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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第陸章 結論與建議
第一節 研究發現
一、友達與群創的競爭動態
本研究欲根據第肆章、第伍章之分析研究來針對本研究所擬之研究問題進 行回答。
(一)群創在 2010 年進行三合一併購(統寶、奇美電)後，與友達之間在市場及資 源上的變化為何？
本研究針對市場的變化分為產品應用別市場與地區別市場，產品應用別市 場可以了解雙方在營收來源上的相似程度及策略實施後的成效；地區別則可以 觀察兩家公司在地區拓展上的推廣策略相似度。
1.市場共同性
從產品應用別與地區別市場相似度來看，根據第伍章分析之結果，產品應 用別市場相似度從2010 年到 2017 年間，以 2013 年為轉折點呈現先上升後下降 的趨勢；而地區別的趨勢則是迥然，以2012 年為轉折先下降後上升。
造成產品應用別市場共同性先上升的原因主要係因為群創在液晶電視的營 收佔比大量提升。首先，群創合併後初期生產線的調整運作所致，群創在合併 前主要產品線是生產液晶監視器，約佔八成總營收來源，在與統寶、奇美電進 行合併後，接收兩家公司原先客戶訂單與生產線，因此稀釋原先液晶監視器的 營收佔比。其次，中國大陸液晶電視市場需求增加，如同第肆章所述，隨著電 視技術的替代加上政府的政策扶持，讓中國大陸在金融海嘯過後，市場最低迷
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致群創在台灣地區的營收上升。加上2015 年的紅色供應鏈危機，台灣對中國大 陸出口維持入超，中國大陸的應收來源持續下降，使得兩家公司的地區別營收 組成越來越相似。
圖 23 友達地區別歷年營收(十億新台幣) 參考資料：彭博資料庫，本研究整理
圖 24 群創地區別歷年營收(十億新台幣) 參考資料：彭博資料庫，本研究整理
2.資源相似性
友達與群創在專利資源的獲取相似性上，根據第伍章進行的分析，雙方在
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獲取專利資源的領域很相似，儘管有高低差異也都介於88%到 93%之間，變化幅 度不大，代表兩家公司所擁有的專利資源部署的領域都很相似，顯示雙方在整 體的研發方向如出一轍，可想而知競爭性也相對提高。
另外，在技術資源獲取上，2011 年到 2013 年間，兩家公司在技術資源獲 取上的領域性質比較像，主要係因為當時雙方進行的研發及推出的產品大多都 是在追求面板的省電低功耗、高畫素、輕薄、窄邊框…等固有需求；或是在電 視面板的新興技術，3D 應用、觸控技術…等。2014 年後，雙方的技術資源開 始有了分歧，主要是因為友達從這段期間開始將重心移轉至利基市場，除了在 大眾化產品中，針對高階用戶進行研發，針對不同商用型面板的研發，像是公 共訊息顯示器、車用面板…等；群創則是持續在研發觸控面板技術，將新技術 與各種應用產品進行結合，提升產品頓消費者的附加價值。此外，群創在商用 型面板中，是切入醫療用市場及大型公共面板市場，與友達研發的方向也逐漸 朝向不同方向進行研發。但值得注意的是在2017 年，兩家公司都持續針對下一 代面板MiniLED、MicroLED 進行相關技術研發。
(二)友達與群創在 2010 年到 2017 年間，雙方所採取的策略模式是什麼？
根據第伍章的分析，友達與群創在2010 年到 2013 年之間，主要的營運方 針係針對主流產品而進行的價值提升策略，友達主要利用觸控技術、高畫質技 術(4K2K、面板世代提升…)、3D 顯示技術、製程技術(窄邊框、輕量化…)…等 增加一般消費型電子用品的附加價值，而群創除了在上述技術中都也有發展 外，在尺寸上的發展更是無人能出其右，為了能製造差異化，群創先從液晶螢 幕的尺寸進行區隔市場，再發展高畫質技術，帶領起市場4K2K 高畫質技術的 發展。2013 年底，隨著當時轟動一時的 3D 顯示器被市場認為以失敗收場後，
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友達的策略導向由追求產能轉變為生產高技術、高價值產品，除了持續在面板 技術上仍有著墨，友達也將研發重心移到商用型面板上，以產品結構組成差異 化為核心，減少主流消費性電子用品的生產，開發未被滿足的藍海市場，像是 車用面板或大型公共顯示器…等。而群創在2014 年開始，持續發展觸控技術，
藉由在2012-2013 年間在觸控技術上有發展自家的生產線，進行垂直整合，因 此在中小型觸控面板上有所發展，強調觸控技術、窄邊框、輕薄…等，另外也 針對醫療用市場進行商用面板的研發。
(三)每一階段的策略實施會如何影響雙方在市場及資源上的變化走勢？又是如 何影響下一階段的決策？
根據第伍章表 15 到表 18，可以發現在 2010 年到 2013 年間友達與群創的 策略都是為了追求更多訂單，藉由持續研發技術，提高主流消費性電子產品的 附加價值，因此順應著市場需求，雙方的產品應用別市場共同性也就越來越 高；然而2014 年開始，友達開始積極發展高價值、高技術商用型面板；群創則 是往中、小型面板進行持續的發展，從2014 年開始，雙方的產品應用別市場共 同性也就隨之受影響下降。以本研究之結果顯示，策略執行後的結果會直接影 響到下一次競爭的競爭者分析之態勢，然而雙方的競爭者分析態勢並不是影響 企業做出策略的唯一依據，以下是本研究以動態競爭觀點分析友達與群創的競 爭動態時的發現：
發現一、兩企業在擬定競爭策略過程中，即使雙方市場共同性有持續升高的趨 勢，卻不是影響策略決策與執行的唯一因素。
例如：2010 年到 2013 年間友達與群創進行的策略都只在以技術研 發、新體驗，增加主流消費性電子產品的附加價值，而雙方提出來的 解決方法大多大同小異，也沒有成功製造太大的競爭優勢，產品應用
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別市場相似度也持續提高。受限於面板公司規模，為了填滿產能，也 盡量接單量大的消費型電子面板訂單，造成營收的產品比例容易受到 市場需求趨勢影響。
發現二、多樣化的市場需求及高度的產業競爭是觸發兩家市場共同性極高的企 業開始走向市場差異化的關鍵因素之一。
例如：2013 年，日本三大企業事業部合併、三星集團子公司與其他事 業部合併、中國大陸華星光電與京東方的8 代廠進入量產，市場中競 爭對手有的採合作、有的急起直追進入量產。友達意識到不能再獨自 研發或在主流市場與其他公司拚產能，因此減少手持裝置面板的製 造，擴大商用型面板的研發，創造產品營收來源的差異化；群創則是 跟隨著智慧型手機持續的發展，以高附加價值的面板技術(觸控技術、
窄邊框…)提升公司的競爭優勢。
綜合上述兩發現，任何產業中的競爭策略之制定不應只受到兩競爭者內部 間的競爭態勢影響而已，許多外部因素，例如市場需求或是產業競爭也都會是 影響兩家企業在策略制定上的因素之一。因此本研究認為可以將動態經爭與產 業態勢變化進行結合，在進行分析時可能更符合現實趨勢。
二、動態競爭架構在競爭動態上的適配性
Chen(1996)動態競爭理論的「競爭者分析與廠商間對抗的整合性架構」架 構原型能夠專注於競爭者雙方，將彼此在競爭中行動與回擊過程以一個有系統 且具邏輯性的方式紀錄及探討，然而，根據上一節末的發現，在探討友達與群 創的競爭態勢時，單靠上述理論架構要完善的描述出雙方的競爭動態似乎有些 不足。兩家企業之間在競爭上所做的策略，其影響範圍本應就不只僅限於競爭
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圖 25 複合式分析架構 參考資料：本研究整理
若是要了解哪些類型的外在因素對競爭影響較大、明顯，可以藉由巨觀的 產業分析(五力分析、PEST…)，了解產業趨勢，進而蒐集有用資訊。架構中的 市場共同性除了是會影響競爭對手採取行動的動機外，也會成為雙方採取行動 後及驅使下一次行動的績效指標之一。進行分析後以市場趨勢分析結果為主，
輔以競爭者分析，進行適當的決策，避免在與競爭對手互動的過程中一味為了 差異化而迷失在市場中的定位。策略的制定、能力的累積、策略的實踐乃至於 產生成效有短期、有長期，然而在中間的任何時間點都會受到許多不同內、外 在因素影響，也代表每一個階段競爭動態產生的績效與影響會持續造成外部市 場/環境與內部資源/能力的改變，也更間接顯示競爭的態勢永遠都會是動態 的。