社會資本對商業模式之影響

創辦人社會資本以及對於群聯電子發展的商業模式之影響，說明如下：

在2000 年潘健成及另外 4 個股東成立了群聯電子，成立後也開發出了隨身 碟的系統控制單晶片，這也是全球第一顆 USB 快閃記憶體的系統控制晶片。但 因緣際會下，剛好有客戶有須要隨身碟的產品，而隨身碟的基本構造主要是系統 控制晶片及Flash 快閃記憶體加電路板及塑膠件外型。因此，潘健成團隊初期為 了公司運作因此為了客戶須要也做出了客戶所須要的隨身碟成品，但也從成品開 發的過程中了解到了賣成品的利潤及營收竟比只賣IC 還好，故也因此踏入了成 品的製造。

因此，成品對他們團隊來說雖然沒有什麼經驗，須要重新學習摸索模具跟塑 料的知識及技術，且成品的初期訂單很少，因此成本偏高。而那時候也都是以工 程師手工用刀割以三秒膠來黏比較像家庭手工業。沒多久有一次突然接到了一個 2000 支的大單而改由工廠來打件，也因此有了工廠組裝的生意模式出來。從隨 身碟的單晶片開始及隨身碟的生意，群聯生意開始有了很大的轉機，2001 年巳 開始獲利。故群聯的生意模式從此確定它有兩部分的生意模式：

1.單晶片控制 IC； 2.成品模組的生意。

因此，由全球產業概況對照群聯電子的營運狀況，可說群聯電子的奠基時期 受惠於Toshiba 的供貨支持，加上掌握 controller 技術，因此取得將近四成的 Pen Drive 市場占有率，對於後續的快速擴張，提供有利的基礎。

如潘健成自傳所述，在公司創立之初，潘健成認為電子產品都需要快閃記憶 體，這就代表市場還會持續成長，而經營公司就是要「用心」，「過程中有不對的 地方就要修正，不要造成公司制度僵化，保持有效率的彈性運作。」因此，除了 公司本身用有的IC 設計技術能力之外，他並不排斥其他的可能性。

實際上，真正的創新必須貼切使用者需求，而不是一昧追求困難技術的實 現。創新必須確實能夠滿足顧客的需求、解決客戶實際所面對的問題，否則便不 能稱作是好的創意。因此，成功的把本身的技術專長在結合商品買賣的附加價 值，成為新的專業的OEM 大廠提供給各家品牌商及貿易商不同的半成品，省去 了跟原廠購買FLASH 的跌價風險，並且一併把的採購風險及工廠管理的成本也 省去，如此相對的也提高了群聯對於日本的 FLASH 大廠 Toshiba 的購買實力，

而成為Toshiba 很大的 IC 購買大客戶，使的它在 FLASH 缺貨時可以拿到穩定的 貨源，同時也不斷增加新的下游客戶，也享受到了FLASH 漲價所帶來的暴利。

潘健成也了解到這一行業的投機之處，是因為FLASH 的漲跌也是客戶的不 穩定因素，因此一開始與各廠商做生意時，它會以長期經營的角度來挑選客戶而 不是以短線投機的客戶為優先，故它公司的客戶主要是全球各地區的品牌通路商 為主要的客群，因他覺得挑正直，長期耕耘的客戶才是公司長期成長的基本，群 聯電子是以技術發展為基礎核心價值的公司，也相信只要技術好，服務品質佳，

客戶自然會跟著群聯的成長也穩定的成長，如此不以賺投機財的穩健經營方式也 讓群聯在未來的成長中有了一批穩定的客戶及業績。

也因此，群聯2004 年 12 月 6 日以 77 元掛牌上櫃以來，2008 年股價最高曾 衝上739 元，之後遭遇金融海嘯，股價最低曾下探 36 元，2009 年 5 月開始，股 價即穩健維繫在150~270 元水準，公司體質普受投資人認同。潘健成直說，過去 創見、威剛與勁永是台灣記憶體模組的3 大天王，遙不可及，但時至今日，群聯 全年332 億元的營收規模及股價水準，反讓對手望塵莫及。

此外，在這個時期，找上游廠商東芝入股，是群聯成立早期的一個重要正確 決策，也是後來讓公司存活的關鍵。因為，大廠的專利保護傘，能降低被控告的 機率，也能確保上游貨源。這個決策帶來的影響如下：

1. 技術方面靠大廠專利保護免於被告： 於行情價賣給群聯。潘建成無法形容心中的感動，暗暗發誓：「We'll never say NO to TOSHIBA！」（我們絕不會拒絕東芝的請求）此後，群聯和東芝這兩 個商業夥伴，多了一層金錢買不到的患難友誼。 場出貨規模最大且成長速度最快的Flash memory card 相關產品線。在這段期間，

潘健成強化了與Toshiba 之間的關係，對於社會資本的經營更加注重，也成為取 得穩定供應貨源的保證。

如自傳所述，潘健成一直認為做生意說穿了就是在做人，他覺得做生意是很 簡單，不須要什麼特別的方法也不用什麼手段，如大家要耍手段用方法那大家在 無形中會浪費很多的時間在雙方的不信任溝通上。且如做生意大家說明白也都直 來直往那大家不就可以讓生意更快速完成，且要知如果是以騙人的方式，最多也 只能騙一次往後大家也不會很願意與他合作生意的。

生意要做的長久，彼此一定要有信任關係，如沒有信任關係那生意至多只是 做那麼一次，不會在有下一次，但公司在未來如要成長，不僅要靠原來的產品線 維持，也還須要有新的產品線來增加業績。而新產品線相對的也須要有新的客戶 群，那新客戶如何來？故有好的信用口碑是很重要的，如有好的信用關係又有好 的品質及服務，那要吸引及開發新的客戶也相對容易，甚至也會自己找來，如此 找出可以長期合作又可以信任的客戶，如此就可以專心把生意做好，而不用跟客 戶喝酒開會應酬。

另外潘健成也有很深的體會：做人會物以類聚，做生意也是如此。對於值得 信任、尊敬的客戶、供應商他會很認真的去維持雙方的合作關係。但相對的如是 惡意、惡搞、欺騙的客戶及供應商，他也會不客氣用很強硬的方法來應對。很多 生意的事情還是回到根本來看，只要群聯夠健康，技術夠好，又有信用且樂於助 人由其在人缺要幫忙的時候，只要說一聲，潘健成一定會很願意幫助的，如此也 愈來愈有人緣，公司的生意及生意往來的貴人也是愈來愈多。

事實上，潘健成也因為秉持著這一套做人做事原則，讓一群才由學校剛畢業 的年輕人所創立的群聯電子，在成立的隔年就創造出1 億 4,000 萬元的營收。在 2007 年，記憶體市場過度供給，價格下滑，換成東芝請群聯用高於市場行情的 價格買貨。一筆注定要賠錢的十多億生意，潘健成二話不說簽字同意，算是回報 東芝的知遇之恩。他和Toshiba 建立的革命情感，更是他屢次度過難關的重要關 鍵。

潘健成作風很鮮明：「人家幫我，加倍奉還；人家整我，一定算帳！」對於

資源

 人力資源：交通大學、工研院創業育成中心 的環境

 科技新知：設計出全球第一顆 USB 快閃記憶 體的系統控制單晶片

 財務資源：日本東芝投資

成果

 2000 年 5 位交大伙伴創業

 2001 年日本東芝投資入股,隨身碟上市

 2004 年公司掛牌，經營管理成長擴充

 2008 年金融風暴遇難關，重啟二次創業精神, 再度成長壯大

 2016 年調整產品策略方向，有機會上達 500 億年營業額

資料來源：本研究整理

綜合前述，群聯電子創辦人本身的社會資本對於群聯電子在各階段的發展可 說是具有重大的影響。從創辦初期的市場機會辨識，到第一波成長，以及第二波 的再創業過程，都可見到「貴人」，也就是社會資本對於商業模式穩定的作用。

各階段的主要社會資本型態以及影響，整理於圖4-11。