國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第貳章 文獻探討
第一節 動態競爭
最先在理論中提出市場競爭具有動態性係源自於Schumpeter(1950)提出的
「創新破壞論(creative destruction)」，內容主要講述企業如何藉由行動(act)與回 應(react)來追求市場機會(Schumpeter, 1942)。而動態競爭的分析主要就是將焦點 放在攻擊者與防守者之間的互動，尤其重視辨別直接、間接與潛在的競爭對手 (Chen, 2012)。動態競爭的本質是「動態性(Dynamics)」與「相對性
(Relativity)」，藉由動態性表達競爭優勢往往會因為競爭者之間的行動和回應變 得難以維持，因此需要持續採取行動；相對性表示從每家企業角度看出去之任 何一個競爭者都具有獨特性(Chen, Smith, & Grimm, 1992)。相比 Porter(1980)的 五力分析進行與競爭者相關的分析時仍是停留在以「靜態」的產業層面來描述 相關之業內競爭者的威脅。除此之外，也有不少「奧地利學派(Austrian
School)」的學者認為競爭不應只是一個靜態市場狀況(static market condition)，
而是一個動態市場過程(dynamic market process)(Jacobson, 1992)。為了要詳細 的描述出企業在進行競爭行為中的攻防過程，Chen(1996)提出了「競爭者分析 與廠商間對抗的整合性架構」(圖 1)，使企業能夠更有效率及準確地的找出市 場中主要的競爭者，藉由AMC 模型(awareness-motivation-capability)協助預測 競爭過程中所可能的回應；並以增加我方的行動績效為目標並執行策略提升對 手在回應時的障礙，期許在最後能夠創造出的具有延續性的競爭優勢。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 1 競爭者分析與廠商間對抗的整合性架構 資料來源：Chen (1996)
一、競爭者分析
在競爭者分析當中，是為了要審視企業在產業中的競爭地位以及釐清企業 之間對抗互動的市場行為(Caves, 1984)。Chen(1996)贊同 Hatten(1987)提出策略 群組的學者僅強調策略形貌而不主張辨識競爭者；因此當策略群組的方法拿來 探討競爭者的分析時，容易導致選擇了有相似策略但完全不同市場的企業成為 競爭者(Kotler and Armstrong, 1989: 496)。要是在同一策略群組中廠商的相似性 越高，更能夠感覺到彼此之間的互相依賴性，競爭程度也就會越強(Caves &
Porter, 1977)，也更能符合前述競爭者的目的。另外就上述討論只僅限於在個別 市場層級，不是廠商層次(Eliashberg & Chatterjee, 1985; Weitz, 1985)。從廠商層 級來看產業競爭者的分析中，以資源基礎觀點討論的學者(Barney, 2000; Conner, 1994)在以策略或資源區分廠商過程中做出了每一個廠商都是獨特之假設意即競 爭者分析也是一種以廠商為個體的分析。Chen(1996)將競爭者定義為在同一個 市場中提供相似的產品給相同族群的企業(Chen, 1996)；或是在不同的市場中，
使用相似的技術或能力競爭之企業。因此在進行動態競爭的競爭者分析中，便 以市場共同性與資源相似性進行兩個不同角度分析。
市場共同性係指企業與其競爭對手在市場的重疊程度，企業的策略重要性
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
與其競爭對手的競爭者強度決定了雙方的市場共同性(Chen, 1996)。然而因為市 場的複雜多面向，根據不同的目的會對市場做出不同的定義(Day, 1981; Porac &
Thomas, 1990)，像是產品種類、地理區、消費族群…等不同分類。兩家企業的 就競爭市場會因定義不同而有不同的分析結果，就算雙方的營收來自相同的或 相似的產品，造成雙方在產品別市場的共同性程度上升，也有可能因為營收來 自於不同地區或是不同的族群，使得兩家企業之間實質上影響範疇沒有想像中 的那麼大。
資源相似性則是指企業與競爭者之間在擁有的資源類型及數量上的相似程 度(Chen, 1996)。若將廠商視為分析的對象，根據資源基礎論的觀點，認為廠商 是由有形、無形資源及能力的獨特組合(Penrose & Penrose, 2009; Wernerfelt, 1984)，代表在探討資源相似性的過程中，任何能夠提供企業在競爭過程中取得 競爭優勢的，都可以視為資源。擁有相似資源類型的公司，在同一市場上競爭 時可能會有相似的策略性質與優劣勢；要競爭過程中，擁有越多元的資源組 合，越能夠以多樣化的決策取得市場競爭優勢。
在定義市場共同性與資源相似性後，Chen(1996)將上述兩項指標進行結合 並提出競爭者分析的架構。該架構主要係將市場共同性與資源相似性各置於一 直角坐標係中的橫軸與縱軸，其中圖2 以兩不同圖形表示資源的相似性、重疊 的部分則是兩家企業市場共同的部分，並以圖形表示競爭者之間的關係。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 2 競爭者分析架構 資料來源：Chen (1996)
首先在第一象限，指的是企業與競爭者之間有高度的市場共同性也有高度 的資源相似性。當競爭對手是位於第一象限，代表雙方最直接且明確的競爭對 手，像是台灣面板雙雄友達與群創，雙方在面板製造業中，既擁有相似的技 術，在地區或產品端市場又有高度的重疊。
第二象限係指企業和競爭者間具有高度市場共同性，然而資源相似性低。
通常在市場中，兩家企業往往會被認為是在垂直供應鏈上的競爭者，像是群創 與友達原先都是單純進行面板生產將面板賣給電視品牌公司；同時由電視代工 廠康冠、兆馳…等則幫助電視品牌商進行組裝。然而像惠科、群創…等面板廠 在2017 年也都持續在進行下游電視代工業務的整合，對原先只有代工業務的廠 商就會造成最直接的影響。
第三象限代表企業與競爭者間不論在市場共同性還是資源相似性都很低，
表示競爭者雙方客群或競爭地區的不同加上擁有的資源能力也不相同，以現階 段對企業而言是較不具有威脅性，不會受到來自競爭者施予競爭壓力。像是
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2012 年時中國大陸的京東方因為建廠速度較晚，在面板尺寸上的產線與面板技 術都和當時市場龍頭三星（以OLED 為研發方向，且產線靈活）無法匹敵，然 而當京東方的產能持續增加且進入量產後，又用盡辦法獲取到面板技術後，對 於三星或是其他面板廠商的威脅就會變的很大。
最後在第四象限，企業與競爭者雖然市場共同性不高但是資源相似性卻很 高，這就是市場中典型的潛在競爭對手。雖然目前雙方在市場相似性上的不 同，由於擁有的資源很相似，而且此種競爭對手容易被企業忽視，在未來有很 大可能性成為直接的競爭對手。群創在還沒有進行併購前，主要是在製作液晶 監視器的面板，而友達是在做液晶電視面板，雙方在製程技術很相近，但是投 資的產品不同；在群創進行併購後，吸收被併公司的產能(資源)與客群(市 場)，導致群創在短時間內，產品營收比例就和友達的比例越來越像，競爭態勢 變更激烈。
企業通常只會注意到在同產業中的競爭對手，然而在Chen(1996)提出的競 爭者分析架構下，不僅辨識同產業中的競爭對手外，更能夠發現潛在競爭者的 存在。另外，Hsu and Chen (2006)也在競爭者分析架構下針對市場共性與資源相 似性提出實際的計算方式，並將其定義為市場範疇共同性(Market Scope
Commonality)與資源部署相似性(Resource Deploy Similarity)(Hsu & Chen, 2006)。該公式在主要是能夠在擴展原有的四個象限，進一步將每個象限中的角 色再細分，同時加上時間變化的因子，可以看出變化過程雙方的態勢。
二、察覺、動機、能力(AMC)
進行競爭者分析，辨識出主要的競爭對手後，企業會需要去了解及預測競 爭對手會如何回應我方進行的攻勢，推演競爭對手可能的回應，並提前進行下
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一步的策略(陳明哲, 2012a)。為了要檢視企業與競爭對手之間的競爭關係 Chen(1996)提出「AMC(awareness-motivation-capability, 察覺—動機—能力)三 環透視法」，如圖3，該概念也可幫助企業預測競爭對手在回應的意願、方式、
時間…等。
圖 3 AMC 在競爭回應中角色 資料來源：陳明哲 (2009)
根據動態競爭觀點，市場共同性與資源相似性是預測競爭行動和回應的可 能性，而察覺、動機與能力是做為這些競爭行為的驅動因子。察覺係指競爭行 為中的防禦者意識到攻擊者採取策略行為，以及該行為對防守者的影響及意涵 (陳明哲，2009)；因此察覺也被認為是任何競爭行為的前提，與市場共同性與 資源相似性成正比(陳明哲，2012b)。動機是指對於攻擊者所做採取之競爭行 為，防禦者有無回應或採取行動的誘因，而市場共同性的高低通常是會影響防 禦者採取行動/回應動機的大小。至於能力是表示防禦者為了進行策略攻擊或回 應攻擊者時所需要的整體能力，因應資源相似性的高低會影響防禦者在進行回 應時採取的形式。Chen and Miller (1994)認為察覺、動機、能力三項競爭的驅 動因子是環環相扣，要是缺少其中一項就不會有競爭性回應產生。例如，企業 可能會察覺到與競爭者的攻擊行為，同時雙方有高度的市場重疊也造成企業有 回應攻擊方行動的動機，然而卻有可能苦於沒有能力回擊而不能有所做為。因 此，攻擊方通常會透過阻斷任一驅動因子，減少來自競爭者的回應，創造自身
‧
三、結果與回饋循環(feedback loop)
企業在一連串競爭的過程後，能藉由可見的組織績效(Organizational Performance)來分析競爭的對抗效果(Effects of Rivalry)(Chen, 1996)。組織績效 會因為競爭的客體不同而有不同的衡量方式，例如爭取市場就能夠以市場佔有
Hofer & Schendel(1987)對持續性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage) 的定義中包含了一個企業特有且能持續超越競爭對手的能力。其中，動態可持