第二章 文獻探討
第二節 六標準差
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具效率，或是因為人與人之間關係的建立而使得雙方的溝通 效率提高許多，這種資產稱之為『無形的專屬資產』
5. 心理層面的認同專屬資產
當買方購買一產品時，此產品的功能與其他產品一樣，但買 者購買此一產品是因為此產品具有對買者的特殊意義無法 由其他品牌可以取代，這就是心理層面專屬資產。
6. 特有無形社會壓力的專屬資產
當買方購買一產品時，此產品的功能與其他產品一樣，但買 者購買此一產品並不完全來自自有意志而是因為來自群體 壓力， 除非不再屬於此一群體，不然必須考慮該產品所代 表的整個群體的象徵意義即考慮整個群體的專屬資產。此專 屬資產乃透過群體的影響所建立，而非買方與產品間所建 立。
對買方而言，此成本越低越好，不過對賣方而言，如果它的顧客投 入越多的專屬資產在該賣方的產品或服務上面，則越有利於守住顧 客。
第二節 六標準差
在 1987 年 1 月 15 日前，六標準差仍只是一個統計名詞，但在當 日由當時的 Motorola CEO Bob Galvin 一場演說中，提到客戶希望
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Motorola 能夠提供更好的銷售服務及產品品質，為了未來的營收效益，
必須滿足客戶此一期待，因此全體員工應立刻從事必要的改善，而管 理階層即開始推行六標準差品質計劃(The Six Sigma Quality
Program)，並且宣布將該公司的品質目標同時做修正，包括在 1992 年能達到六標準差績效的能力 Henderson，2006)。自此以後六標準 差的推行，由 Motorola 開始散播到各大著名企業，由一開始做為問 題解決(problem solving)的方法，發展成品質策略，最後到 1995 年 GE 的 CEO Jack Welch 將六標準差立為企業策略的核心重點，遂因 此使之成為一種管理哲學。Caterpillar 前任的 CEO Glen Barton (任 期 1999-2004)於 2001 在當時全球經濟不振，產業需求低迷之際，為 企業導入了六標準差，經過數年間雷厲風行，推行範圍更由企業本體 擴及了全球二百餘家代理商及各地主要的供應商(Gillet, John; Fink, Ross and Revington Nick，2010)，中國地區亦在 2003 年正式導入 六標準差，由區域內 Caterpillar、各代理商及供應商組織內部遴選年 輕優秀職員參與黑帶(black belt)訓練，做為企業推動六標準差的種子，
應用範圍更有以往的問題查找及品質改善，擴充至流程改善乃至銷售 工作的檢討及策進。由筆者親身的經歷，六標準差文化的形成的確使 Caterpillar 及其各供應商在龐大的組織體系下，能以有效的方式因應 中國區日後在短時間乍起的需求。
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(Part Per Million)
Motorola 修正後 PPM
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±1 sigma 317300 691462
±2 sigma 45500 308537
±3 sigma 2700 66807
±4 sigma 63 6210
±5 sigma 0.57 233
±6 sigma 0.002 3.4 資料來源: Caterpillar (2003), 6 Six Sigma Black Belt Training Course Material，本研究整理
二、就管理觀點而言：
可以將六標準差視為一種改善手法，能引導組織減少缺失的發生，以 增進顧客滿意，並讓無謂的浪費、重工及相關成本獲得顯著的改善（寧 致遠與吳雪菁，2001)。以下是一些學者對於六標準差的見解：
1. 六標準差經由完整的組織架構和詳細的計劃，來專注實現建立世 界級的企業績效基準。在創新求變的公司文化和永久的基礎建設上，
運用績效提升的方法來訓練員工，再以專案為主的團隊，去完成這 些目標。從客戶的角度來改善所提供的產品和服務的價值。六標準 差更可直接應用在改善組織流程、工作的效率和效益。專案的選擇 和執行都是和提高客戶滿意度有關，以數據來衡量目前和所期望的 績效，分析其間的差距來進行企業績效改善(Truscott，2003)。
2. 六標準差是一套管理的哲學，其目標在於改善顧客的滿意度，臻
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至近乎完美。六標準差推動企業朝著以事實與資料進行管理的方向 前進，它是一種管理方法，超越了顧客滿意度的哲學，藉由專注改 善的文化，企業管理的流程，達成更高水準的顧客滿意(Eckes，
2002) 。
3. 六標準差為一完整和有彈性的系統，可用於取得、維持和擴大企 業的成功。六標準差的驅動要素，在於深入了解客戶的需求，有紀律 的使用事實、資料和統計分析，關注於管理、改進和創新業務流程 (Pande, Neuman, and Cavanag，2000)。
三、六標準差的目標
企業推動六標準差，希望由此帶來效益，從單純的解決部門問題到協 助企業轉型並可以分成以下三個不同層次的目標 Pande (2000)- 1 問題解決(problem solving)
解決高成本、重覆施工(rework 或 redo)或延誤等特殊的問題，例如 縮短申請流程的時間、提高零件庫存現貨供應率或縮短過期應收帳款 的催收等。
2 策略改進(Strategic Improvement)
目標放在關鍵策略、營運的弱點及改善的機會，例如加快產品的開發、
提升供應鏈效率等
3 企業轉型(Business Transformation)
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組織運作的大改變，如文化變革，例如客戶導向的態度、使組織更具 彈性或放棄舊有的商業模式等
四、六標準差的方法
六標準差的流程改善方法有諸多版本，目前較常使用的就是 DAMIC 五大步驟-界定-衡量-分析-改善-控制(Define-Measure-Analyze- Control) (Henderson，2006)，此五大步驟的目標包括－
界定(Define): 界定問題和客戶需求。
衡量(Measure): 衡量誤差和流程作業。
分析(Analyze): 分析資料並找出問題的根本原因。
改善(Improve): 改進流程並去除誤差的根本原因。
控制(Control): 控制流程以確定不再發生誤差。