第二章 文獻探討
第二節 創新的軌跡
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第二節 創新的軌跡
Porter (1989)於《競爭策略-產業環境及競爭者分析》一書中提出客戶議價力 量、供應商議價力量、替代品或服務威脅、現有競爭者競爭、產業新進入者五力 模型為影響產業平均獲利力之因素，McGahan (2007)延伸 Porter (1989)的概念，
提出產業演變架構，其概念指出，透過對產業演變生命週期的理解，預估環境變 化所反映之長期機會，企業便能制定改善生存機會和提升獲利能力14的相應事業 策略，以創新15策略追求永續成長。
一、產業演變軌道（The Trajectories of Industry Evolution）
McGahan (2007)指出，辨別所屬之產業演變類型有助於事業單位掌握產業脈 動，擬定因應之創新策略。產業演變的軌跡有漸進型演變、創造型演變、中介型 演變及徹底型演變四種型態（如表 4-2 所示），且每個產業都依循四種軌道中的 一種演變。漸進型演變（progressive evolutionary）是四種演變軌道中最常見的一 種，這類型產業的核心活動16和核心資產17都很穩定，產業內廠商不傾向大規模 創新，而是以日積月累地的方式逐漸建立能力。因此，企業的創新策略通常以不 動搖核心活動及資產的漸進方式取勝，透過購買者和供應商的意見反饋為依據，
提出小幅度的改良測試，最後再依據測試成效調整及階段性正式推出新政策。此 軌道中產業，如低價零售業長程卡車貨運業和商務航空業等，其企業績效取決於 是否具備發展出高效率、環環相扣的活動，以及是否迅速回覆市場或供應商需求 的能力，尋求地區擴張及產品線延伸，以超越其他競爭者。
14 公司的生存機會取決於決策能否使公司在核心活動及資產面臨威脅下，繼續維持營運成效。
而未來獲利能力取決於創新活動能否並利用公司的核心能耐。
15 創新的軌跡定義「創新」係反映組織為未來而做的特定決策。
16 核心活動（core activities）是指企業創造價值時最主要的活動。進行核心活動可促使產業中供 應商更願意交易，且產業中的買方更願意付錢購買。
17 核心資產（core assets）是使公司在執行核心活動時更有效率或更具成效的持久性資源，包含 品牌及知識資本等無形資產在內。
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創造型演變（creative evolutionary）軌道中產業，如製藥業、電影製片業、
出版業等，為了搶得市場先機，均屬於必須時常推出重大創新產品的產業內涵，
因此創新過程加速了核心資產的折舊率，汰舊換新機率高且速度快，核心資產受 創新的威脅程度高。然而價值創造所進行的核心活動，即產業對購買者及供應商 間的交易關係穩固，不因創新而受到威脅。這類型產業的獲利力通常取決於不斷 的創新，以產生一系列可商品化的創新方案（例如劇情片、暢銷藥、系列書籍等 方案）為公司建立起重要且獨樹一格的新資產為主要目的。此外，建立良好的核 心活動支援體系，使產業內消費者、通路商、銷售商及供應鏈上下游其他參與者 網絡關係緊密，以加速創新專案商品化的效率，使多項新產品推進市場的速度加 快，創造獲利機會。因此，提升產業獲利能力永續經營的創新策略，須著重於研 發新資產的專案管理技巧、多項計畫之風險評估能力、以及建立上下游互補關係 網絡提高商業化效率等發展方向。
屬 於 中 介 型 演 變 （ intermediating evolutionary ） 及 徹 底 型 演 變 （ radical evolutionary）之產業，其核心活動皆受創新策略之威脅，且可能因此危及公司與 購買者長期供應商之間的關係；然中介型演變產業的核心資產雖仍可發揮作用，
但因消費市場等大環境結構的改變，迫使企業思考多種運用核心資產的方式，建 立新的支援活動及新的消費群，以延續公司獲利能力及生存機會。以汽車經銷業 為例，當購車者與與供應商對傳統核心活動不感興趣時，產業出現「反中介化」
(disintermediation)，這種消費市場環境轉變，使得原價值創造活動體系（退傭銷 售、原廠融資）出現過時且無太大進步空間的狀況，因此，發展新的活動體系變 得重要（例如推出車輛客製化、代理融資或檢修等）。中介型演變之企業在面臨 產業轉變時，把原資產拆解開來，減少現有的核心活動（購買者及供應商關係）
往來，建立新的關係網絡及消費群，重新布署資產與核心能力。
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徹底型演變（radical evolutionary）則是該產業動態發生創新突破，出現重大 結構性變化18，而出現核心資產及核心活動皆備受威脅之狀況。例如行動電話和
18 「結構性轉變（architectural transformation）」產業演變造成產業內部購買者和供應商關係受 到不利的影響而危及獲利力結構時，便發生了結構性轉變。
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資料來源：McGahan (2007)
在產業演變之過程中，企業的核心活動與核心資產受到威脅的程度可分作
二、創造型演變產業生命週期（Life Cycle）
每個產業皆有不同的生命週期，本研究僅討論文化創意產業所屬之創造型產
20 基礎性轉變（architectural transformation）一詞，延伸自「核心資產為產業提供耐久性 結構」的概念，當核心資產受到威脅，產業內廠商就沒有任何有價值的財產和獲利基礎。
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造的效率往往高於其他方法，產品銷量便會快速成長，早期採納者將取得產業主 導地位，並為網絡成員及購買者帶來更高的價值，而缺乏效率或不符產業標準運 營方式的廠商將會遭市場淘汰。
隨震盪盤整期後產業將會進入成熟期，產品數量成長趨於緩慢，經營成效優 異的產業龍頭鮮少變動，地位鞏固。最後，產業將進入衰退期，隨著產品銷量開 始下滑，市場競爭開始激烈化，產業龍頭可能出現低價策略，使全產業的績效皆 不佳。此時，為了提高產出成功產品的機率，企業將減緩新計畫發展，開始向競 爭者結盟，共享支援性活動體系。因此，產業中之業者開始出現須在現有競爭定 位和改變定位中進行策略選擇。
圖 2- 7 創造型產業演變的生命週期 資料來源：整理自 McGahan (2007) p.113 三、分裂時期三個子階段與策略選擇
當產業處於不同生命週期，企業所面臨之挑戰也不相同。McGahan (2007) 指出創造型產業分裂時期，企業須以三大子階段為策略目標，進行大量嘗試性的 行動方案，直至建立起三大面向皆成熟健全的經營體制，此時企業最有可能發展 出產業的主流模式。三大子階段如下：
1. 根據新構想產出突破性產品的專案控管能力；
2. 重複創造出新的核心資產能力；及
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McGahan (2007)認為分裂時期之策略有領導變革或追隨變革，維持或改變定 位這兩種決策方向，參見表 2-4 所示： 資料來源：整理自 McGahan(2007)
如企業期望領導產業變革，則於分裂時期必須達成前述三大子階段任務，事
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業策略之設定除須確保公司專案管理流程及創意管理機制已妥善建立外，更須向 外部支援活動體系拓展合作關係，追求更加穩固與高效率的內、外發展，三面向 皆有傑出表現之企業才有發展出主流模式之基礎。此外，企業的競爭定位分作維 持與改變兩類。不同定位之區別在於企業是否擁有受市場歡迎之競爭優勢，企圖 發展主流模式之企業應建立成本領導或差異化優勢，鞏固領導地位。
然而另一種策略為追隨產業變革，當企業無足夠的資源去推動創新策略及角 逐領導地位，採取被動學習的姿態，可以節省營運成本。因此，選擇此類型策略 之企業應鞏固內部專案管理運作的能力，使推出跟風產品的效率加速，即時推出 符合市場需求的產品。此外，為爭取更大的獲利空間，亦有必要釐清公司創造成 本領導或差異化之競爭定位。
針對創新策略與產業演變之間的關係何以帶動企業績效改善，McGahan (2007)指出，準確的策略制定可利用更少的成本卻更有效率的爭取及留住忠誠度 高的顧客群。此外，尚能透過深化與供應商的關係，建立起緊密而易於管理的支 援網絡，加速商品化的效率。透過掌握產業演變脈動制定因應策略，緊扣核心能 力延伸創新，可使得競爭威脅降低。換言之，策略制定與產業軌道的一致可為企 業帶來永續經營的機會。