第三章 研究設計
第一節 台灣文化創意產業發展之分析架構
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第三章 研究設計
基於本論文之研究目的為探討小型文創企業之經營與發展策略，因此採用文 獻蒐集及個案研究方法進行。首先，透過 McGahan (2007)《創新的軌跡》一書 中的產業演變理論作為了解目前台灣文化創意產業演變型態、生命週期階段，以 及產業事業單位策略假設的基礎；其次，以 Brandenburger and Nalebuff (1996)價 值網作為訪談架構，進行個案訪談，以訪談之原始資料分析文創公司的經營網絡 及發展目標，了解該企業本身之核心資產及及互補者、消費者所建立起之核心活 動體系，並透過文創企業訪談實例分析，驗證理論提出之策略假設可行性。
第一節 台灣文化創意產業發展之分析架構
本節將採用 McGahan (2007)於《創新的軌跡》一書所提供之辨別工具作為 分析架構（如圖 3-1 所示），透過定義產業演變軌道、瞭解企業所屬產業演變類 別之生命週期，以及階段性策略假設，期深入瞭解台灣文化創意產業之演變脈 絡。以下依序說明各步驟之內容。
圖 3- 1 分析產業演變軌道和演進之步驟工具 資料來源：整理自 McGahan (2007)
一、定義產業演變軌道
首先，文創產業中內企業的核心資產和核心活動為辨認其演變軌道的重要指
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標。透過文獻探討中學者對文化創意產業供應鏈之解釋，文創產業之價值創造可 概分為三層：原創型文創企業21、協助生產、再製、配銷物流、行銷包裝等功能 型專業機構，及文創商品的展演與銷售通路商。透過此三個層次劃分文創業者所 扮演的角色，使原初無經濟價值的創意構想，經由企業外部廠商的貢獻，層層創 造出商業價值，成為最終傳遞至消費者手中的文化創意商品，如圖 3-2 所示。
圖 3- 2 文化創意產業價值創造之供應關係 資料來源：本研究整理
承上圖文創產業供應關係概念，文化創意產業的核心價值（Core Value）來 自於具有國際競爭力的創造性與文化特殊性的商品或服務 (國藝會，2002)。文 化創意產物的優劣與符號創作者（symbol provider）有極大關聯性。因此，在文 化創意產業中，儘管必須仰賴產業內供應體系的再製、配銷、行銷與報償
（Hesmondhalgh，2006）等活動完成價值創造，但確保擁有創意發想能力的原創 型文創企業，提供源源不絕的獨創性（originality）創意及創新思維為產業發展 的關鍵。原創型文創企業能為產業網絡利害關係人創造獲利、帶來就業機會，又
21 意指擁有靈感發想及創作生產能力之文創企業。
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其所擁有之智慧產權於短時間內，不會因為時間流逝而失去其創造價值的潛力。
因此，根據 McGahan（2007）之定義分析，原創型文創企業以及其所擁有的創 作能力、品牌資產可被判定為文化創意產業中之核心資產；而產業內其他輔助創 作商品之再製、配銷、行銷等合作廠商與通路則屬於支援活動體系。提供支援活 動之廠商如取消與原創型文創企業合作達一年以上，造成產業整體獲利力受影響 而衰退，則該支援活動廠商於產業中具有不可或缺之地位，定義為核心活動。
為準確掌握台灣文化創意產業之演變軌道，本研究依據下列兩步驟來判定產 業所屬之演變軌跡：
步驟一、檢視產業於演變過程中核心活動及核心資產受影響的情形。
步驟二、評估核心活動與核心資產是否受到淘汰威脅。
文化創意產業主要以生產文化商品供給買賣為主業。然而文化商品非民生必 需品，消費者的喜好及習慣難以預測，因此廠商常利用大量製造新作品的手段以 平衡失敗作品與暢銷作品。此外，由於創意原生的過程難以控制，也使得文化商 品 生 產 成 本 高 ， 而 一 旦 原 版 出 現 ， 模 仿 再 製 及 複 製 的 成 本 卻 極 為 低 廉
（Hesmondhalgh, 2006）。綜上特質，可以得知文創產業中，企業將受到銷量難以 預估，以及產生新創意時所投入的無形成本較高等發展威脅，影響獲利表現。為 解決此問題，文創企業須創造競爭優勢並鞏固獲利來源。因此，透過增進專案流 程的效率及發展能孕育創意構想之機制，以加快新產品的推出的速度，分散獲利 來源，期降低被模仿、取代的傷害，使得文創商品整體市場推陳出新的速度快速，
競爭相當激烈。
由此可知，面臨產業演變的挑戰時，原創型文創企業（核心資產）將受到嚴 重的淘汰威脅，需要推出新策略以因應產業環境的變化；而相對於深受影響的核 心資產，文化創意產業內，其他輔助創作商品之再製、配銷、行銷與通路的支援 活動體系，卻毋須承受市場銷量難以預估，以及投入過高無形成本等發展風險。
因此，透過產業發展過程中，核心資產將首當其衝受到淘汰威脅，而核心活動則
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段。依據 McGahan（2007）之分析架構，台灣文創產業處於創造型演變生命週 期之分裂期階段。2007 2008 2009 2010 2011
營業額
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183,299 26%
192,797 32%
173,107 28%
220,965 29%
200,771 29%
970,939 29%
5 百萬-1 億 221,875 31%
212,527 21%
192,798 32%
217,731 29%
240,902 35%
1,085,833 32%
1 億以上 306,448 43%
205,904 34%
245,172 40%
321,696 42%
243,120 36%
1,322,340 39%
合計 711,621 611,228 611,076 760,392 684,794 3,379,111 100%
資料來源：整理自 2012 年台灣文化創意產業發展年報；財政部財稅資料中心
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三、產業事業單位策略假設
透過 McGahan (2007)提出的分析架構，了解屬於創造型演變的文創公司反 映在事業單位之經營重點。文創公司須維持核心活動體系（即核心資產之生產過 程所需之價值創造網絡合作）之穩定，例如擁有與重要客戶或業內供應商之良好 關係，並以該活動體系為基礎，優化核心資產進入供應市場之效率，透過創造多 項核心資產以提升獲利機率。此產業在初始投資前無法準確預測投資報酬率，常 須一次投資多項創新計劃，而在投入後須經過時間洗禮才能商品化，且問世後才 能透過市場反應及消費者回饋獲得大筆收入或是宣告失敗，因此屬於績效與獲利 變化無常之高風險產業。面對這樣的高風險，文創企業必須維持一套互補性的核 心活動體系，在不斷產生新產品或服務時，利用同一套活動系統的範疇經濟提高 生產效率、降低文創組織發展創新策略的作業成本。
承文獻資料所討論，分裂時期之策略有領導變革或追隨變革，維持或改變定 位這兩種決策方向（參見表 2-4）。文創企業如期望達到產業之領導地位，必須達 成根據新構想產出突破性產品的專案控管能力、重複創造出新的核心資產能力，
以及建立支援性核心活動體系三階段任務。因此，事業策略之設定除須於計畫管 理方面冒險與創新外，同時也必須建立支援性活動體系，追求三層面皆有傑出表 現才可能發展出主流模式，成為產業領導者。若公司資本較小，也可選擇採行追 隨策略，汲取競爭者過去的經驗，降低營運成本，然而推出跟風產品的風險在於 企業可能缺乏該商品所需的專案管理技巧，導致無法創造優異的營運成效。
文創企業要創造競爭優勢，亦需要於維持或改變競爭定位間做出合適的策 略。McGahan (2007)認為，於三個子階段中有某層面表現傑出的公司，採行維持 策略是比較有利的選擇；企業若採取風險較高的重新定位策略，公司須投入資源 以多方嘗試，汲取經驗，找尋競爭優勢之作法，可能造成企業財務週轉不良、產 能過剩等問題，但此策略作法在產業內主流模式尚未出現前採行，其成功機率會 較後期高。