構中包括下 列十項因素，人員與顧客管理、供應商之互動關係、品質改善之資訊溝通、顧客 滿意導向、外部介面管理、策略面之品質管理、團隊協助、作業品質計畫、品質 改善量測系統及企業品質文化。其構面之建立不僅包含信度及效度分析，還包括 了廣泛的前測及構面間之相關性分析。

Johannesson , Ritchie, & Zeitz（1997）發展TQM與組織文化之調查架構

（survey instrument），包含13個TQM構面和10個文化構面，經由886份問卷回收 之分析結果，判定出7個全面品質管理構面及5個組織文化構面可解釋最大的變異 量，經過重新解釋與確認後的7個構面（管理者的支持、資料的使用、供應商、

員工建議、管理與監督（supervision）、持續改善及顧客導向）與上述五個學者 的研究非常接近。

Motwani（2001）整理各學者之實證研究並歸納出 7 點 TQM 關鍵因素以及 45 項績效衡量指標。其所歸納出七個主要構面有高階管理者的支持、品質的衡 量與標竿學習、製程管理、產品設計、員工訓練與賦權、供應商品質管理、顧客 參與與顧客滿意。若將TQM 視為一個房子，則其中『高階管理者的支持』就是 房子的基礎；『品質的衡量與標竿學習、製程管理、員工訓練與賦權以及顧客參 與與顧客滿意』則是房子的四大支柱；最後，當基礎與四大支柱皆被適當安置且 豐富化時，則最後兩個因素：『供應商品質管理及產品設計』便可以納入，這是 達到品質管理的最後要素。

Jacob, Kuei, & Madu（1996）以 165 家不同規模及年齡的製造業及服務業為 對象，對品質構面（包含消費者滿意、員工滿意度及員工的服務品質）與組織績 效（9 個項目）做實證性研究。研究結果顯示，製造業的經理人較服務業之經理 人更能理解品質管理構面與組織績效之關連性。

Kuei, Lin, Lu & Madu（1997）以台灣五百大製造業為對象，參考 Saraphet al.

之八大品質管理關鍵因素為架構，探討組織氣候與品質管理之關連性，實證結 果顯示高品質傾向（high quality-tendency）之組織較不強調組織結構以及官僚 結構、組織結構較為簡單且較具競爭力。在品質管理關鍵因素上，高品質傾向 組織比中品質傾向組織執行的較佳（除了製程管理因素以外）；這表示高品質 傾向組織位於品質管理之成熟階段。中品質傾向組織比品質傾向組織執行的較 好，除了品管部門所扮演的角色與訓練兩因素之外；這表示中品質傾向組織位 於品質管理的改變階段，而低品質傾向組織位於品質管理的早期階段活動。由 於中品質導向組織亦顯現一些成熟期的特徵，因此也會更傾向人員導向以及組 織之低結構化，管理者陷入人員導向的新組織氣候和原有舊結構的改變中，反

而比低品質導向組織更感受到官僚結構。另外，林清河、周福星、譚伯群、施 坤壽（1998）以國內製造業為實證對象，依據 Saraph et al.（1998）的八個品質 管理關鍵因素為架構，探討組織氣候、全面品質管理與組織績效之關連性研究，

實證結果說明愈重視溝通導向的組織氣候其品質管理執行程度愈佳、組織績效 愈好。Lin et al.（1999）繼續於 1999 年以 Saraph et al.（1998）之 TQM 因素為 架構，探討組織氣候與全面品質管理之關係，並以國內中小企業為實證對象，

研究結果說明：愈不重視組織結構之中小企業，有較高的品質傾向。

Ghosh, Handfield,, Kannan & Tan（1999）針對競爭環境、全面品質管理、

供應基礎管理（supply basemanagement）、顧客導向之企業政策以及組織績效進 Sakakibara

& Schroeder

品質資訊的使用 8.工賦權（employee empowerment）9.

員工參與10.員工訓練 11.產品品質 12.供應商績效 Black et al. 1996 1.人員與顧客管理 2.供應商之互動關係 3.品質改善之資

訊溝通 4.顧客滿意導向 5.外部介面管理 6.策略面之品質 管理7.團隊協助 8.作業品質計畫 9.品質改善量測系統 10.

企業品質9 文化

Zeitz et al. 1997 1.管理者的支持 2.資料的使用 3.供應商 4.員工建議 5.管理 與監督（supervision）6.持續改善 7.顧客導向

Kuei et al. 1997 採用Saraph et al.之全面品質管理構面

Tan et al. 1999 1.管理者對品質的承諾 2.在品質管理中使用績效相關資 料 3.運用品質相關訓練 4.品管部門之參與 5.作業性品質 活動6.管理之社會責任 7.責任之授權

Motwani 2001 1.高階管理者的支持 2.品質的衡量與標竿學習 3.製程管 管理4.產品設計 5.員工訓練與賦權 6.供應商品質管理 7.顧客參與與顧客滿意

資料來源：本研究整理

第三節 競爭能力