第二章 文獻探討
第二節 動態競爭
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第二節 動態競爭
「動態競爭」為陳明哲（1996）提出之理論。此一理論聚焦於「廠商間的競 爭對抗（Interfirm Rivalry）」，認為廠商若想取得優勢，就必須採取競爭性行動，
但競爭性行動也會激發競爭對手的回應，進而產生連續的競爭性行動與回應
（action－response）系列競爭性行為。
以往探討競爭的重點大多專注於策略群組、產業、產業群組或更高的分析層 次上。動態競爭理論則是專注於廠商層次的互動，以競爭性行動與回應的對偶
（dyad）關係為分析的重點，恰可與波特的產業結構（industry structure），以及 產業聚落、策略群組（strategic groups）等理論互相補充。應用動態競爭理論，
將有助於判斷、預測競爭對手的下一步動作。
動態競爭理論以「市場共同性（Market Commonality）」及「資源相似性
（Resource Similarity）」來預測競爭性行動與回應的可能性。競爭性行為包含三 項驅動因子：察覺（Awareness）、動機（Motivation）、能力（Capability）。察覺 為任何競爭性行為的必要前提，它會隨著市場共同性與資源相似性的增加而提 高；市場共同性會影響廠商採取競爭性行為的動機；而資源相似性則會影響廠商 採取競爭性行為的能力。
動態競爭理論共可分為四大分析步驟：
步驟一、競爭對手辨識（Competitor Analysis）
分析兩兩廠商間的「市場共同性」及「資源相似性」。
以往對於競爭對手的判斷，無非就是指處於相同產業、提供相似的產品及服 務，或瞄準相同顧客的廠商。陳明哲（1996）則首創從市場共同性和資源相似性 兩個角度來辨識競爭對手。
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步驟二、分析競爭性行為的驅動力（Drivers of Competitive Behavior）
競爭對手的三大行為驅動力：察覺、動機、能力。
影響競爭對手對競爭性行為做出回應的最重要的三個因素，分別為：對競 爭對手行動的察覺（Awareness）、採取競爭性行為的動機（Motivation）以及採 取競爭性行為的能力（Capability）。這即是陳明哲的 AMC 分析法。
察覺、動機、能力，這三大要素若缺少任何一塊，競爭對手都不會對競爭行 動採取回應。也就是說，除非競爭對手已經察覺到你的行為，而且確實具備反擊 的動機與能力，否則競爭對手是不會採取回應的。
步驟三、廠商間的對抗：行動與回應（Interfirm Rivalry: Action and Response）
分析廠商間彼此的競爭性行動，以及針對競爭性行動做出的回應。
在辨識了競爭對手，並分析影響競爭性行為的三大驅動力之後，下一步便是 藉由研究廠商過去實際的競爭性行為，以掌握其採取行動或回應的特點，進而 能夠幫助預測其未來的走向。
步驟四、競爭結果（Outcome）
以市場及財務等數據來分析競爭結果。
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圖 2-1 競爭者分析與廠商間對抗的整合性架構 資料來源：陳明哲（1996）
市場共同性（Market Commonality）
市場共同性是指一家廠商與其競爭對手共同涉及的市場數目，以及個別每個 市場對於各廠商的重要程度。兩家廠商可能在多個市場中互相競爭。例如，美國 聯合航空公司和美洲航空公司在全美多條航線上競爭；麥當勞與肯德基在多個 國家的市場上競爭。
資源相似性（Resource Similarity）
資源相似性是指一廠商的有形資源及無形資源，與競爭對手在種類和數量 上的相似程度。每家廠商可以被視為是由有形、無形資源以及各種能力所組成的 特殊個體。一家廠商在產業中的競爭地位往往由其特有的資源組合所決定。另一 方面，廠商的資源稟賦（Resource Endowment）有可能限制該廠商的策略選擇。
擁有相似種類和數量的資源的兩家廠商很可能有相似的長處和弱點，因此，這兩 家公司也有可能使用類似的策略。
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圖 2-2 為運用市場共同性及資源相似性之競爭者分析架構，圖中重疊的陰影 區域代表兩個廠商市場共同性的程度。
圖 2-2 競爭者分析架構 資料來源：陳明哲（1996）
最後，關於「市場共同性」及「資源相似性」實際計算方法，Hsu ＆ Chen
（2007）進一步將其定義為「市場範疇共同性（Market Scope Commonality）」及
「資源佈署相似性（Resource Deploy Similarity）」，並提出以下衡量公式：
X⃑⃑ × Y⃑⃑
|X⃑⃑ | × |Y⃑⃑ |= ∑ Xi× Yi
√∑ Xi2× √∑ Yi2
比方，計算「市場範疇共同性」時，X1即代表 X 廠商在第一個市場的評估 數值（配合操作性定義），X2則代表第二個市場，以此類推。
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