其它產業與策略分析模式

經理人為分辨企業所面臨的機會與威脅，必需對其所屬或欲投入的產業進行各種特 性分析，以瞭解該產業之潛在利潤、競爭結構與關鍵成功因素( Key Success Factor )等，

做為策略制定之依據，Porter(1985)的五力分析是常用的分析工具。

產業競爭者 資料來源：Porter (1985)

Porter 的五力分析是屬於外部競爭分析的一種，最常用於產業分析。Porter 認為競 爭力是企業經營成敗的核心，而一個產業的競爭，不僅是原有的競爭對手，而是存在著

二、替代品的威脅

產業內所有的公司都存在競爭的態勢，他們也同時和生產替代品的其他產業相互 競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能價格上所提估的替 代方案越有利時，對產業利潤的威脅就越大，嚴重者更可能影響產業的生存。例如傳 統的 CRT 監視器被 TFT LCD 監視器取代極為明顯的例子。替代品的威脅包含：

 替代品的價格/功能比

 轉換成本

 購買者對替代品的購買傾向 三、購買者議價能力

購買者亦即顧客，購買者會透過設法壓低產品價格，爭取更高品質與更多服務來 滿足購買者自己的需求。購買者具有以下特性者，通常具有較強的議價能力：

 購買者集中度與廠商集中度高

 購買者的購買量佔賣方很大比例

 該產品標準化程度高

 採購金額大

 購買者有充足的資訊

 買方的轉換成本低

 買方向後整合能力強 四、供應商議價能力

供應商可藉由調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，形成功應商力量強 大的條件，這股力量與購買者的力量相互消長。對某一產品而言，供應商競爭力量的 強弱，主要取決於供應商產業的市場狀況和他們所提供產品的重要性，其主要的決定 因素有：

 供應商集中度

 市場上是否有其他替代品

 供應商產品的差異性及轉換成本

 買方是否為此供應商的重要客戶

 供應商向前整合的能力

五、現有的競爭強度

這種競爭力量是產業所面對的最強大的力量，產業內的競爭廠商根據自己的能耐 和優勢，運用各種手段（價格、品質、服務、品牌、行銷、通路創新等）力圖在市場 上占據有利地位，爭取更多消費者當這種競爭行為趨於激烈時甚至會使產業陷入低 迷。現有競爭者間的競爭強度的決定因素有：

 產業整體成長速度很慢

 產業內競爭廠商數目眾多或存在勢均力敵的競爭對手

 產品差異性低

 品牌認知低

 顧客的轉換成本高

 產能利用率的邊際效益高

 高固定成本及庫存成本

 退出障礙高

雖然 Porter 的五力分析為管理學界普遍應用，卻有下述兩項不足的部份；第一，五 力分析過於簡化產業結構，將許多外在變數假設為相對穩定，忽略產業競爭往往為一動 態過程。第二，此理論架構指出替代品的供應商是能降低產業競爭者獲利率的競爭力量 之一，但沒有提及不同產品間除了互為替代品外，也有可能為互補品的可能性。

2.8.2 SWOT 分析

Ansoff 於 1965 年提出 SWOT 分析，認為企業必須從內部和外部的角度找出內部經 營所擁有的優勢( Strenth )與劣勢( Weakness )、外部環境所面臨的機會( Opportunity )與 威脅( Threat )，進而擬訂因應策略以提供一套系統分析的架構概念。

SWOT 分析主要目的在尋找能使公司資源與能力可以和所處市場環境相配合的策 略。也就是企業在經由 SWOT 分析後，可以依據自己的核心能力( Core Competence )，

掌握環境與機會，同時針對企業本身的劣勢進行補強，並設法避開外來的威脅。因 SWOT 分析方式概念清晰且操作性極高，而被廣泛應用於各領域。

SWOT 分析後策略之制定，Weihrich(1982)提出 SWOT 矩陣的概念，將內部之優勢、

劣勢、與外部之環境、威脅相互配對，利用最大之優勢、機會，與最小之劣勢、威脅，

以界定出所在之位置，進而研擬出適當的因應對策，分成四種策略型態：(1) SO 策略：

強化優勢—利用機會；(2) ST 策略：強化優勢—減少威脅；(3) WO 策略：減少劣勢—利

資料來源：Weihrieh (1982)

然 SWOT 分析在使用上卻有所限制，因 SWOT 分析強調優勢、劣勢、機會及威脅 標及策略的抉擇影響最大：「塑造有利環境論」( favorite environment promotionist )、「創 新導向論」( innovation pushers )、「結構調整論」( structure adjusters )(林建山，1995)。

一、塑造有利環境論：

主張政府機構的功能應侷限於塑造促進產業發展的有利環境，故採行之產業政策 應著重於促成穩定的經濟環境、增進市場有效競爭，甚至包括刻意低估本國匯率。