創業之相關理論

Gartner (1985)認為創業的本質是建立新組織的過程，而創業過程的理論應該 包括：機會的捕捉、資源評估和獲取、新組織的建立、新事業的管理。William(1997) 提出的理論架構則包含：個人特質、機會、環境、風險、報酬。Timmons(2004) 的創業過程理論模型則包括：創辦人、團隊、機會、資源，並強調彈性與動態平 衡，認為機會、團隊、資源三個要素間會隨著時空變化而需要進行動態平衡。

Bygrave (2004)採納動態觀點提出創業的四階段，即為：創新、觸發事件、執行、

成長。以下分別進行說明：

一、Timmons 模型

Timmons 認 為 成 功 創 業 過 程 的 驅 動 因 素 是 創 辦 團 隊 (team) 、 機 會 (opportunity)、資源(resource)三要素間的動態平衡，而創辦人則是這些要素取捨 間的關鍵支點。Timmons模型認為創辦人是創業本身最關鍵的組成要素，一個好 的創業家應該具備足夠的技能和知識、能夠在市場中發現機會、知人善任建立適 合 的 團 隊 ， 並 取 得 充 足 的 資 源 來 支 持 新 創 事 業 的 運 作 。 另 外 ， 溝 通

(communication)、領導(leadership)、創造力(creativity)則是連結這些關鍵要素的重 要能力。Timmons模型提供了一個全面平衡的觀點來了解創業家進行創業的過 程。以下詳述三個關鍵要素之內容及相互之關聯性：

1. 機會：在Timmons的模型中，創業的過程最核心的是從找到市場的 機會開始，一個好的機會甚至比創業家本身的才能或領導能力更為重要，

因為對的機會確保事業長期的成功。機會本身的條件會決定團隊所需要的 資源組成、大小、形式等關鍵要素，而創辦人的角色便是要將這些關鍵要 素整合到團隊中以因應快速變化的環境。

2. 資源：資源的取得與配置必須隨著市場環境的變化而進行調整。

Timmons認為對於新創團隊而言，過多的資金不一定能夠降低創業的風 險，反而適當的資金壓力才能夠促使團隊提高效率、減少浪費、發揮創造 力。換言之，成功的創業家的任務應該是「極小化及控制」，而非「極大 化與擁有」。

3. 團隊：團隊的大小、背景、能力必須依據市場機會的條件做調整，

一個好的想法是否能夠被執行取決於團隊的執行力。即便有充足的資源，

不同團隊的表現仍會有相當大的差異，而一個好的團隊應該是能夠運用創 造力來降低機會的不確定性，並且能夠有效地因應不斷變動的外生因素和 資本市場條件變動。

Timmons模型的特色是其三核心要素組成一個倒立的三角形，創業團隊在倒 三角的底部。一般而言，在創業初期商業機會多但資源缺乏，三角形會向左邊傾 斜，而創辦人必須想辦法去尋找必要的資源來達成組織目標，使企業得以順利發 展。隨著新創企業逐漸發展茁壯，企業擁有了較多的資源，但是隨著組織制度、

結構固定後，相對地對應商業機會的彈性就會比較有限，導致倒三角向右邊傾

業的不同階段而傾向於某一種不平衡的狀態，創辦人及團隊便要在持續變動的環 境下尋求建立競爭優勢的機會和方法。關於Timmons創業過程理論模型，可以使 用下圖2-1來表示：

圖 0-2 Timmons model 資料來源：Timmons (2004)

二、 Bygrave 模型

Bygrave 認為儘管難有某項個人屬性能夠完全區分創業家與非創業家之間 的差別，但是在某一些項目上成功的創業家所展現出來的特質的確是較明顯。例 如：創業家的內控傾向(Internal lotus of control)是較高的，亦即這群人相 信人們應該對自己的命運負責，而他們也的確比較想要掌握自己的命運。在環境 的影響上，Bygrave 認為外在周圍環境對於人們是否會產生創業的意願有所影 響，而在創業的過程中亦會受到社會性因素、市場環境的影響，並且會因為創業 者的個人屬性而有不同的回應方式。

在Bygrave模型中將創業的過程分為四個階段，分別是：商業的想法或觀念 的創新(Innovation)、觸發事件(Triggering event)、執行(Implementation)、成長 (Growth)。此模型並強調在這些過程中，個人屬性(Personal attribute)和環境 (Environment)是影響創業的關鍵要素。下圖2-2為Bygrave創業過程模型：

圖 0-3 Bygrave model 資料來源：Bygrave (2004)

在初期創新想法與觸發的階段，個人的成就(achievement)、內外控傾向(lotus of control)、對模糊的忍耐度(ambiguity tolerance)、風險承受度(risk-taking)、個人 價值觀(personal values)、教育(education)、經歷(experience)是相當重要的。而外 在環境上，機會的存在(opportunity)、競爭(competition)、資源(resource)等條件則 是前期的的關鍵要素。

在中後期的執行與組織成長(implementation and growth)時期，一些其他的個 人 屬 性 則 變 得 更 為 重 要 ， 如 ： 遠 見(vision) 、領導力 (leadership) 、創業精神 (entrepreneurship spirits)、管理能力(management ability)、承諾(commitment)。

Bygrave 模型論及了個人、社會、環境屬性在新創組織成長中不斷在移轉的 挑戰，提供了研究者在分析創業家精神之於新創事業創立過程中可分析之要素。

三、人力與社會資本模型

Hung, Chen & Hsiao (2013)以人力資本與社會資本累積的角度來分析高科技 產業創業，並以台灣積體電路公司(TSMC)與趨勢科技(Trend Micro)為分析個 案。此理論架構認為創業者的人力資本和產業環境會影響創業者對於新創機會的 確認判斷，而創業者本身必須運用外部的社會資本以獲得資源、支持新創想法的 執行，最後成功建立成功的新創企業。經過論文之個案研究，發現人力資本、社 會資本、產業環境這三項要素的確與機會的確認息息相關。其中，個人過往的學 經歷會影響社會資本的累積，而社會資本的累積則會影響到資源的取得。另外，

創業家亦需要不同的人力及社會資本以最佳化成長機會，例如：新創事業的經驗 會幫助事業初期對於機會確認的判斷，而在過去公司工作的經驗則會在後段的時 期發揮益處。圖2-3 為此理論之架構概念圖：

圖 0-4 創業家、環境、機會與社會資本架構 Hung, Chen & Hsiao (2013)

1. 人力資本

人力資本指涉的範圍包括個體所擁有的專業、經驗、知識、名聲、技能(Lester et al., 2008)。然而事實上，在學術上具有領先知識的學者，雖然具有發展更多新 創商機的能力，但在確認何者能夠轉換為市場商業應用時卻未必能夠順利 (Lockett et al., 2003)。因此，具有相同技術領先地位的研究者究竟在確認商業發 展機會的能力上，是否具有同質性實為一個需要進行實證研究的問題(Wright, 2004)。Bhagavatula (2010) 認為，諸如經驗、專業技能、語言能力等的人力資本，

對於資源的取得以及機會的確認有直接的影響。然而，更多的人力資本要素及其 之間交互作用的關係仍待進一步研究。Hsiao (2013)在新創事業過程的研究架構 中，將人力資本分為：教育(Education)、工作經驗(Work experience)、新創經驗 (Venture experience)。

2. 社會資本

社會資本意指個體可運用個人的關係網絡以取得創業所需的資源及支持，包 括：朋友、同事、其他的聯絡關係(Boxman et al., 1991)。Nahapiet 和 Ghoshal (1998) 則將社會資本定義為「個體或一個群體透過自身所擁有的關係所能夠包含、取得 的實際和潛在資源的總和」。學術創業所需的資源可以分為內部及外部資源，其 中與外部研究機構的關係屬於外部社會資本(張永富, 2006)。Hoang (2003)從三個

Entrepren

方面來探討社會資本。首先是網絡的結構，意指在特定網絡中各個角色的互動關

Wernerfelt (1984)提出資源基礎觀點，將企業作為資產和能力的組合，透過 策略性資產及能力累積競爭優勢。企業依據自身異質的策略性資源與能力在市場 競爭，進而提升自己在市場的地位及獲利能力。Brush、Greene & Hart (2001)認 為創業公司所需要建構之資源應包括實體、財務、人力、技術、社會、組織等六 大類資源，且在新事業不同的階段必須建構必要的資源基礎能力以因應事業發展 需求。Alvarez & Busenitz (2001)認為在新創事業中，資源的異質性(heterogeneity) 與市場機會的發現息息相關，因此資源基礎理論適合用以分析創業家之決策、機 會認知、組織能力、市場競爭優勢建立。

資源基礎理論方面，可以由稀少性的資源著手。Barney(1991)認為具有價值 的策略性資源，必須有四種特徵，即：有價值、罕有、不可模仿、不可替代性。

Barney (1991)進一步在探討廠商的持續性競爭優勢時，由於要素市場的不完全競 爭，使廠商可藉由本身資源與能力的累積培養，形成長期且持續競爭優勢，稱為

「資源基礎觀點」。資源基礎觀點強調由內而外的分析企業競爭優勢，企業內部 所擁有的資源在一定程度上是可以通過「VRIN」來解釋。在此，VRIN 分別代 表：

1. Valuable，即有價值的資源，它是公司構想和執行企業策略、提高效率和 效能的基礎。

2. Rare，即稀少的資源，資源即便再有價值，一旦為大部分公司所擁有，它 也不能帶來競爭優勢或者可持續的競爭優勢。