第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
第一節 研究結論
企業必須因應外部環境的改變而形成階段性策略方向，並根據各階段之策略 定位，調整或建置企業內部結構與管理制度，以使內、外資源相互配合（Chandler, 1962）。為了創造最大價值，企業須隨產業發展脈絡持續成長，而制定協調公司 外部機會與內部資源的競爭策略（Porter, 1980; Spulber, 2004）。本研究運用 McGahan（2007）之產業分析架構，推論台灣文化創意產業目前正處於生命週期 之分裂期階段，產品的研發效率難以控制，使由創作到商品化至盈餘回收的速度 相當漫長且有預估困難。且文創市場的變動快，消費者喜好難以預測，所以競爭 與效仿的情況普遍，將產品推進市場後，市場迎新汰舊的步調卻非常迅速。在這 樣的產業環境下，企業是否具備推出新產品的能力，成為檢視企業能否生存發展 的重要指標。透過個案訪談了解 A、B、C 個案公司處於分裂期階段之產業環境 下，運用價值網絡進行內、外資源之狀況，分析企業個別發展的階段及面臨之問 題。個案公司發展階段可歸類為解決基本生存問題的「創業求生」時期、「延續 獲利」時期，以及「建構策略網絡」三大時期，並以此為依據，提供文創企業自 我檢視之模型供永續發展之參考。
個案公司發展階段之經營問題及策略方向分述如下三點：
一、個案 C 公司-「創業求生」時期
個案 C 公司的創業者，相較於個案 A 與 B 公司屬於最年輕且經驗最淺的經 營者，公司營運剛屆滿三年，仍有許多體制需在經驗中陸續建立，如公司的產能 效率因手工製造的緣故而難以提升，無法應付多樣化的顧客需求；同時身為專案 負責人、創作者與公司經營者的身分可能難以專注創作等，尚須面對於步調快速 的產業中適應及生存的挑戰。
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本研究將此階段定義為「創業求生」時期，處於該階段之公司，與其思考擴 張關係網絡，更須解決基本生存與獲利的問題，使營運狀況穩定，轉虧為盈。因 此，評估文創企業產生新構想的「創意管理」及「推動單一及多個專案」，即第 一與第二個子階段的效率，以確保其得以建立穩固的內部營運基礎，成為檢視企 業能否順利運作的生存指標，此為「創業求生」時期的首要目標。
二、個案 A 公司-「延續獲利」時期
經營已 8 年的 A 公司擁有基本的商品化基礎與獲利能力。然而，因所有創意 發想僅集中於一人身上，雖能維持品牌風格的一致性，卻也使得當創意人員有不 克因素時，進行中之專案進度將會因此停滯，造成重複產出創新資產存在有潛在 風險，更會連帶影響顧客關係的維持，與公司內部品牌核心創意人員被挖角的風 險。由此分析可知，A 公司維持或提升基礎生存的能力，鞏固獲利來源的穩定性，
係永續經營的必要條件。本研究將此階段公司定義為「延續獲利」時期。
此時期之文創公司已達成損益兩平，追求成長並延續公司獲利力則為公司係 否達成永續經營的指標。因此，企業將會進入核心活動網絡的深耕擴大期，重點 尤其在經營顧客與主要供應商等核心活動網絡的穩定性，即踏入第三個子階段發 展，促進獲利力直接且穩定提升為「延續獲利」時期主要目標。
三、個案 B 公司-「建立策略網絡」時期
相對於 A 公司，B 公司經營文創事業已有 10 年經驗，汲取過往失敗教訓，
既有熟練的專案管理流程與創意管理概念，又有穩固的核心活動支援體系。該公 司不僅處於持續獲利的穩定成長階段，更已朝向建立網絡平台，整合國內、外競 爭者的試驗專案持續擴大，企圖深化該公司在產業的地位，與擴大市場範圍；因 此，個案 B 公司已過「創業求生」時期，且已在建立核心支援活動網絡的「延續 獲利」階段站穩腳步，且進一步追求國內、外競爭者的合作聯盟，欲創造一個「策 略網絡」體系，以祈朝向領導市場脈動的主流模式前進。
「建立策略網絡」時期為企業欲超越穩定獲利，追求擴大利潤的進階發展。
當文創公司達到穩定獲利無虞時，企業除了選擇維持現狀，穩定發展外，資源較
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多且企圖成為產業領導者的企業，可能選擇以集中化或多角化的方式進行大規模 的實驗，增加創造出主流模式的機會，進而主導整個文化創意產業。一旦市場中 主流模式出現，同類型文創產業將脫離分裂期而進入下一階段的生命週期。上述 三家個案公司之發展階段定義整理如表 5-1 所示：
表 5- 1 個案公司發展階段定義
個案公司 階段定義 描述
C 公司 創業求生 專注於「專案管控」及「重複創造新核心資產」兩階 段，改善內部制度，穩定獲利力
A 公司 延續獲利 專注於核心資產及核心活動（包含價值網縱向之顧客 與供應者關係），鞏固獲利基礎或增加獲利回收效率 B 公司 建 構 策 略
網絡
維持核心資產及核心活動等維生基礎外，向價值網橫 向供應者及競爭者擴張，提出策略合作聯盟
資料來源：本研究整理
承上發展階段定義，結合 McGahan (2007)《創新的軌跡》之策略選擇，整 理出如圖 5-1 之發展關係，顯示個案文創公司發展之軌跡：
圖 5- 1 個案公司發展階段關係圖 資料來源：本研究整理
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藉由個案公司發展階段關係圖及個案資料，本研究歸納出檢視文創公司發展 階段的簡易架構，參閱圖 5-2 如下，以及策略選擇之決策原則，提供文創公司經 營者透過指標模型檢視組織內、外發展階段，瞭解該公司是否具備足以創造穩定 獲利之永續經營的條件，協助未來決策參考：
圖 5- 2 文創公司發展階段檢視模型 資料來源：本研究整理。
一、「創業求生」時期：追隨產業變革與維持競爭定位
文創公司成立初期，處於對內逐步摸索及提升內部運營效率，以充分發揮內 部資源創造獲利的時期。公司因應快速變動的市場，面臨到提高「專案控管」及
「重複創造新核心資產」兩階段效率的課題；在專案控管層面，主要檢視該公司 是否有健全的商品化流程以及足以承擔多項專案同時進行的分工制度；而重複創 造新核心資產層面，則針對公司創意構想產生的效率作深入瞭解，如係否有規律 的新品上市規劃或係否建立有助發展創意靈感之知識管理系統，以確保該公司可 以掌控創造獲利力的關鍵因子。此階段為公司維持基本生存最為重要的時期，能
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否在產業競爭下達到損益兩平進而獲利，擠升至下一階段，取決於公司的產能可 運作且收放自如，直至發展出創意流程獨立於商品化流程，使新核心資產能在不 影響生產線產能的情況下重複產生時，公司則正式跨入「延續獲利」的階段。
本階段策略選擇以「追隨產業變革、維持競爭定位」為主要建議，創業初期 且資本額小的文創公司需要將重點資源投注在創造獲利力之中，因此宜採較為保 守的姿態，追隨產業可能的變動，不宜任意採取核心能力外的策略定位。
二、「延續獲利」時期：追隨產業變革與維持競爭定位
本階段之文創公司已在「專案控管」及「重複創造新核心資產」兩部份子階 段通過考驗；為了延續獲利能力或促進獲利成長，處於此階段之公司應開始朝「價 值網絡縱向」之顧客及供應商鞏固核心活動體系之鏈結。透過強化核心網絡之合 作關係，不僅得以加快專案及回收獲利的速度，更能降低變動風險，產生範疇經 濟。此外，因應外部需求，增進組織內部實力亦為鞏固獲利力的重點策略。除檢 視該公司係否有維繫或強化核心活動網絡的機制外，更須了解組織內部對顧客需 求的應變體系，例如創意品質的控管，以及對創意生產及供應商之風險控管等，
以確保公司與時並進的正向成長。直至該公司持續有穩定獲利，表示其組織內、
外核心活動體系之資源運用得當，足以達到公司永續經營之目的。同時，在穩定 獲利基礎下，資源較豐厚之公司得以考量係否進入下一階段角逐產業領導地位。
值得一提的係，並非所有文創公司欲擴大規模創造更大的獲利，與其追逐成 長與擴編，許多文創公司更情願於產業中長治久安，借助小型組織的彈性與易掌 控性以保有自己的風格；因此，也有許多公司選擇停留在此階段，以「追隨產業 變革」及「維持競爭定位」為策略導向。
三、「建構策略網絡」時期：領導產業變革與改變競爭定位
在公司有穩定獲利的基礎下，欲創造更大的獲利及取得主導產業的領導大 權，文創公司必須發展出足以影響產業脈動的主流模式。因此，進入此階段之公 司開始向核心活動支援網絡外的對象擴張發展，意即與價值網絡橫向的競爭者及
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互補者建立競合關係，擴大公司在產業的範疇與議價籌碼。檢視此階段之公司除 以完整發展「專案控管」、「重複創造新核心資產」，以及「核心活動網絡體系」
外，更需拓展關係脈絡至核心活動以外之對象，建立穩固的策略聯盟，改變產業 以往運作模式。